Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж

Как мотивировать менеджеров, чтобы они лучше продавали

Когда говорят о мотивации сотрудников отделов продаж, обычно в первую очередь подразумевают заработную плату. Но материальная мотивация работает только совместно с нематериальной. В статье рассказываем, какие методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

6 правил, без которых все бесполезно

Мотивация не сработает, если в отделе продаж хаос и не соблюдаются следующие правила:

  1. У менеджера есть все документы, регламенты, учебные материалы, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции.
  2. По каждому потенциальному клиенту есть вся информация: что ему нужно, как он работает, услугами кого из конкурентов пользуется.
  3. Нет проблем с телефоном, отправкой электронных писем, внесением информации в CRM.
  4. Менеджер понимает свою систему мотивации и согласен с ней, может самостоятельно ее рассчитать.
  5. Он знает, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.
  6. Менеджер принимает авторитет и экспертность руководителя.

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

  1. Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
  2. Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

  1. Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
  2. Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
  3. Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
  4. Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
  5. Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

  1. Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
  2. Возможность менять показатели исходя из целей компании.
  3. Рост активных продаж.

Минусы:

  1. Планирование и расчеты KPI отнимают время.
  2. Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает не долго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

  • Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
  • Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
  • Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

  • Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
  • Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
  • Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
  • На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

  1. Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
  2. Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

  • Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
  • Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
  • Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

  • Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
  • Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

  • Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
  • Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
  • Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
  • Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

— Что для тебя в работе является самым интересным?

— Какие задачи для тебя интереснее всего?

— Какие задачи тебе ближе?

— От чего ты получаешь удовольствие в работе?

— Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?

— Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?

— Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?

— Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?

— Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Увеличиваем продажи с помощью правильной мотивациии персонала

Основная задача бизнеса — получать доход. Основная задача наемного персонала такая же — получать хороший доход. Либо сразу, либо в отсроченной перспективе, опираясь на опыт и имя вашей компании.
Поэтому если вам важно, иметь лояльных, заинтересованных в работе у вас и генерящих продажи менеджеров, то без денег (рыночной оплаты, за которую и так, по определению, идёт охота на менеджеров) — вам не справиться. И от того, как вы будете мотивировать сотрудников, будет во многом зависеть качество их работы.

Читать еще:  Как малому бизнесу получить денежную поддержку от государства

Иногда люди готовы работать “за идею”, но это бывает только в двух случаях:

  • у вас благотворительная организация
  • вы — компания с мировым именем, а опыт работы у вас автоматически повышает цену сотрудника на рынке труда.

Если это не про вашу организацию, то можно с уверенностью сказать, что люди к вам будут идти за высоким уровнем дохода.

Про эффект Матфея в бизнесе

Матфей поясняет, почему бедные беднеют, а богатые богатеют. По его наблюдению, все связано с эффектом накопленной базы. Чем больше у вас ресурсов на момент начала измерений относительно конкурентов — тем выше ваши шансы на их приумножение.

В бизнесе это выражено еще более мощно:

— если вы топовая компания — вам будут доставаться лучшие сотрудники

— если вы топовая компания — вы сможете предложить лучшую компенсацию и мотивацию, или наиболее выгодную для себя

— если вы начинающая конторка — вам не светят лучшие специалисты, и соискатели не выстроятся в очередь.

Менеджеры по продажам — отдельный типа сотрудников и у их мотивации есть свои особенности.
Чем больше мы их мотивируем/ принуждаем (выберите слово, которое вам импонирует больше) к эффективной и результативной работе:
— тем больше они нами не довольны и злятся

— тем выше результат их работы ( выполнение план/ факт), тем выше их доход и . они нас любят

Задача человека, ответственного за максимально эффективную работу подразделения — мотивировать/ стимулировать менеджеров, фокусируя на том, что здесь и сейчас необходимо бизнесу (например, фактические результаты работы в разрезе — клиенты и деньги — прибыль/ оборот).

Типовые ошибки при разработке мотивации

Одна из частных ошибок — превращение системы мотивации в систему “бонусирования”.
Пример бонусирования — 13 зарплата в бухгалтерии. Она не привязана к каким-то конкретным достижениям сотрудников, они это понимают и не знают, что им нужно делать больше и лучше, чтобы заработать бонус. При этом, если вдруг вы его не выплатите, они будут расстроены.

Вторая типовая ошибка — привязывать систему мотивации к тем задачам, на которые сотрудники не влияют. Иногда собственники или директора говорят: “У нас все замотивированы на продажи: от уборщицы до главного бухгалтера”. Чушь. Никто из них не замотивирован на это — в противном случае их нужно увольнять при невыполнении плана.

И третье, в чем часто ошибаются при разработке системы мотивации — оплата работы продажников только в виде процента от продаж, при этом требуя от них дисциплины. Без оклада дисциплины быть не может, так как менеджеры руководствуются простой логикой: У меня нет оклада, какая им разница откуда и как я продаю, чтобы выполнить план и заработать себе денег ?!” Хотите результатов — мотивируйте менеджеров.

Базовые принципы эффективной системы мотивации

1. Считать процент менеджера от прибыли или от оборота

Считать от прибыли можно и нужно, если менеджер влияет на прибыль и может давать скидку более 5% (5% мы называем “маркетинговый бонус”, когда кто-то очень просит — менеджер может “сжалиться” и дать)

  • Если больше 5% — то считайте от прибыли. При этом расчет прибыли должен быть максимально прозрачным, иначе менеджеры будут считать, что вы их . обманываете.
  • Если вы не умеете считать прибыль в своем бизнесе (это есть и в малых и больших компаниях) или не хотите менеджерам показывать прибыль — то считайте от оборота.

2. Оптимальный вид мотивации

Задача системы мотивации — мотивировать сотрудника на сверхусилия для получения сверх вознаграждения. При этом очень важно точно просчитать “экономику”, чтобы не уйти в минус

В системе мотивации, которую предлагаю я есть 3 основных блока:
I. fix, состоящий из 2х блоков

  • hard fix ставка
  • soft fix бонус за выполнение опережающих показателей kpi

II. bonus (% от продаж) бонус, в соответствии с выполнением плана продаж.

I. Fix (ставка) вы рекомендуем предлагать менеджеру на 25% выше рынка (об этом мы говорили подробно в главе связанной с подбором менеджеров по продажам), но тут есть “секрет”
Этот fix мы делим на 2 части
1. hard fix — то, что менеджер получает в любом случае (и его вы прописываете в трудовом договоре)

2. soft fix — то, что менеджер получит при выполнении плана по опережающим kpi (звонки/ кп/ встречи/ договора/ и все то, что ложится на ваш бизнес процесс продаж)

Пример:
Fix на вашем конкурентном рынке 50 000 рублей
Вы обозначаете своим менеджерам 75 000 рублей и следующую разбивку:

  • hard fix — 40 000 рублей
  • soft fix — 35 000 рублей — для его получения нужно выполнить план. Бездельников это отфильтрует, сильных и системных менеджеров привлечет.

Важно, чтобы у менеджеров было понимание, что количество совершенных действий важно, так как

у каждого из показателей есть свой “вес” в зависимости от того, насколько он приближает нас к оплате. На этих принципах и основана разработка KPI.

При правильном управлении и понимании конверсии и причин ее отклонений мы можем работать со всеми пунктами KPI (воронки продаж). И небольшое перевыполнение (в штуках) основных этапов, дает больший вес, чем большое перевыполнение в базовых этапах.

II. Расчет бонуса от фин плана.

Тут будет всего три величины:

  1. Fix (ставка менеджера по продажам)
  2. План (в деньгах — прибыль или оборот)
  3. Процент выполнения плана

Как мотивировать сотрудников продавать лучше (без денег)

Эффективные и нестандартные методы

Ежемесячная премия, приз за соревнование, процент от продаж — к таким бонусам сотрудники уже давно привыкли. Чтобы заставить их продавать лучше, требуются всё более нестандартные программы мотивации. «Секрет» выяснил, какие новые методы стимулирования продавцов в магазинах или сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

Ежедневный план

В основе системы мотивации большинства компаний — перевыполнение плана продаж. Чаще всего план рассчитан на месяц, и сотрудник заранее может предугадать, заслужил ли он премию. Если показатели невысокие, то уже в середине месяца у него пропадает желание продавать. Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план — 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, — 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент — 22, самый проигрышный — 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система, но «Эльдорадо» отказался оперативно прокомментировать информацию.

Льготы в рабочее время

Быстрое выполнение ежедневного плана также можно обеспечить льготами, ради которых продавец будет стараться работать быстрее. В рекламно-коммуникационной группе BBDO сотрудники занимаются йогой и бегом, изучают разные дисциплины, посещают развлекательные мероприятия. Многие занятия начинаются ещё до окончания рабочего дня. «Хочешь попасть на йогу — работай лучше, закончи раньше» — под таким девизом трудятся некоторые работники. Подобный метод положительно влияет на работу всех отделов и производительность. В 2014 году выручка BBDO выросла на 40% — повышение эффективности сотрудников сыграло в этом свою роль.

Премии по отзывам коллег

Любой сотрудник в присутствии начальства старается произвести положительное впечатление, но перед коллегами он может расслабиться — от их оценки его работы мало что зависит. Избежать этого помогут премии по отзывам коллег. В американской компании Zappos у каждого сотрудника есть 50 виртуальных долларов, которые он имеет право один раз в месяц отдать любому коллеге. Если человек решил никого не поощрять, то они сгорают. В конце года каждый сотрудник получает подаренную коллегами сумму — уже в настоящих долларах. В компании Deloitte важной частью ежегодной оценки также является обратная связь от коллег. В зависимости от уровня оценки (учитывается также достижение целей и повышение компетентности) сотрудник может получить премию.

Минус этого метода — премия продавца зависит не только от реальных показателей его деятельности, а от отношений между коллегами. Поэтому сотрудник с самыми высокими показателями продаж может оказаться не у дел, если в коллективе к нему относятся холодно.

Соревнование не за деньги

Премии за то, кто лучше продаст, — уже привычное дело. Но необычные поощрения от компании — это другое. «ВымпелКом» в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз — яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! — рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. — Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно — определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

Поощрение личных достижений

В компании Deloitte (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», — объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер — коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%.

Читать еще:  Как сдавать годовую отчетность ИП

Прописанные скрипты

Скрипт продаж — это пошаговый алгоритм ведения диалога с клиентом. На любые каверзные вопросы, на любое предложение и на малейший шаг клиента в сторону от покупки есть чётко прописанная схема. Поэтому шансы посетителей уйти, ничего не купив, очень малы. Как только сотрудники понимают, что специальные речевые обороты — это не просто модная фишка, а эффективный метод повышения продаж, а значит, и их премий, то технология начинает работать.

Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Сергей Бердачук, независимый консультант по современным технологиям продаж, рассказал «Секрету», что умелое использование продающих скриптов помогает повысить средний чек в сочетании с технологиями up-sell (продажа более дорогого продукта), down-sell (продажа другого товара из данной категории) и cross-sell (продажа дополнительных и сопутствующих продуктов и услуг). По словам Бердачука, внедрение скриптов может увеличить прибыль как на несколько процентов, так и в несколько раз. Это зависит от самих сотрудников: будут ли они равнодушно повторять «Ваш звонок очень важен для нас» или действительно обращать внимание на любые мелочи в обслуживании клиента.

Мотивация отдела продаж

Объем продаж компании зависит от востребованности и доступности продукта/услуги, его качества, эффективности рекламных кампаний и далеко не в последнюю очередь – от активности сотрудников отдела продаж. Один из главных стимулирующих факторов повышения конверсии – применение различных методов мотивации сотрудников. Они улучшают отношение работников к своим задачам и повышают производительность труда.

Зачем нужна мотивация?

При плохо выстроенной работе с персоналом нарушается вся система функционирования отдела. Даже один недовольный сотрудник может вызвать негативные настроения в коллективе, что приведет к повышению текучести кадров и снижению объемов продаж.

Мотивация персонала – главный ключ к повышению удовлетворенности каждого сотрудника, и, соответственно, увеличению его вовлеченности. Благодаря этому подходу повышается преданность сотрудников компании и эффективность раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Виды мотивации

Различают несколько способов мотивации сотрудников, которые используют в зависимости от поставленных задач и особенностей коллектива.

Долгосрочная мотивация

Мотивация сотрудников отдела продаж, рассчитанная на долгосрочный период, включает следующие меры:

  • выплаты, ориентированные на стратегические результаты деятельности;
  • доплата за выслугу лет;
  • бонусы с отсроченным платежом.

Долгосрочная мотивация предназначена удерживать сотрудников в компании на как можно больший период.

К долгосрочной мотивации также относят страхование жизни и возможность карьерного роста.

Нематериальная мотивация

Нематериальной мотивацией называют такую форму поощрения сотрудников за качественно выполненную работу, при которой их заработная плата и прочие выплаты никак не меняются.

Нематериальные мотивационные программы для продавцов делятся на несколько видов:

  • на признание – ее часто называют мотивацией на успех;
  • на избежание – схема с негативным подкреплением в случае неудачных решений;
  • на обучение – работники, желающие узнавать что-то новое, работают активнее при возможности обучаться за счет компании;
  • на развитие – мотивация для продавцов для увеличения продаж этим методом строится на сообщении продавцу конкретных шагов, помогающих добиться повышения или перехода на следующий уровень карьерной лестницы;
  • на общение и принадлежность к группе.

Для нематериальной мотивации необходимо выяснить, как работник компании позиционирует себя по отношению к фирме. Перед внедрением метода следует соотнести с особенностями деятельности компании.

План продаж

Самым главным этапом мотивирования своей команды продажников является составление плана продаж для менеджера или всего отдела – на год, месяц или неделю и каждый день (для розницы). Благодаря плану продаж сотрудники ясно понимают, что от них требуют.

Оплата с небольшим процентом от продаж позволяет повысить личную эффективность работы каждого менеджера. Основной недостаток такой схемы – стимул недостаточно весомый.

Часто владельцы средних и малых бизнесов вводят систему мотивации отдела продаж бонусами от всего объема продаж. Главное преимущество схемы – метод оплаты позволяет сплотить команду. Среди недостатков стоит выделить негативную реакцию наиболее эффективных менеджеров, личные усилия которых могут сойти на нет.

Нередко владельцами бизнесов вводится скрытая система оплаты в виде процента от продаж. В этом случае оклад сотрудника регулируется постоянно и зависит от предыдущих показателей продаж за месяц или квартал.

Зарплата может выдаваться работнику в виде процентов от личных продаж. В этом случае индивидуальные усилия работника вознаграждаются напрямую.

Фиксированная часть

Оплата, не зависящая от количества продаж сотрудника – эффективный способ сформировать у работников уверенность в будущем. Для многих соискателей на должность менеджера по продажам наибольшее значение имеет сумма оклада. Благодаря фиксированной зарплате у работника появляется своеобразная подушка безопасности.

Помимо ощущения стабильности, менеджер получает и стимул для выполнения своих должностных обязанностей – вовремя приходить, сдавать отчеты, заниматься рутинной работой. Фиксированная часть зарплаты – это гарант, что человек что-нибудь получит даже при отсутствии завершенных сделок в этом месяце.

Плавающая часть

Если в случае с фиксированной зарплатой человек получает определенную сумму в любом случае, то при выборе оплаты «плавающая часть» сотрудник получает свою прибыль только по факту совершенной сделки.

Если в задачи компании входит увеличение доли рынка, то плавающая часть – это отличная возможность поощрить тех сотрудников, которые наибольшим образом влияют на успех компании.

KPI – ключевые показатели эффективности

В компаниях часть прибыли забирается на KPI. Благодаря этим показателям можно определить:

  • процент конверсии лида в клиента;
  • число встреч с новыми покупателями;
  • количество повторных обращений;
  • сумма дебиторской задолженности;
  • количество отправленных УТП.

По каждому из представленных пунктов легко измерить эффективность сотрудника за определенный срок. Во многих организациях введена система оценки сотрудников клиентами после совершения заказа. Чем больше положительных оценок получает работник, тем больше он зарабатывает.

Прогрессирующий процент

Хороший продавец должен много зарабатывать. Однако для этого ему понадобится заключитьмножество успешных договоров с клиентами. В большинстве случаев менеджеру отчисляется процент выручки, который прогрессирует при увеличении суммы сделки.

Фиксированный процент

Стандартный процент чаще используется для товаров определенной категории – уцененные, изделия одного бренда, акционная продукция, товары допродаж. При выборе фиксированного процента стоит разъяснить сотрудникам, что они получат повышенный процент с продаж определенного товара. Это позволяет привлечь их внимание к чему-то конкретному.

При использовании фиксированной ставки процента можно устанавливать любой план продаж. Главное – донести до работника, что его прибыль зависит от количества успешно совершенных сделок. Преимущество этого метода – вы будете знать, сколько нужно заплатить своим работникам в конце месяца.

Кроме прямого влияния на продажи, менеджер выполняет множество сопутствующих задач, одной из которых является составление отчетов. Сотрудники зачастую воспринимают заполнение документации как малоприятную дополнительную опцию. По этой причине к бонусам стоит отнести важные для бизнеса действия, которые пойдут на пользу не только компании, но и сотруднику.

Бонусы можно начислять за следующее:

  • порядок на рабочем месте;
  • ведение системы взаимодействия с клиентами (CRM);
  • учет собственных действий в программе.

За каждый бонус оплата начисляется отдельно. В случае нарушения правил работник лишается дополнительно заработанных средств.

Интересно, что бонусы не воспринимаются как штрафы, человек оценивает их как возможность больше заработать.

Сверх-бонус

Чтобы предотвратить снижение темпов продаж, менеджера следует простимулировать на продолжение – hard work (тяжелая работа). Для этого применяется сверх-бонус. Распространенные схемы:

  • доплата 1 тыс. рублей за каждые 5 % в плане;
  • после достижения 110–130 % прибыль менеджера увеличивается.

При введении бонусной системы не стоит экономить на бюджете – если план будет перевыполнен, ваши затраты окупятся. Сверх-бонус позволяет отдельным профессионалам показать свои возможности и выделиться на фоне остальных. Кроме того, так можно выявить сотрудников. Которые совсем не хотят продавать.

Депремирование

Никто не любит штрафы, однако иногда без них не обойтись. Чтобы сотрудники отдела продаж понимали, что они могут получить штраф за ошибку, следует составить лист депремирования. Если работники будут знать, что кроме поощрений существует и негативное подкрепление, они перестанут игнорировать некоторые важные действия.

Стандартный лист депремирования помещается на листе формата A4. К наиболее популярным относят:

  • при продаже сделка не создана в CRM-системе;
  • по завершению рабочего дня сотрудник не сдал отчет;
  • работник не соблюдает корпоративный стиль одежды;
  • не указана причина срыва сроков определенной задачи.

Для каждого пункта следует продумать сумму штрафа. Некоторые пункты будут пересекаться с «бонусами». Система штрафов позволяет исправить поведение тех сотрудников, которые теряют бонусы, но все равно продолжают выполнять свои обязанности спустя рукава.

Не стоит использовать депремирование постоянно и в жесткой форме. Сотрудники, которые сосредоточены на избегании неудач, вряд ли будут показывать высокие результаты.

Конкуренция в отделе продаж

Как понять, нужна ли конкуренция в отделе продаж вашей компании? Основной признак – медленный рост выручки, вне зависимости от объемов рекламного бюджета или изменений в системе организации сотрудников.

Конкурентная среда позволяет менеджеру показывать более высокие результаты в сравнении с теми, когда он работает в одиночку. Кроме того, этот метод организации работы отдела продаж позволяет выявить неэффективных сотрудников.

Сначала следует выявить проблемы в работе отдела продаж. К ним относится:

  • незнание особенностей реализации плана продаж;
  • поручение одной функции одному человеку;
  • наличие 1–2 менеджеров – при уходе одного человека количество успешных сделок может резко сократиться, что поставит под угрозу реализацию плана продаж.

При отсутствии конкуренции сотрудники начинают думать – зачем мне делать больше, если сейчас и так хорошо? Правильная организация конкуренции позволяет находить новые способы поиска и подготовки клиентов, придумывать креативные идеи.

При организации отдела продаж следует изначально заложить принципы разделения труда. Важно создать дублирующие структуры, что позволит увеличить внутреннюю конкуренцию. Обязанности по поиску, продажам и обслуживанию клиентов следует делегировать разным людям, а лучше отделам. Нельзя допускать, чтобы вся цепочка находилась в руках одного человека.

Чтобы создать конкурентную среду, следует сформировать команду как минимум из трех менеджеров, которые будут заниматься одной задачей. При большом количестве продавцов (более шести) их следует разбить на две команды и найти для каждой руководителя.

Рабочий процесс должен быть максимально прозрачным – вам нужно понимать, как именно ваши сотрудники успешно заключают сделки.

Мотивационная доска в отделе продаж позволит следить за успехами каждого члена коллектива. На ней вывешивают планы и результаты проделанной работы, с указанием фамилий сотрудников. Никто не хочет быть в отстающих, поэтому активность работников повышается.

Читать еще:  Как бороться с профессиональным выгоранием

Продвижение по карьерной лестнице

В отделе продаж всегда найдется амбициозный сотрудник, который стремится вверх по карьерной лестнице. Одним из условий его профессионального роста может стать высокий план продаж. Система стимулирования выстраивается тем более гибко, чем больше этапов карьерного роста вы можете предложить своим работникам.

Стимулировать работу отдела продаж помогает мотивация не только рядовых сотрудников, но и руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы РОП искал способы повышения эффективности всей команды специалистов. Для этого установите ему минимальную ставку и начисляйте бонусы за выполнение плана в процентах. Мотивация руководителя отдела продаж подразумевает постоянный контроль эффективности выбранной системы материального поощрения.

Разработка и внедрение эффективной системы мотивации продавцов – одна из наиболее приоритетных задач любого руководителя. Цели, поставленные перед менеджерами, и, в особенности, методы стимуляция роста продаж напрямую влияют на результаты работы компании.

Регламенты, штрафы, мотивация: как увеличить продажи менеджеров

Регламенты

Регламенты необходимы. Но это не значит, что следует описывать любую возникающую проблему. Так вы напишете о компании несколько ненужных томов, а не обеспечите стандартизацию основных узлов. Описывать нужно то, что действительно поможет сократить ваши ресурсы или увеличит один из основных показателей: прибыль, время или лояльность.

Этапы внедрения регламентов

Отслеживание проблемы, узкого места в бизнес-процессах.

Подготовка регламента сотрудником или руководителем отдела.

Тестирование и отладка, время в течение которого необходимо определить пользу регламента. Обычно у нас на это уходит не более 2-4 недель.

Публикация. После того, как польза регламента проверена, документ помещается в базу знаний и внедряются системы контроля.

Они бывают индивидуальными и общими.

Индивидуальные – используются чаще всего в свободной форме. Мы не назначаем план, который невозможно выполнить – учитываем опыт менеджеров, сезонность, периоды маркетинговых активностей и другие факторы, которые могут повлиять на продажи.

Общие – они эффективны в крупных отделах продаж, где требуется, чтобы сильные подтягивали слабых. В случае хороших результатов, бонус получит вся команда.

Это очень популярный инструмент для того, чтобы заставить менеджеров работать. Одно время штрафы в нашей компании даже приносили результаты. Например, у нас сотрудники не успевали писать статьи в базу знаний. С введением штрафов эта ситуация решилась. Правда ненадолго. Дело в том, что такие задания воспринимаются работниками как второстепенные. Да и прибыльнее иногда потратить время на сделку, которая с лихвой покроет штраф за документацию.

Выход – создать систему без штрафов, на основе заданных KPI. Тогда сотрудник будет делать то, что необходимо организации. Объясним подробнее.

Мотивация — как разработать систему KPI для отдела продаж

Понятие системы KPI (key performance indicators) расшифровывается как система ключевых показателей эффективности. Сегодня ее используют в большинстве компаний. Однако результаты противоречивы. Около 30% фирм смогли построить работоспособный и полезный механизм. Столько же получили отрицательный результат.

Внедрение KPI позволяет:

  • Мотивировать сотрудника на выполнение поставленных целей.
  • Создать прозрачную систему оценки результатов и оплаты труда.
  • Усилить вовлеченность менеджеров в достижение целей компании.
  • Контролировать качество процессов продаж.

Как подобрать KPI

Определите главную цель компании: конкретный уровень дохода, увеличение среднего чека, рост новых и вернувшихся клиентов.

Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

  • Основная цель: увеличить годовой доход до 4 млн.рублей.
  • Вторичная цель: расти на 8% каждый месяц.

Конкретизируйте показатели. Выясните, что поможет компании достичь общие цели. Возьмите большую цель, например, сумму продажи за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки.

  • Цель: сумма продаж за месяц — 3 млн. р.
  • Средняя сумма сделки — 120 000 р.
  • Сделки в январе: 25.

Переходите к конкретным действиям. Вы определи общий план и более конкретные цели. Нужно понимать, что должна сделать ваша команда для их достижения. Например:

  • Сколько сделок нужно для достижения цели.
  • Исходя из этого числа, сколько лидов должно быть в воронке продаж.
  • Сколько звонков/писем/встреч необходимо совершить менеджерам, чтобы получить столько лидов.

Используйте эти правила, чтобы грамотно и обосновано определить показатели для мотивации менеджеров.

Основные KPI

  • Объем продаж. В начале отчетного периода должен быть установлен план продаж. KPI по объему продаж будет исчисляться, исходя из заданного плана к реально достигнутому результату.
  • Количество продаж. Число клиентов, которые совершили покупку (количество чеков).
  • Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к туфлям предложить сумку или шарф.
  • Конверсия продаж. Количество реальных клиентов относительно потенциальных. Например, к вам обратилось 100 человек, а покупку совершили только 10 клиентов.
  • Возврат инвестиций или ROI (return on investment). Этот показатель измеряется в процентном соотношении чистой прибыли к вложениям на реализацию продукта.
  • Уровень обслуживания клиентов. В зависимости от специфики бизнеса, это может определяться количеством жалоб на товар/сервис или количеством положительных отзывов.

Отметим, что не стоит делать упор только на один показатель. Например, менеджер компании ориентируется только на объем продаж. Тогда есть риск, что он сосредоточится на продажах товаров, которые сами себя продают или реализуются быстро и в больших количествах. Естественно, он будет ориентироваться на работу только с крупными клиентами. Но подобная тактика будет ошибочной. Ведь у компании также есть задачи продавать весь ассортимент, развивать и расширять клиентскую базу, работать под заказ.

Внедрение системы мотивации

Систему мотивации необходимо внедрять только тогда, когда вы создали прозрачную систему оценки KPI в продажах. Менеджеры должны понимать, как их будут оценивать, и что они могут сделать для улучшения показателей.

Например, если вы поставите KPI менеджера – прибыль компании, то это не будет мотивировать сотрудника. Потому что один он просто не способен влиять на этот показатель. Но, например, объем выручки или средний чек – вполне понятные KPI, которые зависят от эффективности работы менеджера.

Как мотивировать сотрудников на выполнение плана?

Правильная мотивация сотрудников направлена на раскрытие энергетического и интеллектуального потенциала работников.

Высокая мотивация — один из наиболее оптимальных способов выполнить все, что запланировано организацией.

Практика менеджмента показывает, что почти 80% сотрудников могли бы добиться больших результатов, но с оговоркой: «Если бы захотели» ;

половина из них просто «отбывают время» на работе, не слишком беспокоясь о текущих результатах и планах компании.

  • Как мотивировать сотрудников на выполнение плана?
  • Что надо сделать, чтобы персонал захотел работать с большей отдачей?

Есть несколько эффективных подходов, зарекомендовавших себя на практике.

Методики мотивации работников

Гармонизировать внутреннюю и внешнюю мотивации

Внутренние стимулы сотрудника предполагают удовольствие от самого процесса деятельности, от личных достижений в работе.

Но лишь на внутренней мотивации сотрудник долго не продержится.

Если нет внешнего подкрепления, интерес к работе снижается, человек ощущает себя ненужным и начинает подыскивать другое место: с большей зарплатой и перспективами.

При дисбалансе в пользу внешней мотивации сотрудник работает лишь за материальное либо нефинансовое стимулирование, а иногда просто «из-под палки».

Само понятие «стимул» в переводе с латинского означает заостренную палочку, которой погоняли вьючных животных.

Сотрудники теряют интерес к реализации миссии компании, начинают смотреть на деятельность только с точки зрения выгоды или угрозы наказания. Иногда это приводит к отказу от работы, стагнации как работника, так и предприятия.

Например, некоторые рекламные агентства долгое время пребывают в бездействии в ожидании крупных клиентов; в офисах люди просто «отсиживают» положенное время .

Персонал начинает смотреть на потребителя товаров и услуг лишь как на «денежный мешок»: такое отношение снижает эффективность предприятия, его прибыль.

Для выполнения плана сотрудника приходится постоянно стимулировать извне «кнутом и пряником».

Такая мотивация неустойчива, ненадежна, быстро снижается при неудачах. Решать проблему с дефицитом внутренней мотивации надо еще на этапе приема на работу и распределения обязанностей.

Сочетание этих двух видов мотиваций: увлеченности процессом, рабочего азарта и внешнего подкрепления лежит в основе выполнения планов организации.

«Зажечь» сотрудников

Задача кадровой политики — набрать работников, внутренняя мотивация которых пересекается с миссией предприятия: тех, кто уже готов на упорный труд ради выполнения плана, обладающих инициативой, стремлением к успеху. Повысить уровень внутренней мотивации и увлеченности работой помогут:

Трудовое соревнование.

Внутрикорпоративные и межкорпоративные состязания вносят азарт в деятельность. Возбужденные адреналином соревнования сотрудники способны проявить чудеса работоспособности, так нужной при выполнении плана.

Важно выбрать тему тренинга на основе проблем, мешающих выполнению плана.

Активная игровая форма овладения нужными в работе навыками полезна прежде всего для новичков. Если в управлении предприятием произошел перекос в сторону внешней мотивации, целесообразно проведение тренингов на тему миссии организации, личностного роста.

Индивидуальный подход к потребностям сотрудника.

Коммуникация с персоналом , выяснение уровня притязаний, интересов, склонностей, запросов и потребностей позволит более эффективно развивать человеческий потенциал.

В общении важно использовать слова-маркеры, мотивирующие конкретного специалиста: для одних — это будет «премия», другим важно «развитие», «самореализация».

А кому-то для мотивации на трудовой подвиг по выполнению плана достаточно пообещать новое рабочее кресло, повышающее статус специалиста в глазах клиентов и сослуживцев.

Поддерживать трудовой энтузиазм

Недостаточно просто воодушевить сотрудников на выполнение плана: процесс работы должно сопровождать материальное и нематериальное стимулирование:

Премии, выплата процента от дохода.

Способ тривиальный, но действенный для сотрудников, испытывающих финансовые затруднения.

Делегирование полномочий.

Наделение отличившихся специалистов определенными полномочиями (например, правом контролировать качество работы и распределять доход внутри подразделения) не только удовлетворяет потребность сотрудника в признании, но и позволяет не упустить появление слабых звеньев, мешающих выполнению плана на отдельных участках производства.

График работы.

Специалистам (особенно молодым) важна возможность гибкого графика работы.

Подбор сотрудников, способных сидеть на рабочем месте «с девяти до пяти» без потери мотивации — сложная управленческая задача. В качестве поощрения можно использовать систему отгулов, давать выходные тем, кто отличился при выполнении плана.

Обучение (повышение квалификации), участие в конференциях.

Обучение за счет предприятия является мощным стимулом при совпадении темы обучающего мероприятия, профессиональных и личностных интересов сотрудника.

Некоторые организации в качестве поощрения используют возможность съездить на учебу в привлекательное для путешествий место. Наиболее эффективно сочетание факта обучения с повышением статуса сотрудника.

Признательность.

Для выполнения плана организации важно не потерять специалистов высокого класса, у которых особенно выражена потребность в признательности, статусе.

Разработан широкий спектр способов как мотивировать сотрудников на выполнение плана с помощью проявления признательности.

  • Это и устные комплименты
  • Фото на доске почета (если её нет, то можно основать)
  • Денежные премии
  • Ценные подарки

Таким специалистам можно предоставить отдельный кабинет, дать в пользование служебный автомобиль.

Работа системы стимулирования возможна лишь в случае ее открытости и прозрачности. Сотрудники должны понимать: что сделал поощренный специалист для выполнения плана.

Иначе эффект стимулирования мотивации окажется противоположным.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector