Сечение плана продаж

Сечение плана продаж

Как составлять реальные и выполнимые планы продаж

Значительное превышение запланированного объема продаж – это так же плохо, как и невыполнение поставленных показателей. Но почему? Алексей Якунин расскажет о важности контроля «план-факта».

Планировать продажи, на основании прошлых периодов –
то же самое, что управлять автомобилем, глядя в зеркало заднего вида.

Эта статья продолжает начатую мной ранее тему реорганизации системы продаж.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить «правильные» планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а «народ» всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок – не резиновый, а конкуренты не спят.

Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

Но если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно выполняют свои обязанности. С другой же – есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

  • Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;
  • Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);
  • Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью – взятие заявки) – то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать. Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможности! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» – уже это крайне важно!».

Что же такое «планирование продаж»? В идеале – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файоля – «детализироваться на этапы»).

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям:

План по сечениям

1. По регионам – сколько и где продадим.

2. По продавцам – сколько и кто продаст;

3. По товарам – сколько и чего будет продано;

4. По периодам времени – сколько и когда будет продано;

5. По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет продано;

6. По характеру продажи – сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

  • Гарантированные продажи – сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющего компанию-продавца, потому что есть гарантированный, уже имеющийся, сформированный спрос. Данный вид продаж характерен для компаний, которые долгое время работают на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.
  • Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, то есть, от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры. Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!». К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому-либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела – формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

  • Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы – линейные руководители – коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.
  • Выполнение плана продаж – это не конкретная цифра (например, 200 тыс. руб.), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем выручки составил от 195 до 205 тыс. руб..
  • Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. То есть, если выручка составила 150 тыс. руб., то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тыс. руб. о бонусе не может быть и речи.
  • Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что выручка в интервале от 205 до 240 тыс. руб. является перевыполнением плана, и это должно поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тыс. руб.
  • Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

Пример. Планирование продаж в ассортименте

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например, выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны? Не будем отрицать, что компания зарабатывает на них не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В».Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются, как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тыс. руб. А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В». Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тыс. руб.; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая половина бонуса не выдается. То есть, основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

  • Планируешь продажи – планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».
  • Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям. Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.
  • План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы, вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

  • Планирование «от клиента». Идея планировать продажи компании на основании продаж прошлых периодов должна быть пресечена в зародыше! Нужно выстраивать методику планирования, основанную на анализе потенциала каждого клиента. То есть, план продаж любого продавца должен складываться из планов по каждому из его клиентов.

Статья впервые опубликована в блоге автора.

Как составить план продаж: образец и пример расчета планирования продаж

Что такое план продаж

План продаж — это инструмент развития компании. Если максимально коротко, то это план того, как бизнесу получить конкретный объём прибыли за определённый период времени.

Но не стоит путать план с прогнозом. План основан на чётко поставленных целях и действиях, которые необходимо осуществить для их достижения. Его фундаментом являются конкретные цифры, анализ и тщательные расчёты. Существует ряд способов, позволяющих разработать реалистичный и выполнимый план продаж. От простейших до сложных. Их выбор зависит от необходимой точности, детализации и ресурсов, имеющихся на разработку и реализацию плана.

Чем более детализирован план продаж, тем проще и реальнее его выполнить. Крупные планы необходимо декомпозировать на меньшие. А те, в свою очередь, на ещё меньшие. В том числе по отдельным направлениям и продуктам. Помимо плана продаж для менеджеров компании составляются отдельные планы для филиалов, подразделений, отделов и даже персональные для менеджеров и рядовых продавцов.

План продаж обязательно должен измеряться в деньгах, но ещё может и в конкретных действиях. Это полезно, в том числе, для сделок с длительным циклом. Также для них можно составлять планы на периоды, кратные циклам продаж с декомпозицией на меньшие периоды и единицах измерения в виде действий: звонки, показы объектов недвижимости, количество организованных мероприятий.

Бизнес, который не составляет планы продаж, чаще всего не выживает или не развивается. Если и растёт, то несистемно, больше благодаря эпизодической удаче. Любые компании, должным образом не анализирующие данные и не ставящие перед своими сотрудниками чёткие цели с понятным планом действий, несут высокие риски получения серьёзных убытков вплоть до банкротства бизнеса. Особенно в эпоху экспоненциально ускоряющихся изменений.

Кому и зачем нужен план продаж

Только около 17% компаний сегмента малого бизнеса регулярно составляют план продаж. Остальные либо вообще его не используют, либо планируют «на глаз». Часто можно встретить возражения, что в какой то сфере нереально планировать продажи. Якобы не та ниша, длительные циклы сделок, непредсказуемость спроса и т.п.

Обычно это не соответствует действительности. План продаж можно и нужно успешно применять фактически в каждой коммерческой нише. Как компаниям, занимающимся реализацией товаров оптом или в розницу, так и продающим услуги. Для любых видов бизнес-моделей: продажа, комиссия, подписка и т.п.

Компании среднего и крупного бизнеса обязательно планируют объёмы продаж. Именно поэтому они успешно растут. Если малый бизнес использует аналогичные подходы к планированию, то у него существенно выше шансы перейти в когорту среднего или крупного, стабильно развиваясь.

Наличие плана продаж позволяет чётко определить объёмы конкретных действий каждого сотрудника организации, а также её отделов, департаментов и рабочих групп.

План продаж позволяет поддерживать прибыль на заранее определённом необходимом уровне, но чаще всего увеличивает прибыль компании, позволяя ей расти, развиваться и масштабироваться.

Читать еще:  Система мотивации на основе KPI

Обычно планирование опирается на минимальный и максимальный объём продаж продуктов. Первый показатель необходим для элементарного выживания бизнеса, а второй — для наиболее возможной динамики развития, учитывая доступный потенциал производственных мощностей.

План продаж позволяет осуществлять контроль для своевременной корректировки действий и без паники в конце периода.

Он помогает анализировать и сопоставлять накопленные ранее и свежие данные. Делать логические выводы, предвидеть потенциальные убытки, адаптивно корректировать действия. Повышает мотивацию сотрудников. Помогает структурировать бизнес-процессы и распределять ответственность за каждый блок между соответствующими отделами и специалистами, что формирует дисциплину, поддерживающую порядок. Наличие плана продаж позволяет определить реальные возможности компании, её структурных составляющих и отдельных сотрудников.

Виды планов продаж

Основная классификация определяется горизонтом планирования. Чаще всего разрабатывается несколько планов продаж на разные периоды времени.

  • Долгосрочные стратегические планы на 5-10 лет. По факту больше похожи на прогнозы;
  • Среднесрочные тактические планы на 3-12 месяцев, прежде всего для руководителя бизнеса;
  • Краткосрочные оперативные планы продаж на месяц, неделю или даже день. Сотрудники постоянно видят выполняют они план или нет, это держит их в тонусе и повышает общую продуктивность не допуская ситуаций расслабления в начале более длительного периода и перенапряжения в его окончании с потенциальным риском невыполнения.

Оперативные планы нужны для анализа процесса выполнения тактических планов. А те, в свою очередь — стратегических. В связи с чем, в процессе реализации планов, они могут меняться и корректироваться. Также оперативные и тактические планы применяются для визуализации графиков, что позволяет отслеживать причинно-следственные взаимосвязи различных действий и событий, которые прямо либо косвенно влияют на объём продаж.

Возможно применение сценарного планирования, содержащего несколько вариантов потенциальных результатов, в зависимости от которых далее используется соответствующий следующий план.

Составление плана продаж пример

Подготовка к планированию

Один из основных планов — годовой, составляется заблаговременно за 2-3 месяца.

Факторы, влияющие на объёмы продаж делятся на внешние и внутренние:

  • Сезонность;
  • Политические;
  • Экономические;
  • Законодательные;
  • Рыночные изменения;
  • Конкуренция.
  • Ассортиментная политика;
  • Ценообразование;
  • Команда;
  • Маркетинг;
  • Изменения в системе менеджмента.

Соответственно, необходимо учесть потенциальное влияние этих факторов при планировании. Предварительно нужно оценить политическую и экономическую обстановку на интересующих рынках. Посмотреть актуальные законодательные инициативы и стадии, на которых они находятся. Произвести рыночный и конкурентный анализ, определить динамику спроса. Учесть собственное ценообразование, ассортиментную политику, потенциальные кадровые перестановки и изменения в системе менеджмента на соответствующий период.

После чего нужно изучить свою статистику продаж за все предыдущие периоды, эквивалентные планируемому по сроку. Если это год, то с помесячной детализацией. На основе этих данных необходимо определить причины снижения и увеличения объёмов продаж, а также выявить все возможные закономерности для дальнейшего прогнозирования. Полезным будет сформировать статистику с возможностью просмотра в разрезе филиалов, отделов, групп и по каждому продажнику индивидуально.

Важно поддерживать в порядке все необходимые данные о постоянных клиентах, чтобы наглядно видеть когда и что они покупают. Учитывать динамику развития компаний клиентов если сегмент B2B. Обязательно сегментировать. К примеру, канцелярия: родители школьников перед 1 сентября. B2B: пики — ноябрь и январь, провалы — в декабре и летом. Это позволяет определить механизмы увеличения объёмов продаж для каждого сегмента. К примеру, увеличение среднего чека или более частые покупки.

При планировании продаж постоянным клиентам обязательно стоит учитывать риски в виде их потенциального оттока — снижение платёжеспособности, конкуренция, изменение трендов — и предусматривать привлечение соответствующего количества новых клиентов.

Вышеперечисленные данные позволяют оценить то, что было ранее и может произойти за планируемый период. Благодаря этому, становится возможным адекватное целеполагание.

Желательно ставить 3 типа цели: минимальную, максимальную выполнимую и идеальную:

  • Минимальный план необходим для выживания бизнеса на грани рентабельности, самоокупаемости, когда для выживания компании не требуются дополнительные инвестиции.
  • Максимально выполнимый план содержит в себе норму прибыли, которая позволяет бизнесу расти и развиваться.
  • Идеальный план обычно нужен для того, чтобы было к чему стремиться при удачном стечении обстоятельств и достижении максимально выполнимого плана. Как правило служит для дополнительной мотивации самых амбициозных сотрудников и предполагает солидное вознаграждение за его выполнение.

После чего можно переходить непосредственно к формированию плана продаж.

Как составить план продаж на год

  1. Подготовить информацию, запросить у соответствующих отделов компании — экономический, бухгалтерия.
  2. Отделу маркетинга поставить задачи по формированию отчётов по внутренним данным за прошлые периоды и проведению соответствующих исследований. В том числе определить потенциал новых рынков, сравнить с уже освоенными, изучить конкурентную среду и ценообразование, выявить предпочтения потребительских сегментов и динамику их изменений.
  3. Проанализировать информацию, выявить коэффициент влияния сезонности, оценить рыночные тренды и динамику продаж за прошлые периоды.
  4. Определить объём годового прироста. У молодого бизнеса этот показатель часто колеблется в районе 30%, а у устойчивых компаний около 20%. При этом стоит заметить, что подобные показатели совершенно относится к стартапам, которые по определению являются проектами, находящимися в процессе поиска бизнес-модели для взрывного кратного роста и могут вообще ничего не продавать, а наращивать капитализацию компании.
  5. Распределить годовой прирост между привлечением новых клиентов и повышением прибыли при работе с уже имеющимися.
  6. Произвести декомпозицию с детализацией необходимых действий для достижения поставленных целей.
  7. Оценить кадровый ресурс. Определить необходимость повышения квалификации сотрудников, привлечения новых, изменения системы мотивации.
  8. Сформировать бюджет для выполнения..
  9. Согласовать и утвердить разработанный план продаж.
  10. Корректировать план в процессе выполнения, в соответствии с реперными точками.

Упрощённый алгоритм составления плана продаж для малого бизнеса

  1. Проанализировать ранее выполненные планы продаж за соответствующие периоды. Если планы продаж не применялись, то статистику. Желательно учитывать показатели конверсии на всех этапах воронки и средний чек.
  2. Понять динамику прироста за предыдущие периоды. Вычислить сколько процентов она составляет.
  3. Применить данный показатель к планируемому периоду — можно немного его увеличить, чтобы форсировать рост, а в конце периода посмотреть справились с таким темпом или нет.
  4. Распределить получившийся общий объём продаж между отделами и менеджерами по продажам.
  5. Ознакомить с планом сотрудников, поставить задачи.
  6. Корректировать действия в процессе реализации.

Эффективное планирование продаж

«В идеале планирование продаж – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления». Алексей Якунин, следуя методологии Файлоля, делится опытом организации эффективного процесса планирования продаж.

Вопрос о том, сколько компания должна продать товаров (услуг), возникает всегда. Всем хочется поставить “правильные” планы, только у каждого свое понимание того, что такое правильный план и как он определяется. Как правило, владельцы хотят многого, и говорят, что рынок это позволяет, а “народ” всячески отбивается и объясняет, со своей стороны, что жизнь тяжелая, рынок не резиновый, конкуренты не спят, а Белоруссия не Россия (см. рис. 1).

Рисунок 1. Эффективное планирование продаж

Анализируя работу отдела продаж нашей компании, я обратил внимание на удивительный парадокс! На этапе собеседований сотрудники отделов продаж (как рядовые продавцы, так и руководители) очень комплексно и правильно рассуждают о необходимости планирования продаж. При этом регулярно заявляется, что планирование продаж – это не просто «удовлетворение прихоти» Топ-менеджеров или собственников, а в первую очередь возможность адекватно оценивать свою роль и значимость для компании.

При этом, если регулярно требовать «планирование продаж» от сотрудников коммерческого отдела, мы рано или поздно столкнемся с ощущением поверхностности процесса. С одной стороны, сотрудники прилежно формируют свои планы продаж. С другой же – есть целый ряд причин усомниться в эффективности подобных планов:

  • Планы продаж могут как не выполняться, так и существенно перевыполняться;

Планы не корректируются (продавец может «запланировать» 200% среднестатистического объема продаж, при этом за несколько дней до окончания месяца он будет искренне доказывать, что «еще есть время»);

Планы продаж не проецируются в необходимые планы ежедневной работы. Ведь на самом деле продажи могут вырасти только за счет трех составляющих:

a) Рост среднего чека по имеющимся клиентам;

b) Рост количества клиентов;

c) Рост периодичности заказов.

Если график рабочего дня кардинально не изменяется (стандартное количество контактов со стандартной периодичностью и стандартной целью – взятие заявки,) – то и кардинального изменения продаж не стоит ожидать.

  • Руководитель отдела продаж заявляет: «Хорошо, что мои ребята анализируют возможность продаж! Плевать, что их анализ далек от фактического результата. Они ставят «сильные цели»!» – уже это крайне важно!»

Что же такое «планирование продаж»? В идеале «планирование продаж» – это регулярная управленческая система, позволяющая прогнозировать финансово-хозяйственную деятельность компании и являющаяся отдельным элементом системы продаж. В таком случае, если планирование продаж представляет собой «управленческую систему», значит она должна состоять из элементов, входящих в классический цикл управления (например, по методологии Файлоля – «детализироваться на этапы»), (см. рис.2).

Рисунок 2. Цикл Файоля

Этап планирования

Планирование продаж должно осуществляться «сверху», т.е. от первых лиц. Несомненно, что качество подобного планирования зависит исключительно от адекватности и амбиций этих самых лиц.

Организация плана продаж

Для того, чтобы «план сверху» был реален и выполним, необходимо четкое понимание «снизу», как его реализовать. Оптимальным инструментом для этого является структуризация плана продаж по различным сечениям (см. рис.3):

Рисунок 3. План по сечениям

  1. По регионам – сколько и где продадим.

По продавцам – сколько и кто продаст;

По товарам – сколько и чего будет продано;

По периодам времени – сколько и когда будет продано;

По клиентам (каналам сбыта) – сколько и кому будет продано;

По характеру продажи – сколько и как будет продано.

Последнее сечение продаж наиболее интересное. Оно включает в себя следующие категории:

  • Гарантированные продажи – сделки, которые обусловлены прошлой историей совместной работы, существующей клиентской базой, отношениями между компанией-продавцом и клиентом. Они мало зависят от человека, представляющей компанию-продавца. Это продажи, гарантированные уже имеющимся, сформированным спросом. Данный вид продаж характерен для компаний долгое время работающих на рынке с уже сформировавшимся ассортиментом товаров.

Запланированные продажи – сделки, периодичность которых не однозначна, их результат зависит исключительно от усилий человека, представляющей интересы компании-продавца, т.е. от усилий конкретной личности. Акцентировать внимание на данном виде продаж необходимо в следующих случаях:

a) Если компания только начинает свою деятельность;

b) При выводе на рынок новых товаров;

c) При выходе компании в новые географические регионы;

d) При изменении политики сбыта и определении новых целевых клиентов.

Контроль выполнения планов

Простой контроль над «План-Фактом» продаж не является достаточным. Необходимо контролировать качество планирования. Для этого нужно регулярно отслеживать и анализировать выполнение планов по каждому из описанных выше сечений.

Координация плана продаж

Если факт продаж по какому-нибудь направлению существенно отличается от плана, необходимо провести детальный анализ этого отклонения и принять меры.

Существенное перевыполнение плана допустимо только в ситуации, когда «крупный клиент сам нашел нас, мы не планировали ничего продавать, но что ж поделаешь!» К сожалению, обычно перевыполнение связано с плохим качеством планирования. Чаще всего анализируется не потенциал клиента/продукта/региона/продавца, а история прошлых продаж. Подобные планы необходимо тут же подвергать критике и корректировать.

Невыполнение плана по какому либо сечению может быть связано с недостаточной активностью продавца. Как правило, продавцы сидят и ждут, что клиенты «сами купят». Это возможно только в случае «гарантированного спроса». Все остальные планы продаж необходимо проецировать в планы ежедневной работы.

Мотивация на выполнение плана продаж

Если выполнение (а особенно невыполнение или перевыполнение) плана продаж не влияет на уровень заработной платы сотрудников коммерческого отдела, ‑ формальное отношение к планированию продаж преодолеть невозможно! Люди должны четко осознавать, ради чего они «планируют».

В системе мотивации сотрудников отдела продаж необходимо учесть ряд важных рекомендаций:

  • Выполнение планов продаж должно влиять на заработную плату «по всей вертикали»: продавцы – линейные руководители – коммерческий директор. Если хоть одно звено будет недостаточно мотивировано на процесс, результата не будет.

Выполнение плана продаж – это не конкретная цифра (например, 200 тысяч рублей), а диапазон. План выполнен на 100%, если объем продаж составил от 195 до 205 тысяч рублей.

Должен быть нижний предел выполнения плана. Например, 50%. Т.е. если объем продаж составил 150 тысяч рублей, то продавец может получить какой-то бонус. Но при продажах ниже 100 тысяч о бонусе не может быть и речи.

Читать еще:  Роялти и паушальный взнос во франчайзинге

Разумеется, если есть нижний, то должен быть и верхний предел. Обычно его устанавливают на уровне 120%. На нашем примере это означает, что объем продаж в интервале от 205 до 240 тысяч является перевыполнением плана, и должен поощряться дополнительным бонусом. Но продажи выше 240 тысяч, в то же время, являются ошибкой планирования и поощряются тем же бонусом, что и 240 тысяч.

Отдельно стоит отметить «планирование продаж в ассортименте». И мотивацию за выполнение этих планов. Для наглядности рассмотрим простой пример:

ПРИМЕР. Планирование продаж в ассортименте.

Допустим, компания торгует двумя товарами. Товар «А» и товар «В». При этом, заработок на этих товарах неодинаков. Логично дифференцировать и мотивацию продавцов, например выставив различные проценты от объема продаж. Для товара «А» – 10%, для товара «В» – 5%. Очевидно, с подобной мотивацией продавцы будут делать акцент на товар «А».

Что же делать, ведь продажи товара «В» также важны. Не будем отрицать, что на них компания зарабатывает не столько, сколько на товарах «А». Но ведь лучше зарабатывать на двух видах товаров, чем на одном! Да и начинать работу с новыми клиентами проще с товаров «В»…

Разрешить проблему может так называемый «метод колокольчиков». Для этого необходимо разделить две вещи: начисление бонуса и выполнение планов. Да, пусть бонусы начисляются как и начислялись: 10% за товары «А», 5% за товары «В». Допустим, по итогам месяца общий бонус составил 15 тысяч рублей.

А выплачивать этот бонус будем за выполнение планов. 50% бонуса за выполнение плана по товарам «А» и 50% бонуса за планы по товарам «В».

Если план по товарам «А» выполнен на 100%, продавец получает 7,5 тысяч; но если при этом план по товарам «В» выполнен на 50% – следовательно, вторая половина бонуса не выдается.

Т.е. основная сумма бонуса начисляется за более интересные товары, но выплаты производятся за выполнение плана по всему ассортименту.

«Фишечки»

В завершение статьи хочу предложить несколько «фишечек», которые помогут сделать планы продаж в вашей компании «живыми»:

  • Планируешь продажи – планируй зарплату. Мотивация продавцов напрямую зависит от результатов продаж. Защищая свой «план снизу», продавец должен также «защищать запланированный уровень заработной платы».

Продавцы, планируя собственные продажи, планируют зарплату вышестоящим руководителям. Эта «фишечка» является логическим продолжением предыдущей. Защищая план продаж по компании, коммерческий директор должен указать ожидаемый уровень собственного бонуса.

План продаж необходимо встроить в систему управления цепочкой заказов. Казалось бы вполне логичная последовательность:

a) анализируя рынок, нужно планировать продажи;

b) анализируя план продаж, нужно планировать производство;

c) анализируя план производства, нужно планировать закупки сырья и материалов;

Но на практике все иначе! Планирование продаж если и ведется, то остается «внутренним инструментом» коммерческого отдела.

Эффективный способ планирования продаж

Планирование – один из самых действенных инструментов для достижения любых целей, и конечно, для успешного ведения бизнеса.

Планирование продаж это один из элементов в цепи общей стратегии развития предприятия. Может ли отдел продаж работать без составления плана?

Да, может, но эффективность его работы тогда будет гораздо ниже. Хотите увеличить объемы производства и/или продаж – тогда начните с планирования!

Этапы составления плана

Делать планирование только на основе результатов и доходов, полученных в прошлых периодах, самый простой, но очень ошибочный метод. Это приводит к «типовой ситуации», когда планы как бы и существуют, но их выполнение и даже перевыполнение не требует от менеджеров каких-либо дополнительных усилий. Конечно, анализ предыдущих периодов как для предприятий оптовой или розничной торговли, так и для производства очень важен и помогает выявить сезонность. Но это только один из шагов в планировании продаж.

  • У руководителей и продавцов разное понимание «правильных планов»;
  • Планы систематически не выполняются либо систематически перевыполняются;
  • Гарантированные продажи, не требующие усилий продавца, включены в планы.
  • План «снизу» разложен по всем сечениям (квотам);
  • Попадание в план лежит в интервале от 85-105% плана;
  • Перевыполнение плана лежит в интервале 105-120%;
  • Каждый продавец имеет индивидуальный план.

1. Определение главной цели компании

Первый шаг – это определение цели. Цель должна обладать характеристиками, по которым ее можно оценить качественно и количественно. Поэтому при формулировке цели учитывают:

  • конкретность и измеримость результата;
  • ограничение срока для достижения цели;
  • достижимость и реалистичность цели;
  • «вызов» цели – достигнутым результатом можно будет гордиться.

2. Оценка факторов экономической среды

Здесь должны быть рассмотрены и учтены общие показатели оценки территории: численность населения, уровень доходов в регионе, наличие конкурентов, потребительские предпочтения и покупательская способность населения в целом.

3. Оценка потенциала рынка и потенциала продаж

Потенциал рынка – это максимальное количество товара, которое может быть реализовано всеми участникам рынка. А потенциал продаж – это тот объем и доход, который может быть получен конкретной фирмой.

4. Анализ продаж предыдущих периодов

Этот шаг очень важен для понимания того, где находится фирма, существует ли сезонный спрос на товары, какие факторы могут повлиять на увеличение выручки и объемов как оптовой, так и розничной торговли.

5. Составление прогноза продаж

Планирование продаж существенно отличается от прогнозирования. Потому что прогнозирование, основываясь на анализе различных факторов, представляет только возможные сценарии развития ситуации с учетом рыночных ограничений, но не содержит пошаговой инструкции действий, которые привели бы к выполнению плана и увеличению доходов.

Для прогнозирования продаж применяют субъективные и объективные методы. Субъективные методы не используют аналитических данных, а основываются на субъективных мнениях различных групп людей:

  • мнения персонала занятого в оптовой или розничной торговле;
  • мнения ключевых руководителей;
  • метод Дельфи.

А объективные методы базируются на аналитических и количественных данных:

  • рыночное тестирование;
  • анализ временных рядов (используют данные за прошлые периоды);
  • статистический анализ спроса.

На практике выбрать точный метод прогнозирования очень сложно, каждый из них может показать погрешность, поэтому лучше использовать несколько методов. И зачастую фирмы используют сценарный анализ. Обычно делают два прогноза – пессимистичный и оптимистичный. На основе данных пессимистичного прогноза строится бизнес-план, так как компания должна быть уверена, что даже при неблагоприятной ситуации сможет получить определенные доходы и выполнить все обязательства. Прогноз всегда меньше потенциала рынка и потенциала продаж.

6. Корректировка прогноза продаж

Если прогноз и цели компании существенно отличаются, то необходимо сделать корректировку или маркетинговой программы, или целей. Такой процесс прогнозирования продаж позволит определить реальные показатели для создания плана.

7. Планирование продаж

Важность такого инструмента как план продаж в цепи управления предприятием трудно переоценить. Так как именно планирование объема продаж позволяет построить планы производства, закупок, трудовых и других ресурсов на основе предполагаемых доходов. Как управленческий ресурс планирование продаж включает классические элементы цикла управления (по методологии Файлоля): планирование, организация, контроль, координация, мотивация.

8. Организация продаж

Для успешной реализации плана, спущенного «сверху», необходима его структуризация по различным сечениям. Это даст четкое понимание «снизу», сотрудникам отдела продаж, требований плана и путей его выполнения:

  • По регионам – сколько и где будет продано;
  • По времени – сколько и когда продадим;
  • По продукции – сколько и чего будет продано;
  • По клиентам (или каналам сбыта) – сколько и кому продадим;
  • По продавцам – сколько и кто продаст;
  • По характеру продажи (гарантированные и запланированные) – сколько и как будет продано.

Гарантированные продажи не зависят от человека, представляющего компанию, это уже сформированный спрос. А вот выручка от запланированных сделок зависит во многом от усилий представителя, и особое внимание им нужно уделять при выводе новой продукции, выборе новых целевых клиентов или выходе на новые территории как в розничной, так и в оптовой торговле.

9. Контроль выполнения плана

Нужно контролировать регулярно не только выполнение по каждому параметру структуры плана, но и качество планирования.

10. Координация плана

Если фактические продажи по какому-либо сегменту плана существенно отличаются от запланированных показателей (перевыполнение или невыполнение), то это свидетельствует о плохом качестве планирования, поэтому необходимо сделать анализ причин и принять меры, скоординировать план.

Перевыполнение плана возможно потому, что потенциал продукта (клиента, региона, продавца или маркетинговых мероприятий) был недооценен или планирование было сделано на основе прошлых периодов. А недовыполнение плана, скорее всего, следствие недостаточной активности менеджера. Потому что ждать, что все клиенты придут и купят сами возможно, только при «гарантированном спросе». Во всех других случаях, все ежемесячные планы отдела должны проецироваться в ежедневные планы работы менеджеров.

11. Мотивация персонала на выполнение плана продаж

Каждый менеджер и руководитель должны иметь хорошую мотивацию. Их зарплата должна напрямую зависеть как от выручки всей компании в целом, так и от выполнения своего индивидуального плана. Отдельно стоит премировать выполнение плана «в ассортиментных группах». Выполнение плана должно лежать в диапазоне, например от 90 до 105%, а перевыполнение от 105 до 120%.

Специализированные программы для планирования

Многие компании планирование продаж осуществляют с помощью таблиц в формате excel. Но есть ряд программ, которые способны значительно упростить и ускорить процесс разработки, а главное контроля за выполнением плана. Они предлагают большой ряд функций анализа данных, которые невозможно получить, используя стандартные возможности excel.

Одна из таких программ «Оперативный план», которая подходит для оптовой торговли и производства, а также возможно ее применение для розничной сети. Планирование с использованием excel все чаще заменяют специализированными программами.

Цели и задачи планирования продаж неразрывно связанны. Планирование нужно начинать с четко сформулированной цели, – что именно и в какой срок хотите достичь. А разложив определенную цель на задачи, посмотреть – что и как необходимо делать для осуществления цели. Для более четкого выделения задач потребуется разбить ключевую цель компании на составляющие (на 3-5 целей второго уровня) и сформулировать задачи для достижения каждой из них.

Пример разработки целей и задач таким способом для производителей или предприятия оптовой торговли приведен в таблице.

Как составить план продаж — пошаговая инструкция

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про то, как составить план продаж.

Сегодня вы узнаете:

  • Для чего необходим план продаж;
  • Как его рассчитать и оформить;
  • Как добиться от сотрудников выполнения плана.

Содержание

Зачем нужен план продаж

Нужен ли план продаж на предприятии? Ответ однозначный – да. И не только тем, кто продает конкретные товары, но и работникам сферы услуг он тоже просто необходим.

  1. Для организации труда. Предприятие должно функционировать как налаженный механизм, когда каждый сотрудник имеет цель своей работы и знает, что он должен делать, чтобы ее достичь. У работников должны быть четкие представления о том, что их ждет после выполнения или невыполнения плана продаж.
  2. Для увеличения прибыли. Попробуйте перевести продавца с фиксированной заработной платы на минимальную ставку и премию за выполнение плана, и вы увидите, как мотивация сотрудника отразится на доходе компании.
  3. Для развития. Ваш бизнес увядает, если стоит на одном месте. Ставить перед собой цель и добиваться ее – вот задача для успешного предпринимателя. В противном случае его обгонят и «задавят» более амбициозные бизнесмены.

Виды планирования

В основе любого плана продаж лежит понимание того, какое минимальное и максимальное количество товаров должна продать компания для своего существования.

Наиболее важно для начинающих предпринимателей именно минимально допустимое значение, оно обозначает собой «дно», ниже которого функционировать уже невозможно. Для компаний, вышедших на путь роста и развития, важнее достижение максимальных планов.

Существует несколько видов планирования:

  • Перспективное – долгосрочная стратегия на 5-10 лет;
  • Текущее – разрабатывается на год, уточняет и корректирует показатели перспективного планирования;
  • Оперативно-производственное – задачи делятся на более короткие отрезки (квартал, месяц и т. д.).

Правила создания плана продаж

Объем возможных продаж зависит от многих факторов. При создании плана необходимо учесть все моменты, важные для вашей сферы.

Например, это могут быть:

  • Сезонность;
  • Динамика развития и тенденции на рынке;
  • Причины спада в прошлые периоды;
  • Конкуренция;
  • Изменения в политике, экономике и законодательстве;
  • Изменение ассортимента и цен;
  • Каналы сбыта и потенциальные покупатели;
  • Сотрудники;
  • Реклама.
Читать еще:  SMART-система постановки целей

Начинать составлять план продаж на год рекомендуется уже за два месяца, то есть в октябре.

Порядок разработки плана продаж

Полный годовой план, основанный на глубоком анализе, создается несколько месяцев.

Чтобы получить адекватный результат и ничего не упустить необходимо:

  1. Проанализировать тенденции в политике и макроэкономике. Как изменяется ВВП страны? Что происходит с ценами на нефть, газ и с курсом валют? Не лишним будет ознакомиться с мнениями экспертов, ведущих экономических СМИ.
  2. Изучить ситуацию на рынке. Увеличится или уменьшится спрос? Появились ли новые конкуренты и потенциальные клиенты?
  3. Вывести статистику продаж по прошлым периодам. За год в целом и за каждый месяц в частности.
  4. Проанализировать причины спада и роста. Это может быть сезонность, изменения в политике компании, новый ассортимент, кадровые изменения. Составляя план на будущий год, обязательно опирайтесь на значимые моменты.
  5. Составить статистику продаж отдельно по продавцам и отделам. Ориентироваться на лидеров будет слишком оптимистично, но постарайтесь немного приблизить к ним среднее значение.
  6. Сформировать базу постоянных покупателей. Сколько прибыли они приносят, как часто и за какими товарами они приходят? Конечно, этот этап не относится к компаниям, ориентированным на разовые продажи.
  7. Поставить цель. На основе сделанного ранее анализа уже можно представить какие были продажи в прошлом году, и на сколько их возможно увеличить в будущем. Лучше поставить две цели: выполнимую и идеальную. Именно наличие второй будет напоминать, что не стоит останавливаться на достигнутом.
  8. Обсудить план с подчиненными. Установить сроки и личностные инструкции.
  9. Составить бюджет. Имея наглядный план продаж, проще рассчитать, сколько придется потратить на закупки, рекламу, на премии сотрудникам.

Методы расчета плана продаж

При расчете планируемых продаж можно использовать следующие методы:

  1. Субъективные: опросы, анкеты, решения, основанные на опыте предпринимателя;
  2. Объективные: тестовые продажи, анализ ранних периодов, статистика спроса.

Не существует универсального метода разработки плана продаж для любой компании. Каждое предприятие избирает свой способ, опираясь на потребности и особенности деятельности.

Методов множество, но не обязательно знать их все. Достаточно избрать несколько подходящих под определенный бизнес и использовать их в комплексе.

Рассмотрим подробнее несколько основных методов, применяемых при расчете плана продаж.

Метод анализа и планирования продаж

Как было бы здорово, если бы продажи всегда шли только вверх. Но в реальности почти все компании сталкиваются со спадом или плато. Показатели перестают расти, и владелец не знает, что делать. Он «методом тыка» пробует разные инструменты, подключает рекламу, дает скидки, но это не помогает. В этот момент нужно остановиться и разобраться, что же пошло не так. Только тогда есть шанс докопаться до сути, поменять стратегию и снова поднять продажи.

В этой статье расскажем, как применять планирование и анализ продаж, чтобы снова получать стабильный прирост прибыли.

Зачем анализировать продажи

Анализ продаж позволяет бизнесу понять, что творится в компании . Растет ли прибыль , отвечает ли ассортимент спросу , хорошо ли работают сотрудники и довольны ли потребители. Если за этим не следить, можно упустить критические ошибки, лишиться клиентов и даже не заметить этого.

Контроль показателей помогает бизнесу быстро реагировать на изменения, решать проблемы на ходу и корректировать стратегию так, чтобы расти, а не чахнуть.

Как проанализировать продажи

В зависимости от задач компании и структуры продаж , есть разные метрики, за которыми нужно следить. Лучше использовать несколько методик оценки, тогда анализ будет разносторонним. Например, если у вас интернет-магазин, вы можете следить за динамикой выручки, ассортиментом, рентабельностью и работой менеджеров.

Вот, что можно сделать, чтобы разобраться с продажами .

Понять, растет ли выручка

Чтобы узнать, растут продажи или падают, надо проанализировать финансы . Удобнее всего сравнить текущую выручку с аналогичным периодом прошлого года. Например, в сентябре выручка предприятия была на 16% выше, чем в августе. Но по сравнению с сентябрем прошлого года она на 5% ниже. Значит, продажи не выросли, а упали.

Для расчета динамики продаж есть формула:

Темп роста продаж = (Выручка в этом году/выручка в прошлом году)*100

  • Результат больше 100% – продажи растут;
  • Результат равен 100% – ничего не изменилось;
  • Результат меньше 100% – продажи упали.

Так вы не определите, почему прибыль выросла или упала, зато увидите глобальную картину.

Установить метрики эффективности

Для анализа плана продаж установите KPI — ключевые показатели эффективности. Это может быть план по общей выручке или реализации конкретной продукции , количество сделок и так далее. С помощью KPI оценивают работу менеджеров, отслеживают сезонную динамику спроса или изменения среднего чека.

Контролировать KPI можно в CRM-системе . В ней РОП ставит индивидуальный план для каждого сотрудника, отслеживает работу персонала и выгружает актуальные отчеты в любой момент.
Если предприниматель видит, что план не выполняется , он может быстро среагировать, найти и решить проблему. Например, заменить кого-то из сотрудников, снизить цену на товар или вложиться в продвижение.

В CRM-системе S2 можно ставить цели для сотрудника и делать анализ выполнения плана продаж в реальном времени. Процесс выполнения плана указан в окне с задачей.

Проанализировать спрос и ассортимент

Не бывает такого, что все продукты предприятия одинаково популярны. На одни позиции спрос больше, на другие — меньше. Есть известный принцип Парето, который это иллюстрирует: 20% товаров приносят 80% выручки.

Чтобы проанализировать ассортимент, используют методы деления товаров на группы — ABC и XYZ. ABC рассчитывает долю продукта в общем объеме продаж , а XYZ — стабильность спроса на продукты . Обычно ассортимент анализируют в Excel с помощью специальных формул.

Вот как делятся товары по методу ABC:

  • Группа А. Флагманы. Приносят 80% прибыли и занимают 20% ассортимента;
  • Группа В. Товары с хорошим спросом . Приносят 15% прибыли и составляют 30% ассортимента;
  • Группа С. Нерентабельные товары . Приносят 5% прибыли и занимают половину ассортимента.

Подсчет поможет решить, какие продукты развивать, а от каких стоит отказаться. Например, в магазине товаров для дома выставляют много посуды, но ее почти не берут, а вот бытовую химию сразу раскупают. Значит, лучше заказывать меньше посуды и больше бытовой химии.

Метод XYZ делит товары по коэффициенту стабильности спроса :

  • Группа X. Коэффициент 0-10%. Товары с постоянным спросом;
  • Группа Y. Коэффициент 0-25%. Товары с плавающим спросом;
  • Группа Z Коэффициент > 25%. Товары с нестабильным спросом.

Эти методы сэкономят время и бюджет на продвижение товаров , которые берут редко. Если продукт оказался в категориях CZ, CY или BZ, его точно надо убрать.

Проанализировать клиентскую базу

Чтобы понять, какие клиенты приносят прибыль , можно использовать те же методы , что и для ассортимента, — ABC и XYZ. Это позволит определить, какие сегменты базы проседают, и разобраться, в чем причина.

Если основная выручка приходит только от пары-тройки клиентов , их потеря станет критичной для компании , и нужно уделить работе с базой особое внимание. Например, сменить тактику общения или предложить особые условия перспективным клиентам , которые пока приносят мало прибыли .

Кроме того, важно следить за активностью базы. Для этого надо сравнить общее число контрактов с числом активных клиентов — то есть с теми, кто в последнее время что-то покупал. Так вы увидите приток новых договоров, узнаете, возвращаются ли клиенты и как с ними работают сотрудники. Если заявок приходит много, а повторных продаж почти нет, значит, есть проблемы.

S2 позволяет изучать данные по каждому клиенту: сколько сделок закрыто, какой средний чек и сколько было отказов.

Определить рентабельность

Анализ рентабельности позволяет оценить сбыт с экономической точки зрения. А конкретно — понять, сколько прибыли можно получить с одного рубля выручки. Рассчитать рентабельность просто: нужно чистую прибыль разделить на выручку. Показатель должен быть больше нуля, иначе вы работаете в убыток.

Коэффициент рентабельности помогает установить KPI для отдела продаж , определить, насколько хорошо работают каналы сбыта, и какие из них обходятся слишком дорого.

Разницу в выручке и прибыли можно рассчитать в CRM S2. Для этого нужно определить себестоимость каждой сделки и вычесть ее из суммы.

Понять, какие факторы влияют на продажи

Факторный анализ определяет, что конкретно влияет на продажи . Для этого соберите данные о затратах, себестоимости, объемах сбыта и других факторах, из которых складывается выручка. Потом сравните эти показатели с предыдущим периодом и найдите закономерности.

Например, вы можете выяснить, что с увеличением себестоимости прибыль от реализации товаров упала на 11%, а с добавлением новой позиции выросла на 17%. Это поможет спланировать стратегию выпуска продуктов .

Проанализировать воронку продаж

Оценка воронки продаж помогает увидеть, в какой момент вы теряете клиентов . Пропадают ли они на этапе знакомства с продукцией , после общения с менеджером или на этапе оформления заказа.

Удобнее всего следить за воронкой продаж в CRM-системе. Там можно расписать этапы сделки, быстро собрать данные о входящих звонках, отправленных коммерческих предложениях и закрытых сделках. Это поможет найти слабые места в воронке и исправить ошибки.
К примеру, может оказаться, что менеджеры долго отвечают на письма, плохо обрабатывают звонки или ваше коммерческое предложение не нравится клиентам .

В S2 можно настроить воронку продаж под свои задачи: прописать этапы, добавить чек-листы и инструкции.

Оценить работу сотрудников

Часто, чтобы найти проблему, достаточно взглянуть на отдел продаж. Даже лучший товар не принесет прибыли, если руководитель не понимает, что делает, а менеджеры не мотивированы на работу.

Чтобы выявить слабые места, проверьте, как сотрудники знают продукцию, как руководитель следит за качеством работы, ставит цели, мотивирует менеджеров и адаптирует стратегию под текущие задачи.

Как планировать продажи и какие инструменты для этого нужны

После того, как вы проанализировали показатели и нашли проблему, можно корректировать стратегию продаж . Установите новые планы и сделайте прогноз на будущее. Вот несколько методик, которые помогут эффективно управлять продажами .

Отталкивайтесь от динамики роста

Чтобы установить новый план на год, вспомните о динамике выручки в компании и найдите актуальный прогноз для рынка .

Представим, что эксперты прогнозируют рост рынка в вашей сфере на 15%, а темп роста вашей компании — 30% по сравнению с прошлым годом. Можно увеличить план на 15%, но это меньше, чем вы в реальности способны заработать. Но и на 30% планку лучше не задирать — рынок этого не позволит.

Ориентируйтесь на клиентов

После того, как вы определили сезонный спрос , просегментировали базу клиентов и поняли, что влияет на прибыль , вы сможете сделать прогноз на будущий год. А также составить план и придумать, как поднять выручку.

Например, у вас два основных типа клиентов : те, которые обращаются редко, но готовы потратиться, и те, которые покупают часто, но на меньшую сумму. Чтобы поднять выручку, вы можете предлагать первым клиентам дополнительные услуги и увеличить средний чек. А вторым — акции, которые простимулируют покупать чаще. После корректировки стратегии вы сможете установить план по среднему чеку и количеству обращений.

Планируйте продажи с помощью CRM

Продажами можно управлять напрямую в CRM-системе. Это простой и эффективный способ следить за метриками и ставить цели для сотрудников. А у руководителя отдела продаж всегда будет четкое понимание, как идут дела.
К примеру, в S2 можно устанавливать план выручки, ставить KPI по звонкам, закрытым заявкам и новым договорам для каждого сотрудника. Чтобы настроить воронку продаж , можно самим прописать в ней все ключевые этапы сделки. Показатели можно в любой момент выгрузить и проанализировать. Это позволит держать руку на пульсе и быстро среагировать, если все пойдет не по плану .

В S2 можно следить за метриками каждого сотрудника и сравнивать их. На графике — отчет по сделкам, закрытым за месяц.

Чтобы понять, почему не растут продажи и что с этим делать, бесполезно вслепую давать рекламу или заставлять менеджеров работать усерднее. Лучше воспользоваться инструментами анализа и планирования продаж . Один из них — CRM-система S2 . Вы можете протестировать ее бесплатно в течение 7 дней и посмотреть, как она решает ваши задачи.

Автор: Татьяна Исайчева-Терновская

Пользуйтесь S2 CRM семь дней бесплатно

За это время вы поймете, подойдет ли CRM для вашей компании: как работает IP‑телефония, e-mail и sms-рассылки, удобно ли ей пользоватся сотрудникам.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector