Оценка вовлеченности персонала

Оценка вовлеченности персонала

Вовлеченность персонала: Gallup Q12 [+Список вопросов]

Специалисты по кадрам знают, что необходимо поддерживать тесный контакт с сотрудниками, чтобы эффективно отслеживать их вовлеченность и вовремя реагировать, если члены команды недовольны стилем управления, оплатой или рабочей средой.

Давайте разберемся, что такое вовлеченность, как ее измерить и какие методы для этого лучше всего работают.

Что такое вовлеченность сотрудников

Вовлеченность сотрудников – это сила психической и эмоциональной связи, которую работники чувствуют по отношению к компании. Вовлеченность сотрудников – это НЕ то же самое, что счастье, удовлетворение или благополучие:

  • Вовлеченность сотрудников – это не счастье. Разговоры коллегами за обедом, радость от праздничной вечеринки ничего не говорит о том, как усердно персонал работает для достижения цели компании. Счастье – это краткосрочное, быстро меняющееся измерение, на которое не стоит опираться.
  • Вовлеченность сотрудников не является удовлетворением. Удовлетворенность сотрудников измеряет минимальный уровень, в то время как вовлеченность пытается заставить всех достичь большего. Хотя удовлетворенности, как правило, достаточно, чтобы сохранить сотрудников, часто этого недостаточно для обеспечения производительности.
  • Вовлеченность сотрудников не является благосостоянием. Благосостояние рассматривает каждую область жизни сотрудника (как внутри, так и вне офиса), чтобы определить, насколько хорошо человек справляется со стрессом, продуктивно работает, вносит вклад в сообщество и реализует свой потенциал.

Почему важно оценивать вовлеченность

Первым шагом к улучшению чего-либо является его измерение. Чтобы сотрудник был вовлечен, он должен верить, что компания действительно заботится о нем. Когда руководитель показывает, что ему небезразличен уровень комфорта работы команды, работники отвечают повышением эффективности и большей лояльностью.

Измеряя и улучшая вовлеченность, вы демонстрируете сотрудникам, что искренне заботитесь об их благополучии и прилагаете сознательные усилия для того, чтобы люди были довольны на работе. Только этого иногда бывает достаточно, чтобы сотрудники более ответственно начали подходить к своим задачам.

Важно понимать, если вы оцениваете уровень вовлеченности, то должны быть готовы действовать. Многие организации проводят опросы, но не действуют. Нет ничего хуже, чем спрашивать у ваших сотрудников их мнение и ничего не делать с их отзывами.

Способы оценки вовлеченности

Наиболее распространенный способ измерения вовлеченности – использование опросов. Опросы – это только одна часть процесса и только один способ измерения, ведь вовлеченность сотрудников — сложная проблема, требующая усилий всех сотрудников организации.

Исследования вовлеченности неизбежно связаны с определенным временными затратами: компании могут не получить реального представления об удовлетворенности персонала своим рабочим местом, оплатой и условиями, если данные собираются редко. Занятым сотрудникам может быть как неприятно, так и сложно находить время, чтобы поговорить о своей работе. А HR-менеджеры в крупных компаниях физически не имеют возможности регулярно опрашивать каждого сотрудника.

Одна из стратегий, которую рекомендует Forbes – попросить сотрудников вести еженедельный рабочий журнал, который позволяет им записывать мысли и чувства, и побуждает их высказываться в случае возникновения проблем. Подобно открытым опросникам эти журналы могут позволить сотрудникам работать со своими чувствами, а не только выбирать “да” или “нет”.

Как можно измерить вовлеченность

Импульсные опросы

Короткие, частые опросы – это отличный способ быть всегда в курсе уровня вовлеченности. Этот процесс совершенно не сложный. Это, как правило, простые вопросы, на которые нужно дать односложный ответ.

Встречи 1:1

Еще один отличный способ измерить вовлеченность – это встречи с сотрудниками один на один. Регулярные встречи, на которых HR-менеджер может пообщаться в неформальной обстановке с каждым членом команды, помогают понять как себя чувствуют сотрудники и насколько они вовлечены.

Преимущество этого метода заключается в том, что это разговор с глазу на глаз, в котором сотрудники могут почувствовать себя в безопасности и рассказать о вещах, которые их действительно волнуют. Главная задача HR – создать нужную атмосферу, которая позволит говорить искренне.

Что такое Gallup Q12

Исследователи Gallup потратили десятилетия на написание и тестирование сотен вопросов, потому что их формулировка и порядок имеют огромное значение в точном определении уровня вовлеченности. Результат их исследований – Gallup Q12. Это 12 вопросов, которые измеряют наиболее важные элементы вовлеченности сотрудников.

Gallup изучил результаты опроса более 35 миллионов сотрудников по всему миру. Опросник Q12 Гэллапа – наиболее эффективный показатель вовлеченности сотрудников и его влияния на результаты, которые наиболее важны для вашего бизнеса.

Почему Q12 один из лучших способов оценить вовлеченность:

  • Правильные вопросы

Не задавайте много вопросов, спросите правильные. 12 вопросов Гэллапа точно определяют, что для сотрудников важнее всего.

  • Быстрый результат

Опросник экономит время. Gallup Q12 дает вам все необходимое, чтобы начать управлять вовлеченностью персонала уже сразу после оценки ответов.

  • Ориентированность на цель

Опросник помогает не упускать из виду свои цели. Результаты Gallup напрямую связаны с такими показателями, как производительность, прибыльность, удержание и текучесть кадров. Работая с результатами, можно эффективно изменить ситуацию и идти к целям компании.

Список вопросов Gallup Q12

  1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
  2. У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
  3. У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
  4. За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
  5. Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
  6. Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
  7. Учитывается ли ваша точка зрения?
  8. Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
  9. Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
  10. У вас есть лучший друг на работе?
  11. За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
  12. В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?

Четыре области вопросов

Вопросы идут сплошным списком, но условно их можно поделить на четыре группы по областям работы.

Карьера и развитие

Опрос о вовлеченности касается не только роли, которую играет сотрудник, но и о его карьере. Эти три вопроса помогут понять чувствует ли сотрудник, что реализовывает себя в работе.

Миссия и цель организации

Для членов команды жизненно важно видеть как время и усилия, которые они вкладывают в ежедневную работу, способствуют миссии компании. Успех миссии компании будет частично зависеть от того, осознают ли члены команды не только саму миссию, но и свою значимость. Аналитическая компания Gartner говорит, что вопросы миссии и целей являются одними из самых важных для любого вопросника по вовлеченности сотрудников.

Вопросы о признании и ценности

Каждый член команды хочет получить признание и похвалу за хорошую работу, но бурный темп работы в высококонкурентных отраслях, может повлиять на отдачу от компании: похвала может быть незаметной или вовсе отсутствовать. Этот блок вопросов помогает оценить, работает ли ваша программа признания и ценности.

Вопросы о межличностных отношениях

Сотрудники работают лучше, когда у них есть друзья на работе. Оценка того, как коллеги в общем относятся друг к другу также имеет огромное значение для производительности и определения того, где эффективность может быть снижена трудными отношениями с токсичными коллегами.

Анализ ответов опросника Гэллапа Q12

Мало просто провести исследование. Самое важное — проанализировать ответы и понять, какова вовлеченность сотрудников в вашей компании и как вы можете ее улучшить.

Опросник вовлеченности персонала Q12 состоит из 12 вопросов, на которые необходимо дать ответ “да” или “нет”.

3 этапа анализа ответов

Шаг 1: посчитать количество ответов “да” и количество ответов “нет” для каждой анкеты.

Шаг 2: сложить количество ответов “да” во всех анкетах, то же самое сделать и с ответами “нет”.

Шаг 3: перевести ответы в проценты – количество, соответствующее “да” и есть процент вовлеченности для компании.

В опросе приняли участие 297 человек. Для начала выясняем сколько на всех вопросов: 297*12=3564. Это число наши 100%. После подсчета выяснилось, что ответов “да” – 2743. На основе этого рассчитываем процент: (2743*100%) :3564=77%.

Результаты

О высоком уровне вовлеченности мы можем говорить, когда процент превышает 70%. Но в целом 50+ процентов – это удовлетворительный результат, но есть над чем работать. Серьезно беспокоиться стоит, если уровень вовлеченности менее 50%.

Как получать точные результаты

  1. Каждый раз используйте одни и те же вопросы.
  2. Проводите опросы регулярно, через одинаковые промежутки времени.
  3. Опрос должен быть анонимным.
  4. Опросы делайте не только по всей компании, но и по отделам или даже командам. Так проще найти проблемные моменты.
  5. Для быстрого и эффективного анализа – автоматизируйте опросы.

Сервисы для проведения опроса

Google Forms – один из самых доступных инструментов для проведения анкетирования и опросов от Google. В нем есть русскоязычный интерфейс, и что самое главное, он полностью бесплатный. Сервис автоматически может посчитать результаты и вывести их в таблицу на Google Диск.

Gallup – официальный инструмент опросника. Цена зависит от размера компании и, соответственно, от количества сотрудников. Сервис автоматически проводит анализ результатов.

Survio – инструмент, позволяющий проводить опросы, анкетирования и другие варианты обратной связи. Есть русскоязычный интерфейс. В бесплатной версии есть ограничения. Стоимость стартует от 14$ в месяц.

Typeform – сервис дает возможность создавать опросы со сложными цепочками ответов, персонализировать их и анализировать результаты. Есть бесплатный период, прайс на все функции стартует с 30$ в месяц.

Оценка вовлеченности в Hurma System

Простой пример отслеживания удовлетворенности сотрудников – мониторинг настроения в Hurma System. При входе в систему каждый сотрудник может указать в каком он настроении и при желании оставить комментарий и объяснить почему. Мониторинг настроения позволяет HR-менеджерам быть всегда в курсе состояния сотрудников и предотвращать ухудшение ситуации.

Вовлеченность персонала

1. Что такое вовлеченность персонала

Вовлеченность персонала – стремление сотрудников принести максимальную пользу компании и делать все возможное для достижения ее целей, выполнение действий, выходящих за рамки их прямых обязанностей.

Вовлеченность персонала в работу напрямую связана с успешностью бизнеса и удовлетворенностью клиентов. Вовлеченностью работника движет любопытство, интерес к целям компании и заинтересованность в результате, а не страх штрафов, увольнения и т.п.

2. Методика оценки вовлеченности персонала

Единого алгоритма, отвечающего на вопрос «Как измерить вовлеченность персонала?», не существует, поскольку у каждого работника своя специфика. Вовлеченность сотрудника складывается из трех вещей, первая из них – что он говорит о своей работе. К примеру, тот же менеджер по персоналу проводит собеседования, набирает сотрудников, расписывает фирму так, будто это райское местечко и вообще работа мечты. Но что мы видим на деле? Вечером, в баре друзьям он высказывает трехэтажным матом, как он ненавидит свою работу и мечтает прописать начальнику коронный «с левой». Именно искренние отзывы человека говорят о том, вовлечен он или нет.

Читать еще:  Теплые звонки

Второй вопрос – насколько долго он готов работать в фирме? Год, два, десять, пока не подвернется что-то лучше или как можно дольше оставаться в компании?

И третий момент – как часто сотрудник думает о работе в свободное время? Если человек перед сном задумывается о том, что полезного он может сделать или предложить на работе, его определенно можно назвать вовлеченным. К сожалению, мы простые смертные и не можем читать мысли людей, поэтому для исследования и мониторинга вовлеченности персонала специальные компании разрабатывают тесты, и порой они состоят из более 70-ти вопросов.

3. Вовлеченность персонала как наивысший уровень мотивации

Вовлеченность не является каким-либо навыком и ей нельзя научить или заставить, это собственный осознанный выбор человека. Даже если у работников абсолютно одинаковые обязанности, условия труда и система расчета заработной платы, то часто они будут делиться на несколько групп. На тех, кто хочет ничего не делать и скорее «смыться» с работы, тех, кто в принципе доволен и будет работать долго, не прилагая дополнительных усилий, и те, кто воспринимает бизнес компании как свой собственный, делает все возможное для ее процветания и развития.

Вовлеченность — ценное качество, которое можно и нужно развивать в своих подопечных, вдохновлять их на новые свершения, мотивировать.

Например, компания «Теплотехник» приняла решение повысить вовлеченность персонала с помощью новых идей. Суть заключалась в том, что каждый сотрудник может предложить свои идеи по поводу улучшения работы фирмы, в короткий срок рассматривается руководителями и принимается решение внедрять или нет. Затем подсчитывается (если он есть) финансовый результат от новшества и сотрудник-инициатор получает денежное поощрение. Также эти факторы учитываются при подсчете его KPI, результат виден всем, а кому хочется выглядеть плохо в глазах своих коллег? Идеи исходили активно одна за одной, лучшие генераторы идей попадали на доску почета, сотрудники думали о работе не только в положенное время, а это и есть вовлеченность.

4. Влияние вовлеченности персонала на прибыль

Естественно, легко вовлекаемые кадры — самые востребованные, такие люди в разы эффективнее обычных, невовлеченных сотрудников. Вовлеченный персонал не задумывается перед каждым действием «а должен ли я это делать, или это работа Василия с другого отдела?» он берет на себя ответственность и делает. Чем больше вовлеченных сотрудников в компании, тем меньше текучесть кадров, более комфортная атмосфера, где «все свои», слаженный процесс работы и максимальная отдача. Все это способствует улучшению качества и повышению производительности труда, что дает дополнительную прибыль для бизнеса.

Посчитать вовлеченность персонала трудно, часто предприниматели обращаются за помощью в сторонние компании, но чем больше вовлеченных работников будет в вашем бизнесе, тем он будет успешнее.

5. Как повысить вовлеченность персонала

У каждого человека свое понятие классной работы-мечты, для одних это большая заработная плата, другие в приоритет ставят свое собственное развитие, третьим важна атмосфера и руководство. В мире есть компании, в которых объединяются все эти факторы, в них мечтает работать практически каждый. Так что же нужно предпринимать для того, чтобы вовлечь персонал в цели предприятия и приблизится к статусу компания-мечта?

Конечно, нельзя никого заставить, но для повышения вовлеченности персонала можно создать следующие благоприятные условия:

  • Принимайте уже вовлеченных кандидатов. Вот представьте себе вовлеченного сотрудника, если он ни разу не пользовался, не будет пользоваться продукцией компании, и уж тем более не посоветует ее знакомым. Сложно, не так ли? Кандидат должен иметь хорошее мнение о деятельности фирмы и сам желать пользоваться ее услугами. Если он не осведомлен, то дать возможность познакомиться с товаром, заинтересовать.
  • Есть цель? Иди к ней! Будет ли идти персонал к цели, если он ее не знает и не видит? «Стать лучшими в своей отрасли в этом году» — это не цель, нужна конкретика. Четко объясните, что ожидает от сотрудников компания и что их ждет, когда они эти ожидания оправдают. Например, годовой оборот должен составлять 32млн. рублей, при достижении этого показателя выплата 13-й зарплаты.
  • Не жадничайте. И я сейчас не о финансах, понятно, что всем по душе денежные поощрения, но немаловажным является и похвала сотрудника за хорошую работу. Все мы люди, а люди любят, когда их хвалят, им нравится достойно выглядеть в глазах коллег и руководителя. Важно, чтобы это было заслуженно, иначе вместо вдохновения к работе, персонал будет думать, что их руководитель идиот.
  • Смотрите на себя. Персонал, который смотрит на начальника и видит его наплевательское отношение к своей работе, вовлечен будет разве что в поиске лазеек для такого же времяпровождения. Руководитель должен быть примером в вовлеченности к работе, задавать стандарты, мотивировать сотрудников.
  • Слепите коллектив. Общение сотрудников не должно ограничиваться рабочим местом. Можно провести корпоратив, благотворительную акцию, и т.д. Главная задача – положительные эмоции и общение, они помогают в вовлечении персонала.
  • Внимание. Учитесь слушать и слышать своих сотрудников, спросите у них, что бы они хотели поменять, что им мешает работать, а что наоборот поднимает настрой. Попросите поделиться идеями и пообещайте вознаграждение за удачные, вы услышите много полезной информации и для повышения вовлеченности персонала и конкретные идеи увеличения прибыли.
  • Не стоять на месте. Для человека важно развиваться и вам нужно предоставить эту возможность своему персоналу. Это может быть развитие и карьерный рост в самой фирме, или же просто изучение иностранного языка, абонементы в спортзал, и т.п. Можно предоставить столовую, заключить договор с кафе, на бутербродах долго не прожить, а энергия для плодотворной работы нужна. Дайте своим сотрудникам почувствовать заботу компании.
  • Гибкость. Если есть такая возможность, то предоставьте персоналу выбор рабочего времени (например, утренняя или вечерняя смена), определенное количество часов, которое он должен отработать (например, за неделю 30 часов, не имеет значения, сколько и в какой день), возможность частично работать на дому, особенно актуальна для женщин с маленькими детьми.

Вовлеченность персонала – неотъемлемая часть эффективной работы всего отдела продаж. Мы разрабатываем необходимую систему мотивации для максимального вовлечения персонала в рамках услуги «Создание системы продаж». Чтобы получить бесплатную консультацию по всем интересующим Вас вопросам, просто заполните форму ниже, и мы обязательно с Вами свяжемся!

Оценка корпоративной вовлеченности (CEQ)

Опросник Corporate Engagement Questionnaire (CEQ) — это инструмент, состоящий из 82 вопросов, посвященных восприятию сотрудниками корпоративных процессов. Инструмент базируется на глобальной модели «Капитал Вовлеченности SHL» и локализован для России силами экспертов SHLab. В основе «Капитала вовлеченности» компании лежит восприятие сотрудниками событий и опыта из трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего. От этого восприятия зависит, насколько сотрудники преданы своей организации и намерены оставаться с ней, а также готовы ли они прилагать дополнительные усилия. А это, в свою очередь, определяет такие параметры успеха организации, как общий доход, получаемая прибыль и уровень удовлетворенности клиентов.

Инструмент SHL по оценке корпоративной вовлеченности позволяет получить объективную картину по ее уровню в организации через количественное измерение отдельных компонентов (восприятие прошлых событий, настоящего опыта и ожидания от будущего) и конкретных драйверов, непосредственно влияющих на вовлеченность. Осознанное управление этими драйверами позволит напрямую влиять на уровень вовлеченности в организации.

Драйверы вовлеченности

При формировании проекта по оценке вовлеченности клиент может выбирать, какие драйверы будут служить фокусом внимания. В базовой версии опросника CEQ предлагается 16 драйверов — таких как Осведомленность, Гибкость, Карьера / Управление эффективностью, Ценности/Культура, Поиск работы, Гордость, Социальный пакет и Льготы, Коммуникация, Рабочая среда, Удовлетворённость клиента, Дополнительный вклад, Разнообразие, Вознаграждение и Компенсация, Лидерство, Качество руководства и Безопасная среда. Оценки по драйверам показывают HR-менеджеру, в каком направлении необходимо осознанно прикладывать усилия в дальнейшей работе с персоналом. Кроме того, 6 из 82 вопросов связаны с временными горизонтами (вчера-сегодня-завтра): исследования показывают, что текущий опыт («сегодня») влияет на вовлеченность сотрудников компании в большей степени.

Прохождение опросника и использование результатов

При прохождении опросника online в системе SHLTools участнику необходимо указать степень согласия с утверждениями, касающимися различных рабочих процессов в организации, от «категорически не согласен» до «абсолютно согласен». Время заполнения опросника не ограничено. Для прохождения полной версии опросника потребуется примерно 30 минут.

Примеры утверждений:

  • Я часто стремлюсь помочь коллегам с высокой загрузкой.
  • Я знаю, что должен делать, чтобы помочь моей компании достичь её целей.

Результаты опроса в отчете представлены в трех блоках.

1. Общая оценка вовлеченности.
Это консолидированные итоги, выраженные в % средних и высоких оценок. Хорошим индексом вовлеченности в компании считается индекс более 70%.

2. Оценки по трем «временным горизонтам» как в целом, так и отдельно по формирующим их вопросам. Эти оценки необходимы для более комплексного понимания ситуации в организации и формирования направлений работы по повышению вовлеченности.


3. Оценки по выбранным драйверам вовлеченности.

Анализ оценок по драйверам вовлеченности (в полной версии их 16) поможет выбрать приоритетные направления в работе с вовлеченностью персонала организации.

Дополнительные возможности

Важную информацию, необходимую для разработки программ повышения вовлеченности, можно получить при сравнении результатов в разных разрезах, например, по уровням персонала, по региональным или по функциональным подразделениям и т.д. Максимальный эффект по измерению вовлеченности достигается в динамике — когда компания измеряет уровень вовлеченности по представленной методике регулярно (например, ежегодно), что дает возможность сравнивать полученные результаты с прошлыми периодами.

Вместе с автоматическим отчетом консультантами SHL может быть дополнительно предоставлен экспертный аналитический отчет, включающий сравнение полученных результатов с международным бенчмарком по соответствующим критериям (размер организации, отрасль и т.д.), рекомендации по управлению вовлеченностью и т.д.. Кроме того, в рамках проекта консультантами SHL может быть проведена рабочая сессия по выработке плана дальнейших действий.

Кроме того, инструмент предоставляет возможность включения дополнительных вопросов для всестороннего изучения отношения персонала к определенным, специфическим, процессам (например, «Мне нравится корпоративная газета» или «Для меня важнее медицинская страховка, чем гибкий рабочий график» и т.п.).

Оценка вовлеченности персонала

Термин «вовлеченность сотрудника» в рабочий процесс компании означает заинтересованность, привязанность работника к организации, в которой он работает. По данным исследований в области ведения бизнеса, компании, повысившие вовлеченность и интерес сотрудников к работе, получили рост прибыли на 30%. Что показывает оценка вовлеченности персонала и как произвести расчеты показателей – об этом в нашем материале.

Оцениваем штатный персонал

Ответственность, энтузиазм, стремление расширить знания по специализации, инициативность – так выглядят основные качества вовлеченного работника. Однако не каждый сотрудник компании работает с рвением и усердием. На деле часто можно увидеть, как персонал во время рабочего процесса отвлекается на второстепенные дела: имитирует трудовую деятельность, ведет беседы на личные темы, «бороздит» просторы интернета.

Если руководитель вовремя не примет меры, снизится производительность труда, персонал будет нехотя выполнять свои обязанности, перестанет профессионально расти и развиваться. Такие факторы отразятся на работе компании в целом: упадет прибыль, организация потеряет конкурентоспособность. Исследование вовлеченности персонала поможет руководителю выявить степень работоспособности сотрудников и выбрать лучший вариант решения критической ситуации.

Читать еще:  Что такое демпинг

Проведем опрос

Получить объективные данные о работе сотрудников и их заинтересованности в развитии компании поможет специальный индекс вовлеченности сотрудников. Он образуется в результате анонимного или открытого опроса штата сотрудников (принимают участие в анкетировании не менее 50% работников компании). Опросник заполняют работники разного возраста и социального статуса – это поможет руководителю увидеть полную картину уровня вовлеченности персонала.

Вопросы подбираются таким образом, чтобы сотрудник мог дать положительный или отрицательный ответ. Допускаются другие формы ответов. Если работник заинтересован в своей работе, это будет видно по его тесту. Анкета содержит вопросы, касающиеся сферы деятельности работника, его жизни в коллективе. Количество пунктов изменяется в зависимости от масштаба компании и степени проверки вовлеченности.

Анкетирование проводится в трех направлениях, включающих:

  • Заинтересованность работника в жизни и росте компании.
  • Вовлеченность в рабочий процесс.
  • Личные качества работника, инициативность, преданность компании.

При составлении анкеты планируются варианты ответов и сумма баллов, начисляемых за положительный или отрицательный ответ. Для каждого работника проводится анкетирование по трем направлениям, затем показатели всех работников суммируются, в результате чего предстает четкая картина вовлеченности персонала компании в целом.

Интересный метод

Существует распространенная и эффективная методика оценки вовлеченности персонала под названием Q12. Работникам компании предлагают тест, состоящий из 12 пунктов. Опрос проводится анонимно. Нужно ответить «да» или «нет».

  • Занимаясь трудовым процессом, я знаю, чего от меня ожидает руководство.
  • Мое рабочее место оборудовано всем необходимым для выполнения обязанностей.
  • Ежедневно я занимаюсь любимым делом: работа идет хорошо и приносит радость.
  • На протяжении последних 7 дней меня поощряли (хвалили) за отличную работу.
  • Руководитель отдела знает о моих личностных качествах.
  • Рост и продвижение по карьерной лестнице поощряется руководством.
  • Мое мнение важно для сотрудников компании.
  • Меня окружают коллеги, которые работают с полной отдачей компании.
  • Выполнение моих рабочих обязанностей важно для компании.
  • В коллективе есть человек, который является моим другом.
  • На протяжении последнего полугодия руководство беспокоилось о моем карьерном росте (проводились беседы, собрания).
  • За последний год работы в компании я неоднократно направлялся на учебу (курсы, повышение квалификации) для профессионального роста.

Проводя ежегодный мониторинг ответов работников по методу Q12, можно точно измерить степень вовлеченности персонала компании. Идеальный уровень вовлеченности сотрудников – положительный ответ на большинство пунктов.

Заключение

Регулярный анализ вовлеченности персонала поможет руководителю увидеть отношение работников к компании, своей работе, жизни в коллективе. Возможно, наступил период для внедрения новых условий и правил, помогающих работникам лучше выполнять свои обязанности. Для повышения вовлеченности сотрудников руководитель должен рассмотреть методы поощрения, разработку новой программы, помогающей работникам четко сформулировать важность их труда в развитии компании.

Лучшим сотрудникам нужно предоставить условия для личностного прогресса, профессионального развития. Ведь инициативный, активный персонал, четко знающий цели и обязанности, является одним из главных факторов успешного роста и продвижения компании.

Вовлекать – не значит развлекать персонал. Рост прибыли это подтверждает

Для чего нужна «вовлеченность персонала»

Все работодатели ожидают честного и добросовестного труда от сотрудников. Не всегда эти ожидания сбываются, но в условиях дефицита кадров приходится работать с теми работниками, которые имеются в организации.

Поэтому все чаще руководители компаний стали задумываться о том, какими инструментами управления можно воспользоваться для повышения отдачи от подчиненных. Управление вовлеченностью персонала – одна из наиболее свежих и модных концепций, помогающих менеджменту достигать поставленных целей.

Исследования, проведенные рядом зарубежных и отечественных компаний, показывают, что компании, в которых высокий уровень вовлеченности, по сравнению с аутсайдерами по этому показателю:

  • имеют стоимость акций на 12% выше;
  • объем продаж в расчете на одного сотрудника на 27000 USD в год выше;
  • на 3800 USD выше размер прибыли;
  • на 5-10% выше уровень удовлетворенности клиентов

Российская компания ЭКОПСИ, по результатам своего исследования крупного промышленного холдинга, установила корреляцию в 82% между индексом вовлеченности и производительностью труда (чем выше вовлеченность – тем выше производительность труда).

Определение

Если говорить о понятии, то под вовлеченностью персонала понимается желание и способность сотрудника работать с «полной отдачей». Такому сотруднику «не всё равно», он работает не «за страх, а за совесть», часто выходит за рамки своего функционала и проявляет инициативу.

Здравый смысл подсказывает, что связь между вовлеченностью и эффективностью работы прямая. Но стоит отметить, что это только один из аспектов грамотного управления бизнесом, поэтому не стоит ждать «волшебных» результатов от этого инструмента.

Но игнорировать вовлеченность нельзя. Дело в том, что в больших организациях, где пределы нормы управляемости или территориальная разобщенность вынуждают бизнес формировать многоуровневые организационные структуры, человек, как личность, «теряется». Поэтому приходится налаживать работу с персоналом таким образом, чтобы учитывать факторы формирования высокой вовлеченности сотрудника в работу компании.

Как измерить и оценить (подход Gallup Inc.)

Сначала выбирается методика, по которой будет проводится исследование вовлеченности персонала. В литературе можно найти несколько вариантов методики, но в данной статье остановимся на двух, использующихся давно и доказавшими свою надёжность.

Очень известна и широко применяется методика Gallup Inc., предполагающая заполнение анкеты из 12 вопросов. Эта анкета также называется «опросник Q12”.

Их подход оценивает работников через ответы на вопросы, явно коррелирующие с такими показателями, как производительность труда, ростом продаж и лояльностью клиентов:

  1. Основные потребности сотрудников (два вопроса)
  2. Поддержка управления (четыре вопроса)
  3. Работа в команде (четыре вопроса)
  4. Развитие сотрудников (два вопроса)

Так как вопросы предполагают только закрытые ответы «да» или «нет», результат такого опроса легко подсчитать и обобщить. После подсчёта легко выводится обобщенный «индекс вовлеченности».

Считается, что в лучших компаниях значение этого индекса находится в диапазоне 95-100%. Остальным есть куда стремиться.

Результаты проведения такого опроса можно использовать не только для измерения общего индекса, но и для распределения сотрудников на три группы:

  • Вовлеченные сотрудники – трудятся с полной «отдачей»
  • Невовлеченные сотрудники – делают, что им приказывают, но не больше, без дополнительных усилий
  • Активно отключенные сотрудники – не только не работают в полную силу, но и распространяют свою позицию среди остальных работников.

Существует мнение, что исследования GI не совсем хорошо оценивают вовлеченность сотрудников. Тем не менее, эта компания имеет самую большую на настоящий момент базу данных по исследованию вовлеченности. Их исследования охватывают период около 30 лет и 30 миллионов сотрудников (источник).

Как измерить и оценить (подход ЭКОПСИ Консалтинг)

В России также имеются собственные наработки и опыт измерения такого показателя, как вовлеченность персонала. Примером может послужить одна из ведущих консультационных компаний, ЭКОПСИ Консалтинг. Ежегодно консультанты этой компании проводят опросы и исследования в крупных российских промышленных и торговых холдингах. Так, по состоянию на 2014 год, компания провела опрос более чем 175000 сотрудников более чем в 700 компаниях. Это позволило им наработать собственную модель исследования и оценки вовлеченности сотрудников.

ЭКОПСИ использует модель оценки вовлеченности, опирающуюся на 3 блока характеристик сотрудников:

  1. Удовлетворенность – это оценка сотрудниками ключевых характеристик работы в компании (легко или сложно, достаточно ли зарплаты, отношения с руководителями и внутри коллектива, условия работы и др.)
  2. Лояльность – хорошее отношение и позитив по отношению к компании
  3. Инициатива – готовность сотрудников делать свою работу, не жалея сил для достижения отличных результатов Модель вовлеченности компании ЭКОПСИ

Компания не открывает более подробно свою методику исследования, это является их внутренним «ноу-хау». Но она дает открытую информацию о четырех наиболее важных факторах, которые устойчиво проявляются на протяжении всех опросов в разных компаниях и напрямую влияют на уровень вовлеченности:

  • Контроль над своей жизнью. Вовлеченные сотрудники хотят и требуют от руководства компании понимания того, что они делают. Не хотят быть «винтиками» и исполнителями чужой воли. Они готовы проявлять инициативу тогда, когда их слушают и слышат. Важна роль налаженных коммуникаций как «сверху вниз», так и наоборот.
  • Корпоративная идеология. Ценности компании должны быть известны и неукоснительно выполняться, прежде всего, именно руководством. Вовлеченные сотрудники всегда верят своему руководству, доверяют ему. Это позволяет им гордиться своей работой и быть лояльными к компании.
  • Эффективная рабочая среда. Бизнес-процессы в компании не мешают, а помогают работать. Профессионалы имеют возможности принимать решения и несут ответственность. Но и ресурсы для достижения целей предоставляются качественно, вовремя и в нужном объеме.
  • Интеграция. Не каждый человек способен работать с полной отдачей в разных коллективах и условиях. Должно быть своего рода «совпадение» ценностей, похожий взгляд на способы работы и прочие факторы. То есть компания и человек должны «подходить» друг другу, как бы это неконкретно не звучало.

Используя эту информацию, можно подготовить и составить свои собственные опросники, позволяющие оценить степень проявления этих факторов как у каждого сотрудника, так и у коллектива предприятия или компании. Такой тест может показать интересные результаты. Ниже пример:

Газета “Ведомости” №120 (3382)
С 71 до 59% снижается вовлеченность сотрудников к пятому году работы в компании. Исследование компании «ЭКОПСИ Консалтинг», в котором приняли участие 34 000 человек из 166 компаний, показало, что существует явная зависимость между стажем работы в компании и степенью вовлеченности сотрудников. Под вовлеченностью понимается сочетание лояльности к компании, готовности проявлять инициативу и удовлетворенность работой.

Если «новички», работающие в компании меньше одного года, демонстрируют вовлеченность на уровне 71%, то далее она стремительно снижается. Наибольшее падение происходит у людей со стажем в компании от одного до трех лет — сразу на 8%. Похожая динамика и в падении удовлетворенности работой (с 73% в первый год работы до 66% в последующие два года), и в поддержке инициатив (с 62% в первый год работы до 54% в последующие два года). Наиболее низкие показатели вовлеченности проявляются у сотрудников более чем с пятью годами стажа в компании — 59%.

Гипотеза, объясняющая полученные данные: традиционно компании меньше работают на поддержание вовлеченности «старых» сотрудников, прикладывая больше усилий к вовлечению«новичков». А сотрудники, работающие в компании более пяти лет, теряют энтузиазм, начинают чувствовать выгорание.

А что с этим делать?

После проведения оценки вовлеченности персонала можно сделать несколько мероприятий.

Во-первых, можно использовать результаты для того, чтобы классифицировать сотрудников по уровню вовлеченности (как уже было сказано выше, при описании методики оценки Q12). Можно выбрать и другие способы ранжирования персонала, например, по одной из групп вопросов, одному или нескольким факторам.

Эта информация будет полезна для работников кадровых служб при формировании кадрового резерва. Чем выше уровень вовлеченности сотрудника, тем более «высокие» ставки можно делать на него при планировании карьеры. Связь прямая.

Читать еще:  Стратегия центрированной диверсификации

Но при оценке результатов следует обратить внимание на тот факт, когда в ответах на вопросы тестов оценки вовлеченности даются достаточно ровные высокие оценки. Это говорит о недостоверности результатов. Как правило, такие ответы даются как «социально приемлемые» или ожидаемые. Поэтому наиболее достоверными выглядят ответы с разбросом в оценках. Наиболее достоверную информацию дают интервью. Поэтому с будущими резервистами его обязательно нужно проводить стороннему эксперту.

Во-вторых, результаты оценки уровня вовлеченности послужат хорошим «индикатором проблем», выявляя как проблемные цеха, участки, отделы, так и проблемные функциональные зоны.

Например, всеобщая неудовлетворенность условиями труда – серьезный сигнал менять подход к работе в этой области. Пока не случилось ЧП, пока не поздно.

Были перечислены весьма поверхностные варианты работы по результатам исследований. Если руководство компании действительно думает о повышении уровня вовлеченности, подход меняется. Зачастую, компания проводит такие опросы затем, чтобы:

  1. Быть «в тренде»
  2. Удовлетворить любопытство HR-менеджеров, получается отличная презентация по вовлеченности 🙂
  3. По указанию акционеров или вышестоящего офиса

Но об этом не рассказать в рамках одной статьи. И тем более, не стоит рассчитывать, что управление вовлеченностью способно решить проблемы компании на рынках и производстве без проведения комплекса мероприятий по оздоровлению или развитию бизнеса.

Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 21.05.2016 2016-05-21

Статья просмотрена: 5832 раза

Библиографическое описание:

Пушкина, А. С. Исследование вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании: конкретизация понятия, взаимосвязь с удовлетворенностью трудом / А. С. Пушкина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 923-928. — URL: https://moluch.ru/archive/115/30437/ (дата обращения: 01.12.2020).

Функционирование любой организации зависит от человеческих ресурсов. И каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников с теми ресурсами, которые она может предоставить для достижения высоких результатов. А исследование вовлеченности персонала в бизнес-процессы компании позволит спрогнозировать его лояльность и стабильность.

В данной статье рассматриваются и анализируются теоретические и практические аспекты системы вовлеченности персонала на примере крупной телекоммуникационной компании, проводится исследование и предлагаются мероприятия по совершенствованию данной системы.

Ключевые слова: персонал, вовлеченность персонала, удовлетворенность трудом, исследование вовлеченности, кадры, управление персоналом.

Персонал компании — это часть производительной силы бизнеса. Средства производства и труд работников неразрывно связаны и взаимообусловлены, а средства производства и люди, с их производственным опытом и навыками к труду, приводят эти средства производства в действие, и все вместе составляют производительные силы [1, с. 41]. Исходя из этого, часть этих производительных сил, которую непосредственно представляют люди, должна быть максимально адаптирована и приспособлена к рабочим процессам. Но сотрудники хоть и являются ресурсом для достижения целей компании, они все же не машины, поэтому (даже обладая необходимым знаниями и навыками) отрицательная эмоциональная составляющая может существенно повлиять на результаты труда не в лучшую сторону. Поэтому необходимо периодически отслеживать такие вещи, как удовлетворенность сотрудниками компанией и их вовлеченность в происходящую деятельность.

В настоящее время достижение бизнес-целей организация является одной из приоритетных целей руководящего состава. При этом каждая компания стремится исследовать и сопоставить желания и потребности своих сотрудников. Таким образом, административный персонал пытается понять, в чем состоят интересы сотрудников, что является платформой для создания таких условий, когда персонал максимально заинтересован в результатах своего труда, то есть максимально вовлечен в процесс функционирования фирмы [2]. Результаты его вовлеченности в работу есть прямая связь с удовлетворенностью — отношением к занимаемой должности, коллективу и руководителю.

Поэтому в течение последних пяти лет в практике российского бизнеса все чаще стало звучать новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять и управлять степенью вовлеченности своих сотрудников. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в понятие вовлеченности самое разное содержание [3, с. 14]. Что же такое «вовлеченность персонала»? На интуитивном уровне ответ на этот вопрос кажется достаточно простым.

Одним из определений вовлеченности, является определение, данное Й. Хеллевигом: «Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты» [4, с. 27].

Согласно определению некоммерческой глобальной организации, занимающейся вопросами менеджмента и управления в бизнесе, “Conference Board” под «вовлеченностью» понимается «повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией, и которая влияет на него, заставляя добровольно прилагать больше усилий к выполнению своей работы» [5]. То есть вовлеченность это то, что сотрудник готов «дать» своей компании. Одним словом, вовлеченный сотрудник испытывает чувство причастности к деятельности своей компании, и поэтому развитие вовлеченности персонала является одним из основополагающих принципов успешной работы всей организации. Вовлеченность сотрудников непосредственно влияет на результативность и эффективность компании.

Считается, что вовлеченность персонала — высшее проявление отношения человека к своему делу. Вовлеченность помогает сохранить привлекательность, бренд компании, как работодателя на рынке труда [6, c.4]. Не менее важен факт сдерживания текучести кадров, то есть возможность нанимать и сохранять в штате сотрудников, имеющих выдающиеся профессиональные качества, высокий уровень квалификации. Если говорить о клиентах фирмы, то благодаря вовлеченности повышается уровень лояльности клиентов к продуктам и услугам компании.

Вовлеченность — это отношение сотрудника к компании, ее руководству, обязанностям и условиям труда, при котором он проявляет неподдельный интерес к успехам компании и стремится выполнять свои обязанности, превосходя установленные стандарты [1].

Другое состояние персонала — удовлетворенность — это отношения людей к организации, в которой они работают. Она складывается из внутреннего удовлетворения содержанием труда, удовлетворения окружением на работе, удовлетворение сотрудника вознаграждением со стороны организации [7, с. 48]. То есть, сотрудник полностью доволен тем, что он «получает» от своего работодателя, из чего следует его желание выполнять свою функцию в компании как можно эффективнее и результативнее.

«Вовлеченность» и «удовлетворенность» — это взаимозависимые явления, критерии оценки которых во многом пересекаются и совпадают.

Ученые выделили пять необходимых компонентов, помогающих создать максимально благоприятные условия для повышения вовлеченности сотрудников [8, c. 617]:

  1. вдохновляющее лидерство;
  2. сильная корпоративная культура;
  3. фокусировка на вопросах развития талантов;
  4. сильное чувство ответственности;
  5. наличие и исполнение HR-политик и процедур, соответствующих целям компании.

Удовлетворенность трудом зависит от тех же факторов, что и вовлеченность. Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой [9]:

– содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

– оплата труда, материальное вознаграждение (для каждого сотрудника материальная компенсация должна быть значима, чтобы являться мотиватором эффективной работы);

– степень престижности работы;

– руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

– карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

– окружение, психологический климат в коллективе.

Оценка удовлетворенности персонала трудом способствует принятию руководством взвешенных, обоснованных решений, для чего необходимо обладать достоверной, своевременной, полной информацией о состоянии трудовых ресурсов в организации.

В целом оба показателя чаще всего измеряют, преследуя следующие цели [10]:

– выяснить причины текучести персонала;

– снизить показатели текучести кадров;

– повысить производственные показатели, результативность;

– выяснить мотивационные предпочтения сотрудников;

– выяснить настроение сотрудников и причины недовольства;

– проследить эффективность внедрения новых программ в компании.

Анализ результатов уровня вовлеченности и удовлетворенности позволяет создать оптимальные условия для достижения максимальных результатов трудовой деятельности каждого сотрудника и компании в целом.

Основное различие между удовлетворенностью и вовлеченностью, если объяснять просто, заключается в том захочет ли работник выйти за границы своей привычной деятельности для того, чтобы задача была закрыта качественней. «Удовлетворенный» работник, скорее всего, не станет так поступать, в то время как «вовлеченный», скорее всего, пойдет по данной концепции. Пока сотрудник ходит на работу, он ей «удовлетворен», когда она перестает его устраивать, то он ищет другую и увольняется, при этом специалист может быть «удовлетворен» работой не потому, что у него есть возможность хорошо работать, а потому что он предоставлен сам себе и может в рабочее время заниматься своими личными делами.

В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемых в бизнесе. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют.

К примеру, концепция вовлеченности, созданная компанией Aon Hewitt (официальные представители в России — AXES Management) в 1994 году, заключается в том, что результаты исследования подтвердили четкую прямую связь между вовлеченностью и основными финансовыми показателями компаний [11, c. 4].

Помимо непосредственно диагностики вовлеченности персонала, исследования вовлеченности также определяют аспекты (факторы вовлеченности) организационной среды, которые влияют на вовлеченность сотрудников. 20 факторов вовлеченности условно разделяются на 6 групп: люди, рабочая деятельность, карьера, вознаграждение, деятельность компании, качество жизни работника.

Каждый из факторов вовлеченности получает во время исследования оценку и для каждого из факторов вовлеченности определяется его приоритетность с точки зрения влияния на вовлеченность сотрудников конкретной организации. Для оценки каждого из кластеров факторов разработан ряд вопросов, позволяющих провести диагностику каждого из показателей и вовлеченности персонала в целом.

В качестве примера реализации исследования вовлеченности персонала была рассмотрена крупная телекоммуникационная компания, одна из лидеров на Дальнем Востоке. Безусловно, кадровый состав организаций — ключевой ресурса производства и управления современного менеджмента, а его вовлеченность и удовлетворенность — основные «драйверы» качественного движения персонала к достижению целей организации.

В период с ноября 2015 года по март 2016 года было проведено исследование удовлетворенности трудом и вовлеченности персонала в Компании.

Для составления анонимного опросника, основу которого составил опрос, разработанный компанией Aon Hewitt, были опрошены линейные руководители, сотрудники из HR-блока, изучено положение об оплате труда работников, проанализирован кодекс корпоративной этики. В процессе опроса сотруднику предлагается заполнить анкету, состоящую из 20 утверждений, и обозначить ту ячейку, которая соответствует его представлениям о степени удовлетворенности потребностей, запросов и т. д.

Таким образом, анкета условно разделена на 2 части: вопросы, относящиеся к удовлетворенности трудом персонала и опрос по вовлеченности, состоящий из 6 блоков (люди, работа, вознаграждение, карьера, практики компании, качество жизни). Участие в анкетировании принял 271 сотрудник (53 % от общего количества сотрудников, занятых в компании), что может говорить о рентабельности проведенного исследования.

Ниже, в таблице 1 представлены результаты проведенного исследования и наглядное представление итогов анализа полученных ответов (Рисунок 1).

Результаты анкетирования персонала

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector