Стратегия развития отдела продаж

Стратегия развития отдела продаж

Стратегия развития отдела продаж

Стратегия отдела продаж

Очень часто звучат слова: прежде, чем начинать что-либо делать, необходимо создать стратегию. Поэтому и появляются требования к составлению стратегии развития отдела продаж. Давайте начнем с понимания, что такое стратегия и где находятся границы между тактикой и стратегией.

Что такое стратегия продаж и зачем она нужна

Стратегия продаж выражает в себе планы руководителя на достижение желаемого результата, которого надо добиться в конкретные сроки.

Чтобы в дальнейшем эту стратегию реализовать, то, во-первых, необходимо составлять его сообща с отделами продаж, логистики, маркетинга, производства. Во-вторых, исправить все проблемы, что сейчас есть. В-третьих, максимально точно всё просчитать в цифрах. Подробнее о проблемах и цифрах в составлении плана продаж…

Стратегия продаж позволяет скорректировать свою деятельность, исходя из анализа текущей и планируемой ситуации на рынке. Например, у вас сеть магазинов по продаже ортопедических товаров. Всё вроде течёт своим чередом, ни взлетов, ни падений не наблюдается… Но возникает мысль: «если всё хорошо, то может стоит ещё расшириться?» или «а что если создать интернет-магазин с доставкой?» или так «а можно ли снизить затраты, не ухудшив ситуацию и как?».

Можно, конечно, «прыгнуть в прорубь» и посмотреть, что выйдет, но если цена риска велика, то уберечь от ошибок поможет как раз стратегия продаж, сопряженная с тактикой.

Итак, что включает в себя стратегия:

    • определения, с какой целевой аудиторией надо работать (возраст, пол, местоположение, интересы, доход, семейное положение и др.)
    • изменение каналов сбыта с вытекающими проблемами и бюджетами (может всплыть необходимость, например, поиска нового сотрудника, изменятся условия поставки, понадобится аренда нового транспорта и складов, вырастут затраты на изготовление рекламных материалов и т.д. и т.п.. И, в результате, бюджета на всё это может не хватить).
    • написание конкурентных преимуществ, УТП, стандартов обслуживания, внутренних процессов организации продаж.
    • ценовая стратегия. Как знать, может вы решили демпинговать рынок или ввести в ассортимент премиум-товары и надо просчитать во что это выльется. Даже акцию или распродажу хорошо бы оценить, если у вас есть уже статистические наработки.

К содержанию

Разница между стратегией продаж и тактикой

Стратегия описывает, что нужно сделать, чтобы добиться желаемого, а тактика – как именно надо это делать. Ни в коем случае не стоит составлять стратегию без тактики, и наоборот. Первое понятно, а второе лучше пояснить. Принцип: «делайте, что хотите, но повысьте мне продажи» может быть истолкован исполнителями как, например, «проведите обучение сотрудников» (это затраты на тренинг) или «пусть менеджеры продают, что лучше продаётся» (не факт, что это будет маржинальный товар, могут возникнуть доп затраты на производстве или логистике) или руководитель продаж решит уволить несколько менее эффективных сотрудников и будет ждать от hr новых (вводить в работу, обучать, ждать когда покажет себя) – а задача на самом деле была в том, что в этом месяце закупили оборудование и надо за 3 мес. его оплатить. А может и в том, что компания работает в ноль и надо это исправлять, но начальник не знает, как. Налицо проблема взаимопонимания, когда исполнитель знает, как повысить продажи, но не понимает зачем.

Тактика и стратегия продаж часто отличаются в исполнителях, кто их пишет. Ситуация может сложиться как в присказке «верхи хотят, низы не могут» (конечно сказано не так, но суть отражает). Поэтому, как и сказано было выше, этих людей надо «подружить».

Принципиальное отличие кроется ещё в том, что стратегию можно написать на срок от 3-5 лет (обычно) и она практически не меняется, а тактика должна исполняться в течение короткого времени (1-2 месяца) и постоянно корректироваться.

Как сформировать стратегию продаж компании?

1. Определяем существующую ситуацию по следующим элементам системы продаж:

      • Товар (Сравнение с конкурентами, УТП — Уникальное Торговое Предложение и т.д.);
      • Персонал (Что могут, что делают, что должны делать);
      • Процессы (оценка эффективности использования инструментов продаж).

2. Рисуем идеальную картинку, как должны развиваться продажи в компании через 3-5 лет. На 10 лет планировать в условиях постоянно меняющейся экономики невозможно. Для этого периода можно использовать стратегическое видение маркетологов и больших боссов Меньше 3 лет — это уже не глобальная стратегия продаж.

3. Определяем пути достижения целей по каждому из трех перечисленных выше элементов стратегии развития отдела продаж.

Фактически мы в п. 1. определяем точку А, в п. 2. определяем точку В. А в п. 3 проводим линию из точки А в точку В. На точку А мы повлиять не можем, это наше фактическое положение. Можем повлиять только на точку В. И вот тут начинается отличие «общей» стратегии от реально действующей. В «общей» стратегии развития продаж точка В может быть установлена в другой вселенной, на другом листе или отрезана от точки А конкурентами. А при формировании реальной стратегии мы учитываем все возможности достижения точки В. Возможно мы ставим несколько промежуточных точек, возможно перемещаем точку В в другое место, чтобы провести непрерывную линию, соединяющую эти точки.

В результате, получаем некий перечень конкретных действий, которые можем реализовать в рамках нашей общей стратегии. Таким образом, мы формируем тактические действия для достижения поставленных планов развития продаж. И вот только тут можно говорить о зародыше реальной стратегии продаж. Только когда мы понимаем, как мы будем достигать наших целей, только когда становятся понятны действия, когда понятны ресурсы, необходимые для достижения этих целей, мы можем сказать, что у нас начала формироваться стратегия.

Почему только начала формироваться? Потому что стратегия не может быть закреплена статически. Мир постоянно меняется и если мы будем слепо следовать выбранной несколько лет назад цели, не обращая внимания на остальной мир, мы придем вообще непонятно куда. Поэтому настоящая стратегия продаж это та, которая находится в постоянной корректировке с реальной ситуацией, с реальным положением рынка, компании. Разработка стратегии увеличения продаж — это не разовая работа. Она должны быть живой, она должна жить в реальности происходящих процессов. И только тогда это будет действующей стратегией. Это возможно кажется само собой разумеющимися вещами, но в процессе реализации наших проектов по развитию продаж мы постоянно сталкиваемся с тем, что стратегия компании и продаж живут в разных вселенных с тактикой и ежедневными функциями отдела продаж.

Можно, конечно, работать интуитивно или вообще ничего не менять, но последствия могут быть не самыми приятными. Поэтому предлагаем вам воспользоваться помощью специалистов в построении и развитии отделов продаж, которые помогут не только не ошибиться в разработке стратегии продаж, но и увеличить продажи на 20-300%. Наш телефон: +7 (499) 553-0-978

5 стратегий продаж на все случаи жизни

Стратегия продаж — это план развития продаж в компании, который содержит совокупность действий и контрольные точки для контроля их эффективности. Ее задача — достижение бизнес-целей по продажам. Стратегия продаж неразрывно связана с маркетингом и стратегией развития компании в целом.

Чек-лист по разработке стратегии продаж

Среди видов стратегии продаж можно выделить захват рынка, переход на новые ниши и рынки, импортозамещение, увеличение объемов и эффективности работы, схлопывание (не обязательно всего бизнеса, а отдельного направления, филиала, продукта). Чтобы выбрать подходящую стратегию, ответьте на вопросы:

Какой товар и каким образом будет продвигаться на рынок?

Каким клиентам (какой целевой аудитории) его будут продавать? Определите, с какими клиентами компания станет работать, а с какими — нет.

Определите текущую долю рынка. Какую долю хотите занять в перспективе?

В каких географических границах нужно продавать товар?

По какой цене будут проводиться продажи на той или иной территории? При географической экспансии цена на товар необязательно должна быть одинаковой.

Обозначьте каналы сбыта: какие новые каналы нужны, какие неэффективные лучше сократить?

Кто ваши основные конкуренты? Их преимущества и недостатки.

Какие специалисты потребуются? Персонал не всегда обладает нужными навыками, их придется развивать.

Какие маркетинговые программы нужны?

Какой бюджет потребуется для этих преобразований?

После того, как вы ответите на вопросы и структурируете информацию о конкурентном окружении, клиентах и месте вашей компании на рынке, переходите к выбору стратегии продаж:

1. Захват рынка

Первый вариант захвата — открытое столкновение, которое подходит для крупных компаний. Суть стратегии — занять место конкурентов (значительную часть рынка) за счет снижения цены, сокращения нормы прибыли.

Вспомним крупных игроков из ритейла, слоган которых — «самые низкие цены». Заходя на российский рынок, они использовали стратегию входа на максимально низких ценах. Многие поставщики, работавшие с ними, поначалу паниковали: продажа была ниже закупки. Однако у крупных сетей есть три источника доходов, поэтому они могут компенсировать потери:

Прямая наценка, так называемая фронт маржа, когда к закупочной цене ставят наценку.

Бэк маржа, когда дополнительные проценты и условия выплачиваются по контракту.

В крупных розничных сетях всегда есть свои финансовые структуры, для которых важен ежедневный большой кэш-флоу. Они размещают краткосрочные депозиты, которые стоят очень дорого, и зарабатывают на этом.

Другой вариант действий по захвату рынка — последовательный захват. Его особенность в сосредоточении усилий на отдельных сегментах и нишах рынка и получении значительного перевеса на этих направлениях. Это возможно реализовать, когда компания наработала компетенции, четко знает, как работать со своими клиентами, стала сильнее конкурентов и может их поглотить.

Третий вариант — партизанские набеги. Для реализации такого подхода нужно найти рыночные ниши, потребительские группы или регионы, малопривлекательные для лидеров рынка и сфокусировать на них усилия.

2. Переход на новые рынки и ниши

Успешных примеров реализации такой стратегии много. Что можно сделать:

Выйти на новые территории (в том числе, за рубеж). Например, компания по переработке мяса начала автоматизировать бизнес-процессы, внедрять CRM и в итоге получила хорошую экспертизу, наработала компетенции. И открыла смежное направление — продажу ИТ-решений для своей отрасли.

Другой пример — компания Natura Siberica, у которой производство находится в России, а большое количество ингредиентов — импортные. В кризисный 2014 год, с повышением курса валюты, собственник начал терпеть убытки, так как объемы продаж были большие и высока себестоимость продукта. Тогда он открыл свое первое производство за рубежом — в Эстонии. Потом начал продавать товар в Европу, а в дальнейшем в Америку, начал экспансию в другие страны и стал зарабатывать уже в валюте.

Запустить партнерские программы (обмен аудиториями). Такие активности сейчас довольно хорошо работают, есть много совместных кешбэк-программ между компаниями, есть партнерские клубы, в рамках которых идет активный обмен аудиториями. Например, для продавца керамической плитки пулом партнеров могут стать девелоперы, продавцы обоев, мебели.

Участвовать в мероприятиях (выставки, конференции, ивенты). Пример: компания-продавец расходных материалов для индустрии красоты начала активно проводить семинары на базе своих клиентов и даже обучать клиентов своих партнеров. После каждого семинара их продажи вырастают минимум в 2,5 раза.

Выйти в смежные ниши. Ищем возможности для развития в смежных нишах, за счет чего можно получить дополнительную прибыль.

3. Импортозамещение

4. Увеличение объемов и эффективности работы

Практика показывает, что в любой компании при правильном подходе эффективность продаж можно увеличить в два раза. Что для этого нужно сделать:

Увеличить нагрузку на отдел продаж. Рост результатов происходит не в один день, но в течение двух-трех месяцев эффект будет заметен.

Измерить показатели в продажах, которые есть сейчас, и постепенно увеличить каждый из них.

Автоматизировать все бизнес-процессы. У сотрудников до сих пор слишком много ручной работы. Если у вас установлена CRM-система, все документы, отчеты должны размещаться в ней. Не должно быть никаких табличек в Excel и отчетов в Google Docs. Иначе пропадают контакты клиентов и важная информация, а увольняющиеся сотрудники уносят с собой клиентскую базу.

Измерить текущую конверсию воронки продаж в целом и по этапам, и увеличить ее на каждом из них. Важно проанализировать, какой этап самый проблемный и сначала оптимизировать именно его. Нужно прописать бизнес-процессы и на их основе построить воронки продаж. В каждой компании будет разное количество этапов (в среднем, 5-7). Воронка по новым клиентам и воронка по текущим клиентам строятся отдельно, потому что это разные бизнес-процессы: по привлечению новых клиентов и по работе с существующими.

Читать еще:  Авансовый отчет подотчетного лица

Отслеживать и увеличивать конверсию в разрезах: менеджер / продукт / регион / отдел. По каждому менеджеру или продукту, региону и отделу продаж будет разный процент конверсии. Выбирайте лучшие показатели и подтягивайте к ним остальных.

5. Схлопывание

Эту стратегию компании часто используют в трудные времена. В ее рамках возможны такие действия:

Отказ от направлений, которые не приносят доход. Важно вовремя определить дотационные направления (они дотируются теми, что приносят прибыль). Частая ошибка — поддержание на плаву убыточных направлений — «любимых игрушек собственника».

В одном крупном финансовом холдинге с несколькими не связанными между собой направлениями (дистрибьюторская компания, кофейное производство и другие) собственник решил запустить производство одежды, причем на рынок масс-маркет. Средства от других бизнесов поступали неплохие, за год он открыл 32 магазина, а закрыл их за один день. Потому что всеми направлениями нужно заниматься последовательно.

Сокращение ресурсов (перевод сотрудников на удаленную работу, пересмотр системы мотивации). Большая ошибка в мотивации — оставлять сотрудникам очень большой оклад и низкую переменную часть. В этом случае заставить сотрудника выйти из зоны комфорта не получится. Он будет ныть, но делать ничего не станет.

Сокращение маржи. Например, на рынке стало много игроков и придется работать на пониженной марже, но продолжить развиваться.

Сегментация клиентов (отказ от работы с убыточными клиентами). Проведите анализ клиентской базы по системе ABC — это клиенты, приоритетные по объему выручки. И по системе X, Y, Z — по частоте отгрузок. Эти два вида анализов нужно совместить и получить группы.

Клиенты, которые попадают в группы AX, BX, AY, BY — приоритетные целевые группы, которые нужно изучить и на основании этой информации составить портрет целевого клиента. В воронке продаж настройте процесс квалификации клиентов: подготовьте 4-5 вопросов для новых покупателей, чтобы сразу определять целевых. Это позволит экономить время и ресурсы компании.

Сокращение маркетингового бюджета.

Сокращение лишних затрат. Периодически проверяйте затраты, выявляйте нецелевые.

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.

Текст: Светлана Щербак

Стратегия продаж

Стратегия продаж — это точка отчета всей деятельности, связанной с продажами. Она определяет цели, методы их достижения и проме­жуточные «ориентиры», помогающие контролировать процесс дости­жения целей.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате

Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.

♦ Каких целей в области продаж хочет достичь компания?

♦ Насколько реалистичны эти цели?

♦ Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании в целом?

Начнем с определения места стратегии продаж в рамках других стратегических решений, которые принимаются в компании.

Место стратегии продаж в деятельности компании

С точки зрения теории менеджмента у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет по­следовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разра­ботки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания бу­дет производить, кому и каким образом продавать и какова будет сто­имость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредствен­но определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями.

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

♦ цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

♦ целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);

♦ каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

♦ бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).

ЭТО ВЫЖНО. Стратегия продаж должна представ­лять собой написанный и утвержденный документ.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании.

Не путайте «стратегию продаж компании» и «стратегию конкретной продажи». Термин «стратегия продаж» широко применяется в специа­лизированной литературе, но может иметь разный смысл. Под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию про­даж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина – стратегия [конкретной] продажи — последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту.

План продаж. Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Если все ваши продукты давно известны на рынке, появления новых конкурентов не ожидается, а продаете вы в основном постоянным клиентам и они заранее информируют вашу компанию об объеме за­купок, то для оценки реалистичности плана вам будет достаточно оце­нить ресурсы непосредственно отдела продаж:

♦ достаточно ли сотрудников для решения поставленных задач;

♦ достаточна ли квалификация сотрудников;

♦ достаточна ли функциональность используемых компьютерных систем?

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии мар­кетинга компании.

Чем плохо для руководителя отдела продаж работать по принципу «Продать как можно больше!»:

  • нельзя запланировать объем производства/закупок — следовательно, возможны перебои с отгрузкой товара клиентам;
  • нельзя спрогнозировать поступление доходов — это может привести к неустойчивому финансовому положению компании в целом;
  • невозможно оценить количество необходимого сбытового персонала, обосновать покупку новых компьютеров или проведение корпоративного праздника — непонятно, вырастут после этого продажи или упадут, ведь сравнивать не с чем;
  • нельзя получить премию за превышение плана, потому что план продаж не определялся

Необходимая информация из стратегии маркетинга. В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

♦ продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);

♦ ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен, политика скидок);

♦ продвижение (реклама, РК, стимулирование продаж, персональные продажи);

♦ каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Таблица 2 Необходимая для продаж информация из стратегии маркетинга

Раздел стратегии маркетинга

Вопросы, актуальные для организации сбыта

Чем наши товары лучше товаров конкурентов? Какую долю рынка мы сейчас занимаем? Какие заменители есть у наших товаров?

Какие скидки от основной цены можно предлагать клиентам? Что входит в цену товара (сервисное обслуживание, доставка, установка и т. п.)? Какие скидки имеются на комплекты товаров, на крупные заказы, для постоянных клиентов и т. п.?

Когда и какие меры по продвижению конкретных продуктов будут предприняты? Будет ли поступать в отдел продаж информация о тех клиентах, на которых направлена реклама? Что будет сделано для нейтрализации акций по продвижению товара конкурентов?

Через какие каналы сбыта планируется осуществлять продажи товаров? Какие каналы сбыта используют конкуренты?

Однако, скорее всего, вам не удастся найти в стратегии маркетинга ответы на следующие вопросы:

♦ каковы планы нашей компании по расширению ассортиментного
ряда продукции;

♦ какие еще товары мы планируем продавать в дальнейшем;

♦ какие товары мы прекратим продавать в ближайшее время;

♦ какие новые товары планируют выпускать конкуренты?

Эти вопросы не менее важны для оценки реалистичности плана про­даж. Если ваша компания планирует изменения в работе, вызванные экономической ситуацией, изменениями в законодательстве, действи­ями конкурентов и т. п., все это может серьезнейшим образом повли­ять на результаты продаж.

Необходимая информация из стратегии развития

Стратегия развития компании последовательно отвечает на следующие вопросы:

♦ какой компания хотела бы стать через 5-10 лет (ответ на этот вопрос вытекает из миссии компании и текущей позиции компании на рынке);

♦ какой для этого должна стать компания через три года;

♦ каких результатов для достижения этого компания должна добиться через один и два года;

♦ какие структурные и организационные изменения необходимы в компании для этого;

♦ каков необходимый объем финансирования;

♦ какие товары и услуги необходимо производить?

Когда вы получите ответы на все вопросы, необходимые для оценки реалистичности плана продаж, настает самое время подумать о том, что еще может помешать его выполнить.

Риски и их нейтрализация

Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски.

Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

Риск

Меры по их нейтрализации

Отток кадров из отдела про­даж и как ре­зультат — по­теря части клиентов

1. Совместно с отделом кадров в срок до . выяснить, на­сколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен те­кущим положением в компании. Возможно, ввести измене­ния в систему мотивации (по результатам)

2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до . ), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиен­тами (внести поправки в регламент работы в течение . не­дель после создания базы)

Уход к конку­рентам ключе­вых клиентов

1. Совместно с отделом маркетинга в срок до . выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов

2. Менеджеру по продажам, который работает с данным кли­ентом, в срок до . подготовить информацию о ключевых со­трудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании

Затраты на продажу ново­го продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке

1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению ин­формации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ

2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой

3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потен­циально могут стать потребителями нового продукта

[. ваши действия по его нейтрализации. ]

[. ваши действия по его нейтрализации. ]

[. ваши действия по его нейтрализации. ]

Реализация стратегии продаж

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять решения (или подготовить их проекты) в следующих областях:

♦ организационная структура отдела продаж — каким образом должна быть распределена ответственность за реализацию стратегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, какие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения своих функций;

♦ сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификацией должны обладать сотрудники для выполнения соответствующих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо, как будет происходить контроль и аттестация по результатам обучения, каким образом должно идти накопление опыта в компании и его перераспределение;

♦ система мотивации менеджеров по продажам — в последнее время человеческий фактор приобретает все большее значение в деятельности любой компании, и не только на уровне руководства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

Читать еще:  Методы борьбы с недобросовестной конкуренцией

♦ информационные технологии — работа подразделения продаж должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили время на выполнение тех операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

♦ взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании — отдел продаж является лишь одним из подразделений компании, конечным результатом работы которой является именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной работы отдела продаж в компании должны быть четко определены процедуры командной работы сотрудников нескольких подразделений при продаже товара конкретному клиенту;

♦ технологии управления продажами компании — как и любая другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Качественное управление предполагает, что требуемые результаты должны быть достигнуты в запланированных объемах и при запланированном бюджете.

Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?

Чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтересованных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что, начиная с определенного уровня дохода, для большинства сотрудников зарплата становится менее важным мотивирующим фактором — человеку важно получать удовольствие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. В российских условиях конкурентам интересна информация о реальных результатах, а не о стратегических целях компании. Поэтому информация из страте­гии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.

Тем не менее, часть информации о развитии компании не может быть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. Например, если в ближайшее время планируется продажа компании, то информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации

Развитие отдела продаж: как выбрать правильную стратегию управления

В управлении отделом продаж можно выделить три ключевые цели: увеличение прибыли компании, территориальное развитие и повышение стабильности проводимых сделок. Достижение этих целей напрямую зависит от руководителя: именно он контролирует работу аккаунт-менеджеров и заключение сделок, а главное — вырабатывает стратегию развития отдела. Здесь важно не наделать ошибок, которые вполне могут привести к краху бизнеса. Об этом и поговорим.

Этапы развития: детство, отрочество, юность.

Жизненный цикл бизнеса можно сравнить с этапами взросления человека: детство, отрочество, юность, зрелость, старость. У всех перечисленных периодов свои нюансы, но и к детям разных возрастов нужен особенный подход. Так и в бизнесе: на каждом из этапов развития отдела продаж применимы соответствующие им стратегии и решения, методы и инструменты.

Например, на начальном этапе жизненного цикла генеральный директор сам ищет клиентов. Но с ростом объема заказов у него все меньше времени на такую работу. Нужны помощники. Наём одного или двух сотрудников отдела продаж станет ошибкой: рано или поздно менеджеры-одиночки покинут компанию. Однако могут и остаться, если у них будет возможность работать с уже имеющимися заказчиками. Но делать звонки и встречаться с клиентами они не станут. На этом этапе многие гендиректора часто обрекают бизнес на крах, отодвигая работу по привлечению клиентов на задний план.

Ошибки можно избежать, если действовать смелее: сформировать полноценный отдел продаж, состоящий как минимум из пяти аккаунт-менеджеров и руководителя. Команда будет искать новых клиентов и принимать заказы от постоянных. Дела компании пойдут в гору. Однако и это, казалось бы, верное решение может обернуться бедой. Например, спустя время гендиректор заметит, что новых клиентов становится все меньше, а менеджеры — вчерашние «голодные волки» — превратились в клерков, сидящих в офисе и собирающих заявки от ранее привлеченных заказчиков. Звонков и встреч с новыми клиентами больше нет. Замечания гендиректора о том, что неплохо бы возобновить старый стиль работы, аккаунт-менеджеры игнорируют. При попытке надавить на обленившихся подчиненных они запросто могут образовать «профсоюз» и защищать свои права. Свое безделье сотрудники оправдают тем, что им необходимо быть в офисе: вдруг позвонит важный клиент, а принять заказ будет некому?

Во избежание таких проблем следует вовремя сформировать клиентский отдел. Можно начать с одного человека. Необходимость в таком отделе появится, когда число постоянных клиентов значительно увеличится. Тогда «продажники» будут привлекать клиентов, а сотрудник, в обязанности которого входит именно работа с клиентами, — собирать платежи с имеющихся заказчиков и оформлять документы.

Через пару лет после формирования клиентского отдела гендиректора снова ожидает «сюрприз». Отношения с постоянными клиентами ослабевают, и те могут легко уйти к конкурентам, даже если у них качество товара или услуг ниже. На этом этапе имеет смысл запустить VIP-программу для укрепления личных отношений с ранее привлеченными заказчиками. Сотрудники отдела продаж обзванивают клиентов из старых списков и договариваются о встрече, чтобы задать заказчику ряд вопросов на тему повышения качества обслуживания. Большинство заказчиков соглашается: они довольны, что поставщик услуг интересуется их мнением. Порой бывает, что ключевые лица компании меняются, и тогда приходится заново знакомиться с клиентами, налаживать личные отношения [1] .

Таким образом, ранее принятые верные решения могут спустя время утратить свою эффективность. Здесь важно заранее предусмотреть возможные потери и не забывать о контроле работы отдела продаж.

Контроль, контроль и еще раз контроль: почему для управления нужна твердая рука

В первую очередь необходимо контролировать активность работы линейных менеджеров. Наивно думать, что сотрудники отдела продаж смогут самостоятельно эффективно организовать свою деятельность. Чаще всего менеджеры без должного наблюдения и мотивации не способны работать с максимальной продуктивностью, и задача контроля отдела продаж — повысить показатель отдачи единицы трудового ресурса на единицу времени.

Руководитель должен контролировать количество сделок, степень выполнения плана продаж. Только так можно избегать опасных для бизнеса ситуаций, а не исправлять последствия ошибок.

Также необходим контроль показателя конверсии из лидов (входящих обращений) в продажи. Зная статистику коммерческой работы, руководитель отдела продаж сможет понять, у кого из сотрудников и на каких этапах возникают проблемы, и помочь им с продажей — разработать инструменты эффективного менеджера. Если же в распоряжении начальника не будет объективной оцифрованной информации о результативности отдела, то, не имея статистики, он будет вынужден, как Дон Кихот, бороться с ветряными мельницами.

Наконец, эффективное управление отделом продаж обеспечивает контроль над процессом коммуникации с клиентом, позволяет предотвратить ошибочные, опасные для бизнеса, очевидно тупиковые и непродуктивные шаги рядовых менеджеров по продажам и освободить время для более результативных действий.

Для достижения необходимого эффекта руководитель должен сразу обозначить точки контроля отдела продаж. Однако следует помнить, что одним только контролем успеха не добиться — мотивация сотрудников не менее важна.

Методы управления

Деньги не мотивируют, деньги контролируют.

Один из главных методов управления отделом продаж — психологическая мотивация. Развитие навыков, повышение прибыли менеджера — это хорошо, но нужно добиться, чтобы сотрудник как можно дольше оставался лояльным, продолжал хотеть работать именно в этой компании. Регулярное проведение тренингов по развитию отдела продаж, формированию командного духа, тимбилдинг, донесение до персонала миссии компании, обучение сотрудников отдела продаж, в том числе и онлайн, — все это будет психологической мотивацией менеджеров.

Мы уже упоминали о не менее важном методе управления — об анализе накопленных данных о коммерческой работе менеджеров. Руководитель отдела продаж должен ежедневно отслеживать статистику результатов. Ниже приведен пример статистической таблицы (см. рис. 1).

Рис. 1. Форма учета результатов работы менеджеров по продажам

Удобно вести статистику коммерческой работы в CRM-приложениях. Но для эффективного контроля работы отдела продаж придется отслеживать именно приведенные в таблице показатели. Сотрудник самостоятельно поэтапно фиксирует в таблице результаты своей профессиональной деятельности: в графе «Дата» отмечает текущий рабочий день, в столбец «Время» вписывает, во сколько он пришел в офис. Обычно у «продажников» свободный график, поскольку большую часть дня они находятся на встречах с клиентами. Но это не значит, что не нужно контролировать их рабочее время. Иначе трудовой день у менеджеров, скорее всего, будет начинаться тогда, когда им захочется.

В колонке «Сотрудник» у каждого аккаунт-менеджера есть своя строчка. Как, впрочем, и у руководителя отдела продаж — ему также необходимо заполнять статистику, чтобы подавать остальным положительный пример.

Статистика позволит анализировать информацию о проценте отсева клиентов на разных этапах продаж. Зная эту цифру, можно разработать способы повышения эффективности работы. А если сравнить статистику всех менеджеров, то сразу станет видно, кто работает хуже остальных.

Важное правило профессионального управления продажами: девять из десяти менеджеров не смогут работать более чем на 20–30% возможной интенсивности, если их никто не контролирует. Сделать их работу продуктивнее способны только руководители продаж.

Для исправления ситуации нужна не только статистика, но и нормативы, с которыми ее можно сравнить. Назвать работу хорошей можно, если в неделю проведено от восьми до десяти встреч. Если их меньше, то этот показатель необходимо дополнять звонками с выходом на ключевых лиц.

Когда количество встреч перейдет в качество, большинство контактов менеджера начнут приводить к продажам. Новые клиенты станут обращаться к нему по рекомендациям постоянных. Главная цель развития отдела продаж будет достигнута — выдающиеся продажи станут нормой [3] .

Соревновательность

Ничто не мотивирует сильнее, чем успех соседа.

Не менее эффективный метод в системе управления отделом продаж — дух соперничества. Если в коллективе возник конфликт, важно повернуть его в правильное русло. Конфликт может быть конструктивным и деструктивным. В первом случае благоприятный результат компенсирует все затраты, ведь итогом конфликта станут продуктивные и взаимовыгодные решения. Проблема решится путем, который устраивает обе стороны, и все участники спора почувствуют себя причастными к делу. Важно, что при разрешении конфликтов между руководителем и менеджерами исчезает «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мнение, если оно не совпадает с точкой зрения начальства.

Деструктивный конфликт часто возникает из-за узости поставленных целей или отсутствия гибкости при решении задач. Обычно при таких конфликтах соперники ждут сдачи позиций от противной стороны, готовы к атакам и угрозам [4] . Результат — враждебные отношения между сотрудниками, появление у них чувства обиды и неудовлетворенности, нежелание работать сообща.

Для движения компании вперед можно и даже необходимо использовать конструктивные конфликты. В то время как деструктивные следует пресекать любой ценой.

Мотивационная доска

Повысить работоспособность аккаунт-менеджеров также позволит мотивационная доска. Обычно она представляет собой мольберт, офисную доску или просто лист ватмана. На доске фиксируются следующие показатели: оборот продаж по каждому из менеджеров (для внутренней конкуренции сотрудников), оборот отдела продаж с начала месяца, план на текущий месяц, рекорд оборота за месяц за всю историю компании (или максимальный за последний год). Все это делается, чтобы сотрудники видели — выполнение текущего плана реально и желаемый результат достигался не раз. Также на мотивационной доске можно размещать план продаж, план обучения отдела продаж, информацию о конкурсах и соревнованиях между сотрудниками, ключевые показатели эффективности (KPI), сообщение о лучшем сотруднике месяца.

Стратегия развития отдела продаж

Для разработки стратегии развития отдела продаж важно определить слабые места отдела — провести аудит. В начале статьи мы выделили три цели развития продаж. Для каждой из них существуют свои стратегии.

Для увеличения прибыли необходимо увеличить количество продаж, сумму сделки или среднего чека, а также оптимизировать использование имеющихся ресурсов.

В качестве метода для достижения цели по территориальному развитию можно использовать: наём индивидуальных региональных представителей, развитие партнерских отношений, создание собственного регионального филиала, построение дистрибьюторской сети, франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, требуется увеличение регулярных платежей, снижение финансовой нагрузки на бизнес во время сезонных спадов продаж.

Читать еще:  Акт взаимозачета между организациями

Итак, если вовремя не понять суть проблемы и не скорректировать организационную структуру отдела продаж, можно столкнуться с множеством негативных последствий — от шантажа со стороны менеджеров до потери бизнеса. Избежать неприятностей вполне реально, если заранее предусмотреть все пессимистичные варианты развития компании. Успех бизнеса во многом зависит от контроля качества работы аккаунт-менеджеров. Важно заранее позаботиться о внедрении эффективных инструментов управления, о ведении статистики, продумать мотивацию для сотрудников, разработать стратегию развития отдела продаж на год.

  • 1 https://yadi.sk/i/_F9SUDP47WNMIg
  • 2,3 https://www.fif.ru/stati/upravlenie-boevoj-komandoj-prodazh/
  • 4 https://students-library.com/library/read/34903-konstruktivnye-i-destruktivnye-konflikty-ih-posledstvia

Белоногова Нарцисса Николаевна Ответственный редактор

Ос­нов­ные функ­ции ме­нед­ж­мен­та (пла­ни­ро­ва­ние, мо­ти­ва­ция, ор­га­ни­за­ция и кон­троль) име­ют свою спе­ци­фи­ку, если речь идет об управ­ле­нии от­де­лом про­даж. Ее не­до­ста­точ­но прос­то знать — что­бы до­бить­ся эф­фек­тив­нос­ти, не­об­хо­ди­мо уметь при­ме­нять весь ме­то­ди­чес­кий ин­ст­ру­мен­та­рий на прак­ти­ке. Тех­но­ло­гии по­стро­е­ния и стра­те­ги­чес­ко­го раз­ви­тия ком­мер­чес­ко­го под­раз­де­ле­ния слож­но ис­поль­зо­вать, не имея опы­та их при­ме­не­ния в раз­ных от­рас­лях и сфе­рах хо­зяйст­вен­ной де­я­тель­нос­ти. Та­кой опыт бес­це­нен — иног­да его мож­но по­черп­нуть лишь у про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов.

Планирование развития отдела продаж

Руководить отделом продаж – трудная и ответственная задача. Правильность действий продавцов и эффективность управления этим подразделением влияет не только на прибыль, но и на имидж компании.

Качественно выполнить план продаж сложно на всех этапах работы отдела.

На начальной стадии трудно подобрать хорошую команду, затем приходится тратить время на ее обучение, а потом становится ещё сложнее её мотивировать искать новых клиентов. Чтобы продавцами не только выполнялись интересные им задачи, но и реализовывалась корпоративная стратегия, необходим грамотный план развития отдела продаж.

Предпосылки создания

План, ориентированный на развитие продающего подразделения – это комплексный документ, определяющий основные направления, принципы и способы достижения глобальных целей в рамках общей стратегии компании.

Развитие отдела сбыта необходимо планировать каждой фирме, которая заинтересована в эффективной реализации своего товара.

Ни хорошая реклама, ни качественная продукция, ни продуманное постпродажное обслуживание не позволят компании занимать нужную ей позицию на рынке, если продающее подразделение не будет правильно выполнять свою работу. Стандартными причинами для разработки плана развития являются:

  • необходимость создать отдел продавцов с нуля;
  • необходимость сильно замотивировать его сотрудников на лучший результат;
  • постоянное отставание от плана продаж при уже сформированном отделе;
  • переход подразделения из режима активных продаж в режим работы с постоянными клиентами.

Задачи плана

Разработка документа, предусматривающего развитие продающего отдела, направлена на решение нескольких важных задач. С его помощью можно:

  1. увеличить объемы продаж;
  2. получить большую прибыль;
  3. повысить эффективность работы;
  4. ориентировать продавцов на привлечение стратегически важных клиентов;
  5. улучшить бизнес-процессы и схемы взаимодействия различных подразделений.

Отсутствие плана развития продающего подразделения может оказаться не слишком критичным для небольшой компании. Здесь обычно сотрудники вынуждены выполнять функции нескольких специалистов (пример типичных задач, связанных со сбытом, схематично отображает диаграмма). Планирование и оценку работы часто осуществляет директор или владелец.

А отдел продаж не только ищет новых клиентов, но и занимается подготовкой всех документов для сделки и дальнейшим обслуживанием.

Для получения достойной заработной платы продавцам таких организаций приходится все время активно привлекать новых покупателей, поскольку маленькие фирмы дорожат каждым клиентом.

В более крупных компаниях на определенном этапе развития появляется достаточно большая база постоянных покупателей. Это позволяет продавцам получать хорошую заработную плату за счет переоформления старых договоров. Стратегия большой фирмы обычно предусматривает захват определенной доли рынка.

Ограниченный круг клиентов препятствует активному продвижению торговой марки.

Устранить эту проблему может оптимизация работы отдела продаж. В крупных компаниях она необходима, поскольку без нее возникают:

  • проблемы с контролем работы продающего подразделения;
  • переход специалистов к конкурентам;
  • потеря постоянных клиентов;
  • ухудшение качества обслуживания и др.

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения. Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

  1. постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);
  2. создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);
  3. поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
  4. оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
  5. выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
  6. определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

  • определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
  • обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
  • выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
  • рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
  • продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
  • прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Пример реализации

Вариантов для улучшения работы продающего отдела много.

Удачный пример оптимизации подразделения продаж одной компании может быть с успехом применен и в другой, имеющей похожие цели:

первый хороший пример – четкое разграничение зон ответственности всех сотрудников отдела, при котором за каждым специалистом закреплена работа по определенному направлению;

второй не менее хороший пример – разделение продающего подразделения на 2 отдельных структуры, одна из которых занимается исключительно активным поиском (отдел продаж), а вторая – отвечает за сопровождение и обслуживание уже привлеченных клиентов (клиентский отдел).

Какой именно выбрать пример развития продающего подразделения, определяют стратегия компании, ее финансовые возможности, отведенные сроки на реализацию плана. Понимание важности оптимизации и ответственный подход к решению этого вопроса помогут найти наиболее подходящие средства и методы.

Стратегия развития отдела продаж

Template tips

КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ.

Данная концепция является черновым наброском возможного плана, исходит из имеющейся на начальный момент информации и предусматривает корректировки в зависимости от существующего положения дел.

*Существенное влияние на сроки этапов может оказать наличие, доступность и структурированность информации.

А. Анализ рабочей клиентской базы.

Срок 1-3 недели. В дальнейшем — постоянно.

Задача: оценить рабочих клиентов, выработать критерии сегментации и сегментировать клиентов по видам/типам/категориям.

Получить структуризацию рабочей клиентской базы.

Получить для каждой клиентской категории набор кейсов (готовых решений) с историей внедрения, включающей технические и экономические аспекты.

Получить оценочный план продаж по рабочей базе.

Б. Анализ потенциальной клиентской базы (клиенты, внесенные в базу, но не работавшие)

Срок 2-3 недели. В дальнейшем — постоянно.

Задача: оценить имеющихся потенциальных клиентов и сегментировать их.

Получить структуризацию потенциальной клиентской базы.

Сформировать рекомендуемый набор предложений для каждого потенциального клиента (кейсы).

Получить оценочный план продаж по потенциальной базе.

В. Анализ потенциальных клиентов (клиенты, не внесенные в базу)

Задача: оценить не включенных в базу потенциальных клиентов.

Срок 3-4 недели. В дальнейшем — постоянно.

Получить методику добавления новых клиентов в базу.

Получить оценочный план продаж по не включенным в базу клиентам.

Г. Анализ базы знаний Компании и бизнес-процессов, относящихся к продажам.

Задача: оценить базу знаний, информацию о бизнес-процессах компании.

Получить информацию, необходимую для организации эффективных продаж отдела. Спланировать необходимые изменения в бизнес-процессах. Организовать недостающие бизнес-процессы.

ПРИМЕР. Для исключения случаев, подобных тому, когда в далеко на машине повезли один заказ стоимостью 100 долларов, необходимо стоимость доставки вычитать из прибыли менеджера. После этого менеджер сможет правильно договориться с клиентом.

Первые три этапа анализа можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

Г. Анализ персонала отдела продаж.

Задача: оценить персонал на предмет квалифицированности, загруженности, текущей и потенциальной эффективности. Получить расчетные величины менеджер/прибыль и менеджер/клиенты.

Получить оценку возможностей существующего персонала

Получить оценку потребности в персонале.

Получить параметры «воронки продаж»

Определить потребность в обучении как существующих, так и новых сотрудников.

Сформулировать профиль потенциального кандидата для поиска отделом персонала.

А. Создать план продаж.

Создать на данном этапе план продаж на сколько-нибудь заметный период времени (полгода — год) весьма проблематично.

Представляется возможным в процессе проведения анализа клиентов и персонала сформировать для существующего персонала план продаж на 3-й квартал текущего года.

В дальнейшем, по мере набора персонала в отдел продаж, можно будет ставить план каждому новому сотруднику, включая этот план в общий план отдела, соответственно, увеличивая его.

Таким образом, на этапе формирования отдела продаж план будет динамическим. Ориентировочно, этот этап займёт 6 месяцев, после чего можно будет перейти к годовому планированию.

Б. Создать план формирования отдела продаж.

План формирования отдела продаж должен предусматривать увеличение числа сотрудников, исходя из кол-ва клиентов (рабочих и потенциальных) и планируемой интенсивности коммуникаций с ними.

Планируемая величина числа сотрудников будет получена в результате анализа клиентской базы.

Формирование отдела продаж нужно начинать сразу после завершения анализа персонала отдела продаж. Срок формирования отдела продаж будет определяться возможностями поиска новых сотрудников и объемом потока соискателей и может занять до полугода.

В. Создать план развития персонала.

Создать план развития персонала, систему мотивации и систему обучения (совместно с отделом персонала)

3. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ.

Постановка задач должна исходить из реализуемых планов и имеющегося персонала.

Рассматриваемые отделы, в отличие от отдела дистрибьюции, продающего оборудование (терминалы сбора данных и принтеры штрих-кода), продают услугу по подбору оборудования, закрывающего потребность клиента в идентификации, сборе, учете и передаче информации о материальных (товарах, изделиях) и нематериальных (документах) ценностях. В рамках данной концепции менеджеры позиционируют себя и Компанию в качестве эксперта в данной области. Оценивая бизнес клиента (или клиента своего клиента), менеджер на основе своего опыта и разработанных процедур, а также базы знаний Компании выявляет и фиксирует потребности клиента и предлагает ему варианты решений, позволяющие эту потребность удовлетворить.

В качестве отдельного (или дополнительного) направления должно существовать направление по выявлению и формированию скрытых потребностей компаний и организаций, еще не рассматривающих использование штрих-кодирования в своих процессах.

В постановке задач также необходимо будет принять решение о необходимости привлечения Call -центра и других подразделений Компании (например, отдела маркетинга) для решения задач, стоящих перед отделом продаж.

4. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ.

Необходимо создать системы контроля исполнения планов и контроля деятельности сотрудников отдела, предусматривающие следующие моменты:

Периодический (раз в день/раз в неделю) индивидуальный контроль деятельности менеджеров с разбором информации, полученной ими от клиентов, и шагов, предпринятых менеджером, и фиксированием результатов

Контроль обучения, как в процессе, так и путем проведения аттестаций

Постоянный контроль работы менеджеров в CRM системе

Получение обратной связи от клиентов

Общий контроль работы отдела в целом (раз в неделю/раз в месяц)

Корректирующие мероприятия (от индивидуальных бесед и корректировки обучения до общих собраний).

Срок создания подобной системы в минимальном пригодном для функционирования объеме — 1-2 недели. В дальнейшем система требует усовершенствований и корректировок исходя из текущих задач.

Предлагаемую систему контроля можно отобразить в виде следующей блок-схемы:

Имея ограниченную информацию, достаточно трудно указать сроки проведения и затраты времени по различным мероприятиям, но нижеприведенная таблица показывает основные соотношения и последовательность проведения планируемых мероприятий.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector