Разработка и внедрение системы KPI

Разработка и внедрение системы KPI

Как разработать, формализовать и внедрить систему KPI в компании

Использование системы KPI на предприятии является не модной тенденцией, а прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.

Должность финансового директора в НПО им. Фрунзе я занимаю более года. Моя цель — повышение эффективности предприятия и стоимости бизнеса. Вследствие усиления конкуренции современные компании должны обладать определенным набором качеств, без наличия которых существенных перспектив дальнейшего развития у них нет. Это эффективность — способность побеждать в ценовой конкуренции, гибкость — способность быстро приспосабливаться к изменениям рынка, инновационность — производимые товары и услуги должны быть технологически «свежими», ориентированными на клиента, и высокоэффективная система управления предприятием, позволяющая высокопроизводительно обрабатывать управленческую информацию для принятия бизнес-решений.

Первыми тремя качествами ОАО «Сумское НПО им. М.В. Фрунзе» обладало и до моего прихода в компанию. Руководство предприятия, естественно, также уделяло внимание вопросу повышения эффективности системы управления. Но для управления предприятием использовались традиционные методы и инструменты, системы оплаты труда характеризовались слабой связью между результатами работы и заработной платой. Поэтому мною был инициирован проект по совершенствованию системы управления. Для его реализации были привлечены ведущие специалисты объединения и представители науки Украины, изучен и проанализирован лучший мировой опыт. Для повышения эффективности такого крупнейшего машиностроительного предприятия, как ОАО «Сумское объединение им. М.В. Фрунзе», решили использовать системный подход, включающий такие инструменты, как стратегическое планирование, бюджетирование, хозрасчет, процессное управление, система KPI, управление оборотным капиталом. KPI — ключевой элемент такой системы управления.

Ранее я работал на крупном металлургическом предприятии, где три года назад познакомился с системой KPI и успешно ее внедрил. Убедившись на собственном опыте в эффективности этого инструмента, я выступил с предложением внедрить его в НПО им. Фрунзе и получил согласие руководства.

Начали с формализации

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого разработали положение о KPI, карты KPI, прописали и согласовали методику расчета каждого показателя (табл. 1). В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы — увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.

К основным задачам системы KPI я отношу: транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели; дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы — системы KPI; улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия; мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.

Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, находится в моем подчинении, а реализацией этого проекта под моим руководством занимались сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений.

В ключевых характеристиках мы зафиксировали четыре аспекта оценки эффективности (перспективы) (схема 1). Здесь нужно заметить, что основана эта система на методологии BSC и аспекты также заимствованы оттуда.

После разработки основных документов проводилась разъяснительная работа о сути системы, процедуре мониторинга выполнения KPI и их привязке к системе стимулирования труда (схема 2).

Движение по карте эффективности

К самой идее карт KPI я пришел не сразу. Как уже отмечалось выше, я всегда старался сделать процедуру работы по KPI максимально формализованной и понятной для всех участников процесса. Чтобы добиться этого, мне пришлось представить себя на месте любого руководителя. Подобный шаг позволил сделать вывод, что было бы намного проще и интереснее работать, если бы мне предоставили конкретно те показатели, на которые я могу повлиять своим трудом. Тем самым я четко представлял бы, к чему должен стремиться. Карта эффективности — базовый элемент системы KPI, позволяющий установить определенный состав показателей эффективности.

Нами определен следующий алгоритм разработки карты (схема 3):

1) формирование целевой установки (определение требуемого результата);

2) формирование перечня задач, которые следует решить для достижения цели;

3) определение факторов, которые нужно учитывать при решении задач;

4) определение перечня конкретных показателей эффективности.

В результате, когда в потоке ежедневных дел руководителям бывает трудно расставлять приоритеты, система KPI решает этот вопрос. Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, получили бонусы после завершения отчетного периода по результатам выполнения показателей. А те, кто не уделил должного внимания этим показателям, были обязаны на обратной стороне карты KPI (что предусмотрено ее форматом) предоставить пояснения на имя своего прямого руководителя о причинах невыполнения показателей. Должен признаться, что при первом заполнении карт KPI пояснения пришлось писать около 30% руководителям.

Наличие пояснений не является основанием для выплаты бонуса (за невыполненный показатель бонус не начисляется), даже если причина невыполнения объективная. На сегодняшний день мониторинг KPI проводится ежеквартально, в течение квартала регулярно проходят заседания бюджетного комитета. Поэтому по своему опыту я знаю, что если руководитель вовремя сигнализирует о возникших проблемах, то на заседании бюджетного комитета ситуация анализируется, принимаются управленческие решения по недопущению ее ухудшения, при необходимости корректируются первоначальные значения KPI. Например, служба снабжения выполнила план закупок согласно плану производства, а производство не использовало запасы в полном объеме вследствие форс-мажорных обстоятельств. Таким образом внеплановая невостребованность материалов привела к затовариванию склада, что увеличило период оборачиваемости запасов. В результате сотрудники службы снабжения могли остаться без премий, но данный вопрос был своевременно вынесен на рассмотрение бюджетного комитета, принято решение об увеличении нормативного периода оборачиваемости запасов при увеличении лимита кредиторской задолженности.

Сколько должно быть KPI

На мой взгляд, для конкретного сотрудника количество показателей не должно превышать пяти. Некоторые из этих показателей могут быть еще декомпозированы. Например, изменение прибыли может зависеть от различных факторов: за отклонение в нормах расхода несут ответственность технические службы, в объемах производства — производственные подразделения, в номенклатуре продукции — служба сбыта. Таким образом каждый руководитель может оценить свою ответственность и увидеть свой вклад в общие результаты компании.

На мой взгляд, система управления не зависит от отрасли и даже от размера предприятия. На мелких предприятиях, исходя из моего опыта, возникают схожие ситуации, что и на крупных. Масштаб предприятия скажется только на количестве показателей. Существуют показатели, общие для любого бизнеса, мониторинг которых дает возможность держать руку на пульсе компании и направлять развитие бизнеса согласно намеченным стратегическим целям и задачам. Поэтому, создавая свою систему показателей, мы изучали опыт самых различных предприятий, уделяя, конечно, особое внимание крупному бизнесу.

Все KPI мы разбили на три группы: результативность, эффективность и качество. Такая структура была определена путем обобщения лучших, с нашей точки зрения, практик уже внедренных систем на крупных предприятиях различных отраслей. В процессе адаптации к работе по системе KPI и развития самой системы я планирую декомпозицию показателей минимум до уровня начальника цеха (отдела). На данный момент система внедрена и работает на уровне правления (высший уровень — см. схему 3) и на уровне руководителей управлений (второй уровень). В течение этого года я ставлю целью внедрение этого процесса еще на уровень ниже по иерархии. Думаю, в меньший срок нам не уложиться исходя из сложности, трудоемкости работы и размера предприятия.

Внедрение должно быть плавным

Система контроля KPI очень прозрачна, поскольку показатели нацелены на выполнение бюджета. После утверждения бюджета рассчитываются плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполняются карты KPI, потом они направляются руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого KPI, о чем информируется руководитель с помощью заполненных по факту карт KPI.

Разумеется, что система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей. Система показателей и бонусная система тесно связаны: от выполнения KPI зависит размер бонуса руководителя. Руководители знают алгоритм расчета своих KPI и строят свою оперативную деятельность таким образом, чтобы выполнить показатели.

На сегодняшний день на предприятии проводится серьезное изменение системы мотивации, связанное с планируемым внедрением единой сквозной тарифной системы оплаты труда. Я придерживаюсь мнения, что исходя из порога чувствительности бонус должен быть ощутимых размеров, не меньше 100% основного тарифа руководителя. А 10–20%-й бонус не является стимулом к достижению более лучших значений показателей. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п.

С июля прошлого года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен проект мониторинга KPI без привязки системы показателей к заработной плате руководителей, а с начала 2008 года размер дополнительной заработной платы руководителей напрямую зависит от выполнения KPI. Мы не пытались внедрить систему KPI быстро, методом «шоковой терапии». Для нас было важно качество разработанных показателей, понимание сути системы руководителями. Поэтому рассчитанные на месячной и квартальной основе KPI доводились до ведома ключевых руководителей вначале с ознакомительной целью, чтобы те имели возможность адаптироваться к новой для них системе. Также в период апробации уточнялись алгоритмы расчета показателей. При переходе к внедрению системы KPI планирование и итоги подведения результатов будут осуществляться ежеквартально и ежегодно.

Возможно возникнет закономерный вопрос, сколько раз руководитель может не выполнить KPI, не получить бонус, что несомненно влияет на работу предприятия в целом. У меня подход следующий: изначально необходимо подбирать профессиональную команду, чтобы впоследствии не было систематических перекосов в выполнении функций. Такой руководитель может стать «узким местом» в работе всей системы, потому что никто из команды не может заработать бонус, если один из ее членов не справляется.

Не останавливаемся на достигнутом

Сейчас внедрение системы KPI находится в процессе реализации, поэтому были разработаны дальнейшие шаги по ее развитию. В наших планах:

  • декомпозировать KPI верхнего уровня, определив показатели для ключевых руководителей предприятия (в состав KPI обязательно включение показателей оценки бизнес-процессов);
  • осуществить мониторинг выполнения KPI (сформировать статистическую базу данных);
  • после формирования статистической базы о выполнении KPI провести корреляционно-регрессионный анализ значений KPI с целью формирования эффективного состава показателей, а также для прогнозирования значений KPI.

KPI: 8 главных вопросов по внедрению и использованию

Как правильно выбрать KPI? Как мотивировать сотрудников их выполнять? С чего начать внедрение системы? Ответы на эти и другие распространенные вопросы о ключевых показателях эффективности.

Любой собственник, будь то топ-менеджер крупной корпорации или предприниматель из сектора малого и среднего бизнеса, мечтает, чтобы его компания работала как часы и требовала минимального вмешательства руководства в решение рутинных задач. Для этого необходимо, чтобы каждый сотрудник бизнеса осознавал важность своего участия в общем успехе всего предприятия и, как следствие, ответственно относился к выполнению должностных обязанностей.

Достигнуть этого можно с помощью системы KPI (ключевых показателей результативности и эффективности), активно набирающей популярность как в западных, так и в российских компаниях. Нам, например, внедрение KPI позволило в короткие сроки добиться отличных результатов: снижения уровня оборачиваемости кредиторской задолженности и коэффициента оборачиваемости товарных запасов, оптимизации структуры оборотного капитала. При этом уровень текучести персонала снизился на 30%, а явочная укомплектованность персоналом повысилась на 18% всего за три года.

Система KPI становится все популярнее, однако у многих предпринимателей до сих пор остаются сомнения — стоит ли внедрять подобный инструмент в собственном бизнесе? Попробуем ответить на самые частые вопросы руководителей.

1. Зачем моему бизнесу система KPI?

Система KPI позволяет всем сотрудникам, вне зависимости от должности, сосредоточить усилия на достижении стратегических целей компании и точно понимать свою зону ответственности.

Показатели результативности задают сотрудникам ориентиры для работы и помогают правильно приоритезировать задачи. Важно, чтобы даже у сотрудников бэк-офиса и службы поддержки было понимание полезности результата их деятельности, умение различать первостепенные и второстепенные задачи. В данном случае самое сложное — поставить амбициозные, но при этом достижимые цели.

2. Я владелец малого бизнеса. Как понять, нужны мне KPI или нет?

Для внедрения системы KPI необходимо соблюдение нескольких базовых условий. Во-первых, заинтересованность со стороны собственника и высшего руководства. Во-вторых, единое представление у всех сотрудников о стратегических целях компании. Для этого важно донести эти самые цели до каждого человека в компании и зажечь ими не только узкий круг управленцев, но и всю команду вплоть до линейных сотрудников.

Третье важное условие — достаточный уровень развития учетных систем, которые необходимы для эффективного и оперативного отслеживания KPI (записи, отчетность, документы). Помните, что количество финансовых и человеческих ресурсов, потраченных на контроль показателей, не должно превышать приносимого эффекта. Идеальная система контроля — полностью автоматизированная и не требующая затрат. Наконец, четвертый важный фактор — наличие у сотрудников полномочий для достижения поставленных целей. Не забудьте не только возложить на персонал обязанности, но и дать им права, создайте возможности для проявления инициативы и внедрения креативных решений.

Читать еще:  План работы начальника отдела продаж

3. Как правильно выбрать KPI для конкретного сотрудника?

Показатели эффективности, естественно, имеют свою классификацию и в зависимости от цели и измеряемой характеристики бывают финансовые и нефинансовые, количественные и качественные, показатели эффективности и результативности, запаздывающие и опережающие, оперативные и стратегические, функциональные и проектные, индивидуальные и командные и т.д. Чем выше уровень сотрудника, тем более агрегированный показатель может быть заложен в его мотивации.

Например, специалист по подбору персонала отвечает только за «воронку подбора», руководитель отдела развития персонала — за степень исполнения плана обучения, но никто из них не несет ответственности за показатель уровня квалификации персонала, так как для его достижения необходимо обеспечить эффективную работу одновременно системы подбора, адаптации, мотивации и развития персонала. Такие полномочия сосредоточены только в руках HR-директора. Соответственно, ему и следует прописать показатель уровня классификации. Все это примеры функциональных показателей.

Для линейных сотрудников лучше всего работают количественные показатели: например, 100 звонков в месяц для оператора call-центра или не менее 100 продаж для консультанта. Менеджменту среднего звена больше подойдут проектные показатели, ведь эти люди самостоятельно отвечают за результат всего проекта в целом, включая и финансовые показатели, и мотивацию проектной команды.

В целом совет такой: не нужно стремиться установить нормативы на все измеряемые показатели в компании и устраивать так называемую «нормировочную истерию». Безотносительно цели тот или иной показатель не дает нам никакой полезной информации.

4. С чего начать внедрение системы KPI?

Внедрение системы KPI начинается с целеполагания и оцифровки целей верхнего уровня. Не нужно останавливаться только на промежуточных количественных показателях, таких как «достичь ежемесячного оборота в 100 000 у.е.» или «продать в этом году 1 млн единиц продукции». Здесь важно заложить долгосрочное видение стратегии всей фирмы: завоевание рыночного лидерства или создание компании международного уровня. Система KPI помогает быстрее добиться желаемых результатов, но только в том случае, если цели поставлены верно.

Следующим шагом определяются ключевые факторы успеха, позволяющие добиться нужных результатов. Затем происходит каскадирование инициатив и целей до уровня департаментов, дирекций или дивизионов, а после — их декомпозиция до первичных количественных показателей. В том случае если все конечные KPI обеспечивают достижение целей верхнего уровня в заданный период времени и одновременно являются необходимыми для ее достижения, можно переходить к реорганизации структуры управления компании и внедрению системы контроля показателей. На этом этапе определяется формат, инструменты и периодичность контроля каждого из KPI.

5. Нужно ли мне нанимать отдельного сотрудника, ответственного за систему KPI, или можно следить за всем самостоятельно?

Вопрос найма отдельного специалиста обычно зависит от масштабов компании. Для того, чтобы система показателей была сбалансированной, нужен человек, отвечающий за гармонизацию целей, показателей и их каскадирование со стратегического до оперативного уровня.

Нередко в компаниях система KPI воспринимается исключительно как элемент мотивации, поэтому разработка и контроль показателей передается HR-специалисту. В других организациях построением системы KPI занимается сотрудник, отвечающий за формирование стратегии, — это более здравый подход, так как и система KPI, и система мотивации, по сути, инструменты для реализации целей организации.

6. Когда можно ожидать первых результатов от внедрения системы KPI?

Система показателей начинает приносить свой эффект довольно скоро. В нашей компании в первые три месяца после установления определенного показателя накладывается мораторий на мотивацию или наказание сотрудника в случае его невыполнения. Такой подход позволяет оценить адекватность установленного норматива, метода его контроля, а самому сотруднику это помогает предпринять необходимые подготовительные и корректирующие действия для достижения установленных показателей.

7. Как мотивировать сотрудников выполнять KPI и что делать с теми, кто не вписывается?

Чтобы побудить сотрудников к выполнению KPI, можно использовать любые инструменты материальной и нематериальной мотивации: премии, штрафы, доски почета, конкурсы и т.д. Главное — обеспечить прозрачность и объективность оценки, а также создать правильную информационную среду. Например, для производства отлично работают плановые показатели выработки, вывешенные на стене вместе с «обратным отсчетом» — сколько осталось до достижения цели. Для административно-управленческого звена больше подойдет онлайн-отчет по KPI, опубликованный на корпоративном портале компании.

8. Как отнесутся сотрудники к внедрению системы KPI? Что делать в случае сопротивления коллектива?

Можно выделить три распространенных типа реакции сотрудников на внедрение системы KPI. В первом случае сотрудник понимает, зачем она нужна и как работает, однако у него возникает чувство сопротивления изменениям, способным нарушить сложившуюся комфортную стабильность. Это естественная реакция, через некоторое время новая система KPI становится для него привычной и незаменимой.

Во втором случае сотрудник не понимает цели или принципа работы системы. Решить эту проблему поможет обучение, ликбезы, коллективные обсуждения и внутренний PR.

Наконец, некоторые сотрудники отказываются даже от попыток адаптироваться к системе показателей и понять цели ее внедрения. К сожалению, не все изменения принципов управления позволяют на 100% сохранить действующую команду. Главное — помнить, что интересы компании все-таки выше интересов отдельно взятого сотрудника.

Анна Динмухаметова, директор по организационному развитию ГК «КорпусГрупп»

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Внедрение системы KPI: этапы, примеры, процесс и оценка эффективности

Внедрение системы KPI – важный шаг для компании в направлении увеличения эффективности каждого сотрудника и предприятия в целом.

Западные компании давно применяют систему ключевых показателей для мотивации сотрудников, у нас же пока только крупные организации начинают постепенно внедрять подобный подход, и не всегда правильно.

Рекомендуем: Jesica – приложение для продвижения в Instagram (от создателей Instaplus.me). Установите Jesica на Android-телефон или компьютер и приложение будет ставить лайки, подписываться и отписываться, как будто это делаете вы сами. Без блоков и ввода пароля. 500 подписок в день.

Грамотно выстроенная система KPI позволяет самым лучшим образом настроить работу организации, всех ее отделов и каждого сотрудника в отдельности. Она позволяет:

  • выяснить цели компании и донести их до сотрудников;
  • мотивировать коллектив на достижение целей и качественное выполнение возложенных обязанностей;
  • увеличить рост показателей предприятия в конечном итоге.

Но не нужно воспринимать KPI как панацею. Недостаточно просто «задать планку» для каждого сотрудника, привязать к этой планке оплату за труд, и наблюдать за тем, как сотрудники прыгают выше головы в погоне за премией. Внедрение KPI – это сложный и длительный процесс, который требует много времени и сил, как от руководителя, так и от сотрудников. Вся компания должна быть вовлечена в процесс разработки системы ключевых показателей – только так получится избежать эффекта «отторжения новизны», и максимально адекватного восприятия новой схемы работы.

KPI лучше всего вводить постепенно. Наблюдайте за реакцией своих сотрудников – если они относятся к этой идее негативно, лучше не спешить, а сначала провести обширную разъяснительную работу и обучение. Только в том случае, если персонал будет благосклонно относиться к изменениям, и будет понимать, зачем они нужны, она принесет хороший результат.

Определение ключевых показателей

Очень важно разработать такие KPI , которые будут соотноситься с главными целями вашей компании и будут реально достижимыми. То есть, такими, на которые может влиять сам сотрудник. Нет смысла ставить показатели, на которые человек никак не может повлиять – например, количество звонков с сайта для отдела продаж (для отслеживания подключите коллтрекинг). Это KPI для маркетолога или SEO-специалиста.

Подумайте, какую роль играет сотрудник в вашей компании, и что вы хотите чтобы он выполнял лучше. Это и может стать вариантом KPI. У каждого сотрудника в компании должны быть свои показатели эффективности.

Для сотрудника отдела продаж это будут: количество исходящих звонков, размер среднего чека, заключенные сделки, количество отправленных КП.

KPI юриста – количество выигранных дел и сохраненных таким образом средств для компании.

Работу маркетолога можно оценивать по доле рынка, которую занимает предприятие, по количеству привлеченных клиентов и по ROI.

Для SEO-специалиста ключевыми показателями могут быть позиции сайта, ROI, количество заявок с сайта.

Разрабатывая KPI, очень важно грамотно прописать формулы расчета, разъяснить их, и согласовать с каждым сотрудником. Важно добиться понимания, за что конкретно, и как будет насчитываться заработная плата каждому сотруднику. Человек должен понимать, на что он может повлиять и как, чтобы заработать больше, и улучшить состояние дел в компании.

Этапы внедрения KPI

Внедрение системы ключевых показателей проходит в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании.

На этом этапе нужно изначально определить общие цели компании. Это может быть выход в топ-10 компаний в своей нише в регионе, определенный оборот продаж, выход на международный рынок и другие. Когда вы определите цели, нужно разделить их на важные (приоритетные) и не приоритетные. Иначе вы можете направить усилия сотрудников не в то русло.

Привлекайте к созданию пирамиды целей начальников отделов и сотрудников. Чем больше людей вовлечено в процесс, тем лучше. Чем больше вы соберете информации, и если прислушаетесь ко мнению самих сотрудников – тем больше вероятность, что цели будут реальными, достижимыми.

Как пример возьмем отдел продаж в вашей компании. Обсудите с начальником отдела и сотрудниками, насколько реально поднять объем продаж на Х процентов. Для этого каждому сотруднику нужно увеличить средний чек на Х, и количество звонков клиентам. Определите конкретные числа, не оторванные от реальности – это и может стать KPI для сотрудников данного отдела.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам.

Внедрение системы нужно начать именно с пояснения сотрудникам, зачем она нужна. Если просто внедрить ключевые показатели, по указанию сверху, можно натолкнуться на непонимание и отторжение данной системы. Если мнение сотрудников не учитывается, и их просто ставят перед фактом – создать сильный коллектив и достичь поставленных целей не получится.

Разрабатывая стратегию, вы уже должны принять во внимание пожелания сотрудников. Теперь останется постепенно вводить новую схему работы.

Каждого нового сотрудника при найме на работу нужно ознакомить с системой оценки эффективности его работы, объяснить, что стоит за каждым показателем.

3. Контроль.

Теперь возникает следующий вопрос: нужно как-то определять эффективность работы сотрудников, контролировать и вести учет ключевых показателей. Только так вы сможете справедливо оплачивать их работу. Придется считать и учитывать конкретные ключевые показатели: например, количество звонков в день для отдела продаж, количество единиц продукции для отдела производства и т.п. Поэтому нужно продумать и ввести систему отчетности, и автоматизировать процесс учета показателей.

Проще всего сделать это с помощью специального программного обеспечения. В случае с отделом продаж отслеживать эффективность каждого сотрудника поможет CRM – система работы с клиентами. Здесь каждый сотрудник сможет фиксировать данные о клиентах, о звонках, о результатах беседы с клиентом и прочее. Если речь идёт о создании продукта, то здесь используются системы управления проектами.

Если у вас есть хороший IT-отдел, вы можете разработать свое решение для ведения отчетности на базе Excel.

Можно выбрать какой-то хороший трекер для командной работы – их на рынке огромное множество.

Идеальное решение должно:

  • обеспечивать контроль работы каждого сотрудника;
  • собирать данные в едином формате и сводить их в одну базу;
  • помогать рассчитывать заработную плату.

4. Анализ эффективности и доработка.

Если вы все сделали правильно, то каждый сотрудник сможет отслеживать свои показатели и взаимосвязь между ними и заработной платой.

Анализируйте эффективность подчиненных. Правильно введенная система оценки ключевых показателей позволит вам не только подбивать итог в конце месяца или квартала – вы сможете увидеть несостыковки еще в самом процессе выполнения работ. Ваша задача как руководителя – вовремя выявлять такие проблемы и устранять их.

Если сотрудник показывает плохие результаты — это еще не повод увольнять его или лишать премии. Рассмотрите возможность повышения квалификации, обучения, дополнительного разъяснения системы работы в компании.

Также периодически вам нужно будет пересматривать ключевые показатели для каждого сотрудника. Можно делать это и каждый месяц, при расчете заработной платы. Некоторые из них могут стать неактуальны, некоторые могут потерять вес, или нужно будет пересмотреть количественные показатели. Вы можете поручить эту задачу сотруднику отдела кадров.

Обязательно давайте обратную связь. Сотрудник должен понимать, какие действия приводят к положительному результату, а какие – нет. Возможно, удастся разработать систему развития для каждого отдельного сотрудника.

Что точно вырисуется со временем – вы увидите, кто уже готов к повышению, а кому вообще не место в вашей компании.

Расчёт заработной платы с учётом KPI

Введение системы KPI обязательно должно влиять на порядок начисления заработной платы. Обычно используется следующая схема: заработная плата разделяется на оклад и бонусы. Оклад сотрудник получает в любом случае, неважно, достиг он ключевых показателей или нет. А вот количество денег в премиальной, бонусной части напрямую зависит от старания сотрудника, от того, скольких показателей он достиг или не достиг.

Читать еще:  Ошибки тайм-менеджмента

Распространенные ошибки при введении KPI и изменением расчета зарплаты :

  • при введении KPI зарплата урезается. Если сотрудник получал 15 000 рублей, а после введения системы ключевых показателей его оклад упал до 10 000, а остальное нужно еще заработать – это слабо мотивирует человека не только работать, но и оставаться в вашей компании вообще. Потому прежде чем вводить систему KPI, нужно подумать над бюджетом – у вас должны быть заложены дополнительные средства для премирования сотрудников;
  • незначительный размер премии, или наоборот, слишком маленьких оклад. В первом случае у сотрудника небольшая материальная мотивация работать достаточно хорошо, во втором – тоже, так как в случае не достижения показателей человек останется ни с чем. И это будет отпугивать от работы в вашей компании новых потенциальных сотрудников. Идеальное соотношение – 75% оклад и 25% премии.

Можете использовать для расчета формулу:

И всегда выполняйте свои обещания. Если человек заработал премию – он должен ее получить в любом случае.

Внедрение системы KPI – долгий и кропотливый процесс. Он требует не только времени, но и ресурсов – моральных, материальных. Зато уже в скором времени, после некоторого периода адаптации, вы увидите качественный и количественный рост своей компании. Сразу станет видно, какие сотрудники являются балластом, а те, кто хорошо выполняет свою работу, будут вознаграждены по заслугам. И самое главное – все будут понимать общую цель компании, и вносить свой вклад в ее достижение.

Внедрение KPI в компанию: как разрабатывать и контролировать

По данным международного опроса, 68% компаний после внедрения системы KPI отметили позитивный эффект. При этом 74% для подсчета KPI используют Excel-таблицы, и только 10% — продвинутые облачные сервисы. Как правильно внедрить KPI и как собирать данные для мониторинга показателей эффективности, мы спросили эксперта Егора Гонина, заведующего агентством маркетинга Dr.i-Bolit.

Содержание:

Что такое KPI

KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть цифры, от которых зависит прибыль компании. Для разных отделов компании эти показатели отличаются. Например, отделу продаж актуально отслеживать количество звонков, чтобы совершить определенное количество сделок, а для отдела маркетинга — число новых клиентов.

Чем полезно внедрение KPI в компанию:

  • прозрачный расчет оплаты труда
  • быстрый способ контроля текущего положения компании
  • простой способ оценить работу отделов, не погружаясь в их внутреннюю «кухню»

Как внедрить KPI в компанию

Алгоритм внедрения KPI

Для начала нужно определить главную цель компании. Как правило — это увеличение прибыли за определенный промежуток времени. Затем сформулируйте, какие количественные показатели влияют на ее достижение и какое подразделение за них отвечает.

Пример

Call-центр отвечает за обзвон клиентов. Чем больше исходящих звонков будет сделано каждым сотрудником в течение месяца, тем больше заявок окажется в работе. А значит, в итоге увеличится и прибыль компании.

Затем создаем мотивацию для сотрудников, от которых зависит нужный показатель. Привяжите финансовые бонусы к индивидуальному результату сотрудника. Тогда он будет заинтересован в выполнении и даже перевыполнении поставленных задач.

Пример

  • Для отдела продаж: уменьшите фиксированный оклад и начните выплачивать менеджерам проценты за каждую личную продажу; введите дополнительные бонусы за перевыполнение KPI.
  • Для финансовой службы: премия за соблюдение бюджета расходов или участие в налоговой проверке.
  • Для отдела маркетинга: бонусы за каждый привлеченный лид.

Далее нужно объяснить сотрудникам, что система оплаты их труда меняется и эффективность работы будет напрямую влиять на уровень их дохода. Донесите мысль, что новая система даст им возможность заработать больше и лучше проявить себя.

Будьте готовы внести изменения в документацию: трудовые договоры, если придется расширять чьи-то полномочия, рабочие инструкции, штатное расписание и т.д.

Совет

Лучше начать внедрение системы KPI в одном или двух отделах — в качестве пилотного проекта. Если работа станет эффективнее, то подключайте к системе и другие отделы. Если нет, то скорее всего, вам придется поменять ключевые показатели эффективности.

Давайте на примере отдела разработки в агентстве по созданию сайтов посмотрим, как выстраивается алгоритм внедрения системы KPI.

  1. Цель: увеличить прибыль со 100 тысяч рублей в месяц до 150, то есть на 50%.
  2. Определение ответственных: прибыль зависит от количества заказов. За них отвечает отдел маркетинга. Допустим, в компании много заказов, а прибыль не растет, потому что разработчики просто не все выполняют. Тогда KPI нужно ставить им.
  3. Расчет количественных показателей: прибыль с одного сайта составляет 10 тысяч рублей. Значит, чтобы достичь цели, нужно разрабатывать в месяц на 5 сайтов больше.
  4. Сотрудникам ставится задача: увеличить количество разработок на 5 сайтов в месяц. В отделе 5 сотрудников, значит каждый должен делать по 1 дополнительному проекту в месяц.
  5. Внесение изменений в документы: в штатном расписании прописывается новый объем работ и какой процент с каждого сайта получат web-мастера. Оформляются допсоглашения к их трудовым договорам.
  6. Сотрудников знакомят с документами.
  7. Выплата вознаграждения: В конце месяца руководитель на основе предоставленного отчета начисляет заработанные бонусы.

Недостатки от внедрения показателей KPI и как от них избавиться

Система KPI лежит в основе всех бизнес-процессов, которые происходят в компании. Как в любой системе, здесь есть свои недостатки.

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга Dr.i-Bolit:
— При внедрении системы KPI, возникают некоторые проблемы и накладки. Вот самые частые:
1. Увеличивается пропасть между отделами и непонимание, что делают соседи. То и дело слышатся фразы: «Мы за это не отвечаем», «Мы своё дело сделали».
2. Ни один из отделов сначала не будет понимать общую цель компании.
3. Бывают показатели, которые даже при полном выполнении не приводят к достижению цели. Тогда приходится разрабатывать дополнительные. Например, KPI оператора call-центра — 100 звонков в день. Цель — оформить, допустим, 5 заявок. Но оператор делает 100 звонков и оформляет только одну заявку. KPI выполнен, но цель не достигнута. На этот случай придется вводить дополнительные KPI: повторный обзвон тех, кто не взял трубку, или обзвон отдельной категории номеров и т.д.
4. Руководители вместо развития лидерских качеств и командообразования будут утопать в Ecxel-таблицах все больше и больше, подсчитывая проценты выполнения KPI сотрудниками.

Что же делать, чтобы внедрение KPI прошло успешно и принесло положительный эффект, а не массу минусов, с которыми пришлось столкнуться многим компаниям?

Егор Гонин, заведующий агентством маркетинга Dr.i-Bolit:
— Если вы только открываете компанию или вводите новый отдел, то KPI надо внедрять сразу. А если компания давно работает на рынке, стоит поэкспериментировать сначала с одним отделом, а уж потом внедрять систему на всем предприятии.
А в ходе внедрения плотнее заниматься не математикой, а людьми. Вместо сотен тысяч совещаний с отчетами о KPI, проводите корпоративы для всего коллектива, чтобы коллеги пообщались в непринужденной обстановке и могли сдружиться.
Вы быстро заметите, что к ним придет понимание, что все они движутся к одной общей цели. И, например, маркетолог больше не будет отнекиваться фразой: «Я привёл лиды — с меня достаточно». Вместо оправданий он подойдёт к менеджеру по продажам и предложит вместе подумать над тем, как добиться общей цели.

Как контролировать выполнение KPI

Чтобы увидеть, выполняет ли сотрудник свои задачи, нужна хорошая система контроля. Например, CRM. В ней можно выставлять и отслеживать выполнение ключевых показателей как отдельных сотрудников, так и всего коллектива. Как это происходит, расскажем на примере облачного сервиса SalesapCRM.

  • Можно выставить индивидуальные KPI каждому сотруднику:
  • – по количеству новых контактов или заявок,
  • – по количеству или сумме выигранных сделок,
  • – по количеству звонков по заявкам.
  • Активность сотрудников можно отслеживать в режиме online, открывая их персональные карточки.
  • Цель для каждого менеджера выводится в отдельном окошке. Рядом с ней указывается текущий процент ее выполнения, а также цветовой индикатор, который показывает прогресс. Руководитель может увидеть это окошко в любое время и составить предварительный прогноз о том, сколько заработает компания в конце месяца или квартала.

Так в SalesapCRM выглядит окно с указанием индивидуальной цели сотрудника с цветовым индикатором и процентом ее достижения

  • Сквозная аналитика позволяет в один клик получать любые отчеты о работе сотрудников за любой период. Вы сразу увидите, сколько звонков сделано и сколько встреч проведено. Если недостаточно, то подгоните сотрудников. Проанализируйте сумму продаж каждого менеджера за прошедший год и расстаньтесь с лентяями. Проследите, откуда поступает больше всего лидов и на каком этапе воронки они уходят. Скорректируйте KPI менеджеров сразу, чтобы не растерять всех клиентов.

Отчет о распределении сделок между менеджерами: кто сколько денег принес компании за прошедший месяц (в % от количества сделок и в деньгах)Отчет по звонкам менеджеров: сколько исходящих звонков сделал каждый менеджер в течение прошедшей недели

Разработка и внедрение системы KPI — это долгий процесс, который требует участия руководителя. Если сотрудники не выполняют ключевые показатели, то вы, скорее всего, плохо их контролируете. Выбирайте инструменты контроля, которые помогают в этом. Попробуйте внедрить CRM-систему и доверить ей контроль за работой сотрудников, а сами займитесь сплочением команды.

Автор: Елена Зайцева

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Как разработать систему KPI «с нуля»: 9 шагов

  1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
  2. Какие KPI важны, а какие нет?
  3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
  4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
  5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

    • Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
    • Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
    • Разработать профиль клиента «НО».
    • Разработать профиль директора «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
    • Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
    • Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
    • Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
    • Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
    • Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
    • Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
    • Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
    • Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
    • Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
    • Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
    • Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
    • Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
    • Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
    • Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
    • Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
    • И т.д.

Заключение

  • Замысел;
  • Стратегическая цель (Целевое Состояние «B»);
  • Стратегия;
  • План Конкретных Активных Действий (тактика);
  • Дерево целей;
  • Новые/уточненные Центры ответственности;
  • Новая/уточненная организационная структура (согласно Центрам ответственности);
  • KPI;
  • Система мотивации;
  • …;
  • Внутренние проекты;
  • Достижение результата.

Наталья, добрый вечер! Спасибо за комментарий! Я, действительно, хотел совсем по-простому описать логику реализации таких проектов. Конечно, они очень сложные. В них довольно много сложных элементов, но мы часто, мысленно отбросив все самые сложные вещи, всё-таки, в итоге, начинаем понимать, что не знаем как реализовать даже самый простой проект.

Поэтому и писал для широкой аудитории. С идеей донести не как именно выставляются или рассчитываются отдельные и конкретные KPI — это не все знают, но это не сложно, и не в чем вся глубина методологии BSC, а как именно реализовать проект создания системы KPI.

Евгений, спасибо Вам за Ваш комментарий! Статья больше для Top-менеджеров и больше для тех, кто хотя бы 2-3 раза создавал и внедрял систему KPI. Примеры взяты из повседневной практики. Пример задачи в начале статьи – это пример не самой сложной задачи, но которая на практике решается в пределах 1-1, 5 лет, либо не решается вообще. Методология BSC упоминается как пример. Т.к. статья не о BSC. И не о процессном управлении. Статья о том, как разработать и внедрить систему KPI. Примеры практических целей создания системы KPI – это позиция автора – зачем вообще системы KPI нужны. Я исходил из того, что KPI — ключевые показатели эффективности (ключевое слово «эффективности») деятельности менеджеров и сотрудников, подразделения, компании или предприятия и в рамках статьи поделился собственным опытом.

Читать еще:  Повторные звонки клиентам

Статью лучше смотреть под тем «углом», под которым она написана. Со ссылкой на проектные компании. А именно:
1. Каждый год в компании (на предприятии), как правило, проходит бизнес-планирование.
2. В результате появляются новые цели и задачи, которые реализуются Top-менеджментом, менеджерами, ключевыми сотрудниками и сотрудниками в целом.
3. Вопрос в том, насколько эффективно эти цели и задачи реализуются сотрудниками, кто из них растёт и готов к более сложным целям и задачам, а кто нет, как расти быстрее в целом и т.д.
4. BSC в данном случае вообще не причем, т.к. основа системы не методология, а практический подход: новые цели и задачи (как правило, в рамках годового планирования – минимального горизонта), их решение посредством разработки плана действий и формирование «дерева целей» на основе именно этого плана действий. Следующий шаг – «раздача» целей и задач соответствующим подразделениям и службам. Примеры об этом.
5. Далее – формирование мотивационных листов, в которых и фиксируются отдельные KPI для менеджеров и сотрудников. С учетом того, что большая часть премий выплачивается «по году», так как, формируется годовой бюджет, включающий премии менеджерам и сотрудникам.

Классические ошибки:
1. Систему KPI создали и внедрили, а мотивационных листов нет. В чём смысл тогда такой системы, на что она нацеливает сотрудников, как соединяет их усилия и какую эффективность она измеряет? «Чёрного ящика» с ресурсами и бизнес-процессами? Я понимаю, что нижняя часть, например, ритейлового бизнеса больше основана на бизнес-процессах. А вот ИТ-бизнес и проектный бизнес, в целом, больше основан «на мозгах». Причём, на всех уровнях.
2. Компания не выполнила план продаж (или производства). Почему? Это важно понимать. Какие подразделения компании не сработали и почему? Об этом речь.
3. Измеряется бизнес в целом, а также эффективность бизнес-процессов там, где они не являются доминирующими (в ритейле – да, они доминирующие на нижнем уровне). Зачем?
4. Одинаковый подход к системам KPI для различных отраслей. Разумеется, всё можно подвести под «верхнюю крышу», но в этом случае останутся только общие слова, которые просто ни о чём.

Замена «стен», которые были раньше (еще до начала 2000-х): «Финансы», «Продажи», «Производство» и «Инновации» на «стены»: «Финансы», «Клиенты (Маркетинг)», «Внутренние бизнес-процессы», «Обучение и рост» произошло гораздо позже. Цель только не очень понятна. И смысл. Где здесь продукт, мозги и умения людей, без которых, например, проектные компании вообще «не живут». Обучили сотрудников и они выросли? Cтали создавать новые продукты (решения)? Так? А производство (или реализацию технически сложных проектов) просто заменили на бизнес-процессы и всё стало хорошо? Так? Всё это очень странно и не очень похоже на то, как это реально происходит в жизни.

Коллеги, добрый день! Вот выдержка из книги «Сбалансированная система показателей» Роберта Каплана и Дейвида Нортона:

«Многие считают систему критериев инструментом контроля поведения, с одной стороны, и средством оценки результатов деятельности — с другой. Как уже было отмечено в первой главе, показатели ССП (системы сбалансированных показателей, прим. автора) следует использовать по-другому, то есть как средство формулирования и распространения бизнес-стратегии и как помощь в создании взаимосвязи между индивидуальными, внутрикорпоративными и межведомственными инициативами для достижения общей цели».

Это — дословная цитата. Именно в этом русле и написана статья.

Всё логично. Нет смысла «что-то там» измерять «в общем и целом». Владельцы и так достаточно хорошо знают результаты своего бизнеса.

Есть практический смысл. Например (это — только пример!), владельцы бизнеса чётко понимают, что в 2017 году компания может выйти на новый уровень — расширить продуктовую линейку и значительно увеличить свой оборот, а также маржинальность и прибыль. И они, допустим, знают, как. Решили задачу содержательно, например, совместно с Top-менеджерами — разработали план действий. Это — основа! Сформировали дерево целей для подразделений. Это — способ направить усилия всей компании для достижения целей. Цели розданы. Сформировали мотивацию для менеджеров и сотрудников (ключевых). Это — способ приведения в действие значительных усилий. И т.д.

Вариант 1. Компания так и не вышла на новый уровень. Цели не достигнуты. Вопрос: «Почему?». Действия выше дадут ответ на этот вопрос.

Вариант 2. Компания вышла на новый уровень. Цели достигнуты. Действия выше дадут ответ еще на ряд вопросов:
1. Какие следующие цели можно и нужно поставить?
2. Какие менеджеры и ключевые сотрудники выполнили свои цели, а какие нет. Точно будут, как минимум, 2 противоположные группы менеджеров и сотрудников:
a. Те, для кого цели оказались не самыми сложными. Значит, эти сотрудники способны и готовы на большее.
b. Те, для кого цели оказались невыполнимыми. Либо сотрудники не способны их достигать, либо цели для них были, в принципе, недостижимыми. Это, правда, отдельная история, но суть наверняка понятна.

А также будут ответы на целый ряд других важных вопросов, в том числе где «точки роста», а где «точки провала», что (и кого) использовать и развивать, а что (и кого) менять.

Как внедрить систему KPI в компании

KPI-система – это система управления эффективностью сотрудников на предприятии. Сегодня руководители компаний всё больше осознают тот факт, что правильная мотивация работников компании способна дать весьма много. Чем дальше мировоззрение каждого отдельного сотрудника будет отстоять от советского принципа «Мне платят за то, что я сижу на рабочем месте до 18 часов», тем больше выгод получит предприятие. Прежде, чем перейти к внедрению KPI стоит разобраться с базовыми понятиями, определить цель и стратегию системы KPI и выбрать программное решение для автоматизации данной системы. Давайте остановимся подробнее на каждом из перечисленных выше этапов внедрения системы KPI в компании.

Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicator) – это количественно измеримый показатель эффективности достижения определенных целей или результатов. Для наглядности приведём виды KPI, широко используемых в управлении бизнес-процессами (BPM):

  1. KPI производительности — характеризует соотношение полученных результатов к затраченному времени (например, количество продаж в месяц);
  2. KPI эффективности — характеризует соотношение полученного результата к затратам ресурсов (например, ROI, целевая стоимость одной продажи).
  3. KPI функционирования — позволяет оценить соответствие исполняемого бизнес-процесса требуемому алгоритму работ по его выполнению (например, полнота выполнения заявленных требований).

Поскольку показатели KPI дают представление о результатах и затратах, то они используются как элементы планирования, контроля деятельности по выполнению планов и мотивации сотрудников. При внедрении системы KPI фиксируются плановые и фактические значения выбранных показателей, руководителю становится ясно за что и как мотивировать сотрудников. А тем, в свою очередь, ясно, при каких условиях и какие вознаграждения можно ожидать.

Этапы внедрения системы KPI в компании

Цели и разработка стратегии

Система KPI подразумевает интеграцию глобальных целей компании и личных целей конкретных сотрудников. Её внедрение помогает достичь нескольких целей:

  • Увеличить мотивацию сотрудников и рост основных показателей работы предприятия.
  • Выстроить чёткую систему ближних и дальних целей компании, чтобы последовательно их достигать.

Начать желательно с того, чтобы чётко выстроить цели компании в иерархическом порядке, а затем поделить их на ближние и дальние. Самое большое внимание следует уделить этому пункту, иначе всё дальнейшее не имеет смысла. Затрачивать большие деньги и направлять усилия сотрудников на достижение неприоритетных целей – это очень провальная стратегия, которая принесёт только негативные результаты.

Выстраивание иерархии целей – работа не для одного человека и не на один день. Чем больше будет собрано и проработано информации, чем больше сотрудников и руководителей подразделений смогут высказаться по такому вопросу, тем больше вероятность, что список целей будет соответствовать внутренним возможностям и потребностям компании.

Подготовка сотрудников

Никак нельзя сказать, что система KPI может быть внедрена в деятельность компании легко и незаметно для персонала. Нет, обычно желание руководства её внедрить сталкивается если не с протестом работников, то по крайней мере с большим количеством вопросов.

Самые частые ошибки руководства на этом этапе:

  • Отсутствие должного разъяснения сотрудникам, зачем нужна такая система. Если она вводится «по указке сверху», а мнение сотрудников не учитывается, то это худший пример мотивации при попытке внедрить как раз систему мотивации.
  • Фактическое урезание зарплат.

Система мотивации предполагает, что не менее 25% дохода сотрудник получает за эффективность. При внедрении KPI показатели эффективности должны вырасти. Грамотное использование KPI предполагает дополнительные расходы компании на мотивационные надбавки.

Если же руководитель идёт по пути экономии, то сотрудник, который получал, условно говоря, ставку 10 000, после перехода на KPI будет получать ставку 7 500, а чтобы получить свои привычные 10 000, ему нужно показать чудеса эффективности.

Так лучше не делать, это сильнейший удар по мотивации, который даже может подтолкнуть сотрудника к поиску нового места работы.

Прежде чем внедрять KPI, очень рекомендуется подготовить к этому сотрудников, лучше всего постепенно. Если сотрудники пока не готовы, не помешает перенести внедрение данной системы, потому что хороший результат она принесёт только на почве благосклонности персонала к вносимым изменениям и понимания, зачем они нужны.

Выбор подходящих KPI

С тактической стороны система KPI сводится к контролю и учёту показателей работы каждого сотрудника, отдельных команд и компании в целом, после чего на основании этих данных рассчитываются вознаграждения сотрудников, оценивается необходимость реструктуризации и/или обновления планов компании.
Очень важно здесь составить грамотные формулы, в идеале предварительно добившись согласия каждого сотрудника получать вознаграждение с учётом этих формул. Показатели не должны быть размыты и не должно быть так, что на вознаграждение специалиста влияют показатели, на которые сам он влияет очень слабо. Выбор подходящих KPI, просто измеряемых и сбалансированных – один из ключевых факторов успеха внедрения системы KPI. В выборе личных KPI для сотрудников могут помочь доступные в интернете шаблоны матриц KPI, выбор групповых и общекорпоративных KPI стоит доверить ответственной группе сотрудников или обратиться к стороннему консультанту.

При правильном внедрении системы KPI ключевые показатели сотрудников растут, потому что каждый видит чёткую связь между ними и своим доходом.

Автоматизация системы KPI

Когда все вопросы перечисленные выше решены, самое время заняться автоматизацией продуманной системы KPI с использованием программного решения, которое способно:

  • Упростить процесс планирования деятельности и выбора KPI для достижения ключевых целей компании.
  • Собирать данные о фактических показателях эффективности из используемой CRM-системы.
  • Сводить данные о плановых и фактических показателях в общую базу для дальнейшей обработки.
  • Рассчитывать вознаграждения сотрудников.
  • Формировать отчёты по эффективности отдельных сотрудников и подразделений.

Как выбрать программное решение для внедрения KPI

Многие компании были бы не против использовать автоматизированную систему KPI, но есть факторы, которые этому препятствуют:

  • Не хватает времени на сбор статистики и подсчёт KPI.
  • Не хочется затрачивать очень много денег на покупку и обслуживание программы автоматизации системы KPI.
  • Сотрудники не горят желанием тратить время на изучение новых программ.
  • Нет желания создавать IT-отдел или расширять существующий.

Всё это действительно тормозит внедрение KPI-систем. Из сложившейся ситуации, однако, можно найти выход, если использовать современные системы, построенные на принципах Low-code. Отличительной особенностью таких систем являются возможность быстрого старта и дальнейшей адаптации системы к требованиям бизнеса преимущественно силами людей бизнеса, без навыков программирования.

В чём достоинства Low-code систем?

  • Быстрая адаптация под изменяющиеся нужды бизнеса без привлечения ИТ-специалистов
  • Затраты на обслуживание минимальные
  • Не требуют специального обучения
  • Понятны и просты для сотрудников
  • Доступны с мобильных устройств

Comindware Business Application Platform – один из пионеров и лидеров российского рынка Low-code платформ для автоматизации KPI-систем и разработки бизнес-приложений для любых других задач бизнеса.

В качестве примера автоматизированных KPI-систем на базе Comindware Business Application Platform, которые уже используются на отечественных предприятиях для увеличения своих показателей и повышения мотивации сотрудников, можно ознакомиться с KPI-решение для «Чайхоны №1».

Согласно мнению руководства сети ресторанов «Чайхона №1», использование платформы от Comindware для автоматизации KPI-системы сети ресторанов удалось достичь заметных результатов за непродолжительное время, что доказывает эффективность как самой стратегии KPI, так и ИТ-решения на базе Comindware Business Application Platform.

Вы можете оценить преимущества ИТ-решений для управления эффективностью сотрудников на базе Comindware Business Application Platform, заказав демо.

Анатолий Белайчук, признанный эксперт в области BPM и автоматизации процессов. Имеет свыше 20 лет опыта руководящей работы и консалтинга в области управления бизнес-процессами. Является президентом Российского отделения Международной ассоциации BPM-профессионалов — ABPMP Russian Chapter, а также соавтором перевода спецификации нотации BPMN.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector