Оценка работы менеджера по продажам

Оценка работы менеджера по продажам

Оценка работы менеджера по продажам

Какой потенциал у вашего отдела продаж? Насколько эффективен конкретный сотрудник? Какие процессы работы продажника нуждаются в улучшении? На эти вопросы поможет ответить оценка работы менеджера по продажам. Читайте, по каким критериям и показателям оценивать эффективность сотрудника, а также какими методами это делать.

Оценка работы персонала – это совокупность действий, которые проводятся с целью выяснить результативность труда сотрудника, его профессиональные и личностные качества, узнать, насколько он соответствует занимаемой должности и справляется ли со своими обязанностями. Проверка проводится во время отбора кандидатов, на этапе испытательного срока или текущей деятельности, перед обучением сотрудника и после него, в случае перевода в другое отделение компании или при возможном повышении, а также при увольнении работника.

Меры оценки менеджера по продажам

Критерии оценки сотрудника помогут понять, насколько соответствует специалист занимаемой должности, умеет ли достигать поставленные цели, какую пользу приносит организации, какими качествами обладает. Эти критерии можно условно поделить на три группы:

Эффективность работы

Это оценка качества, продуктивности действий, соотношение реальных показателей с установленными планами:

  • Результаты деятельности (объем продаж и процент от поставленного плана, валовая прибыль и процент от планового показателя)
  • Взаимодействие с клиентами (число новых и потерянных клиентов, повторные заявки, число разговоров в день, дополнительные продажи, продолжительность цикла сделки, средняя сумма сделки).
  • Работа с дебиторской задолженностью (выставленные счета, число задержек по платежам, средняя сумма задолженности и ее процент от общего дохода, клиенты с просроченными платежами).

Профессиональные качества

  • Информированность о компании и ее продукции.
  • Знание потребностей клиента и рынка.
  • Владение технологиями продаж и прочими необходимыми для работы навыками: самоорганизация, установление контакта с клиентом, умение выслушать, убедить, привести аргументы, внушить, проработать возражения.
  • Умение готовиться к переговорам, проводить презентации и переговоры, вести документы.

Личностные качества

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются:

  • Уверенность в себе.
  • Самостоятельность в принятии решений.
  • Коммуникабельность.
  • Стрессоустойчивость.
  • Эрудированность.
  • Энергичность.
  • Целеустремленность.
  • Самоконтроль.
  • Мотивация.
  • Гибкость.
  • Находчивость.

Качественные и количественные показатели

Качественные показатели продажника помогут оценить вклад сотрудника в общее дело организации, перспективность работника, ориентированность на цели компании и клиентов. Какие это могут быть показатели?

  • Профессиональная подготовка.
  • Мотивация, работоспособность, целеустремленность.
  • Лояльность по отношению к компании, соблюдение правил и корпоративной культуры.
  • Изучение продукции, рынка, конкурентов, потребителей.
  • Информированность клиентов о новых товарах компании и акциях.
  • Удовлетворенность клиентов, рекомендации и жалобы.
  • Качественная подготовка презентаций.
  • Организация выездов к клиентам (минимум времени).
  • Анализ деятельности и саморазвитие.

Помимо качественных показателей, есть количественные, которые наглядно расскажут об эффективности сотрудника, насколько он выгоден компании, какую приносить прибыль. При этом важно учитывать сезонность, рекламу продукта, а также не брать в расчет более пяти пунктов:

  • Объем продаж по конкретным категориям товаров или за определенный промежуток времени.
  • Объем продаж на период акций.
  • Прибыль от продаж.
  • Средняя сумма заказа, динамика роста.
  • Число новых, постоянных и с повторной сделкой за короткий период клиентов.
  • Число потерянных клиентов.
  • Количество контактов на одного клиента.
  • Конверсия по каждому каналу продаж (есть смысл считать, если закрыта сотня сделок или сделано 500-1000 звонков).
  • Время на работу по телефону, в соцсетях, с почтой, личные встречи.
  • Сумма просроченной дебиторской задолженности.
  • Охват продуктовой линейки.

Компетенции сотрудника

Отсутствие компетенции: сотрудник не владеет необходимыми навыками и не старается их приобрести, на работе пассивен, совершает мало действий, практически не закрывает сделки и не находит новых клиентов.

Неразвитая компетенция: характерна для начинающего продажника, который владеет навыками успешных продаж и общения с клиентами, но не всегда оказывается ведущим в процессе переговоров, недостаточно хорошо разбирается в продукте, выгодах для клиента, недостатках конкурентов, не всегда использует знания на практике.

Базовая компетенция: менеджер ясно понимает свои цели, умеет активно слушать клиента, находить с ним общий язык, имеет опыт работы с возражениями, уверенно чувствует себя на презентациях и переговорах, способен закрывать сделки и работать с обратной связью.

Высокая компетенция: уровень мастерства, позволяющий быстро и адекватно ориентироваться в нестандартных и стрессовых ситуациях, прогнозировать подобные ситуации и вовремя предотвращать их, использует все свои ресурсы для достижения результатов.

Высшая компетенция: уровень настоящего профессионала и лидера, принятие стратегических решений для компании, освоение всех нужных навыков и активное их применение, качественное выполнение любых задач.

Компетенции менеджера по продажам могут также разделять по областям знаний:

  • Технические (знание продукта и области его применения, знание характеристик изделия и условий эксплуатации, умение удовлетворить клиента и предложить ему все альтернативные варианты).
  • Коммуникативные (умение вести переговоры, процесс подготовки к общению с клиентом, навыки активного слушания и взаимопонимания).
  • Делопроизводство (составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками).
  • Юридические (работа с документами, умение разобраться в условиях сотрудничества и контроль за исполнением контракта).
  • Бухгалтерские (умение выставить счет и обеспечить клиента необходимой документацией, сверка данных).
  • Логистические (понимание основ логистики, контроль транспортных расходов при заключении сделки, выбор оптимального транспорта для отгрузки).

Методы оценки менеджера

Различные методы оценки менеджера по продажам позволяют выявить слабые стороны работы сотрудника и составить план обучения, провести перестановку кадров в отделе, прикрепить более слабых менеджеров к сильным для наставничества, скорректировать систему мотивации сотрудников и разработать способы повышения лояльности к компании, изменить систему контроля и устранить проблемы в управлении и в бизнес-процессах.

  • Опросники: оценку по нескольким критериям выставляют клиенты, коллеги, руководители.
  • Интервью руководителя и сотрудника: возможность услышать о результатах работы из уст самого продажника, попросить его проанализировать и оценить свою эффективность, обосновать те или иные шаги, проверка знаний продукта, методики продаж, переговоров, мотивации.
  • Тестирование: проверка профессиональных знаний и компетенций, оценка техники продаж и качества обслуживания, личных качеств и физиологических особенностей человека.
  • Получение обратной связи от клиентов: уровень удовлетворенности.
  • Оценка по KPI: оценка по важным показателям эффективности.
  • Аксесмент-центр: проверка действий сотрудника на соответствие установленным качествам, оценивают компетентные специалисты.
  • «Тайный покупатель»: в качестве клиента выступает реальный покупатель, который готов подробно высказаться об обслуживании и работе менеджера, или тренинг-менеджер. Варианты проведения метода: по телефону, по почте, в соцсетях.
  • Анализ звонков: прослушивание 3-5 звонков менеджера дважды в месяц, оценка соблюдения технологии продаж или продуктивности общения с клиентом, анализ ошибок.
  • Ролевая игра: имитация ситуации продажи, нестандартной или конфликтной ситуации, в которых менеджер по продажам должен найти способ взаимодействия с клиентом.
  • Оценка достижения целей: совместная постановка конкретных и достижимых целей руководителя и менеджера на определенный период времени, а затем оценка результатов.

Оценка работы продажника – довольно затратная по времени процедура: нужно проанализировать его профессиональные и личностные качества, посмотреть, насколько эффективно он справляется со своей работой, оценить его компетенцию. Тем не менее, потратив несколько часов или дней на этот анализ, вы сможете разобраться в ошибках, которые допускает ваш сотрудник, улучшить его работу или же начать поиск более эффективного специалиста, что обеспечит вас в будущем лучшими показателями продаж. Оценку персонала рекомендуется делать ежегодно, чтобы все время держать руку на пульсе бизнеса.

Методы оценки менеджеров по продажам

«Кадровик. ру», 2012, NN 10, 11

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Успешная работа менеджеров по продажам — залог высоких показателей компании. Однако в современных условиях такие сотрудники нередко оказываются предоставленными сами себе. Никто не ставит им никаких задач (кроме разве что выполнения плана продаж), никто не контролирует, насколько эффективно организован их труд, никто не дает им обратной связи о качестве их работы. Конечно, прежде всего это говорит о низком уровне управления отделом продаж и слабой поддержке со стороны службы персонала.

Менеджеры по продажам непосредственно влияют на результативность сбыта, управляя процессом купли-продажи и взаимодействуя с клиентами. Они причастны к осуществлению таких управленческих функций, как планирование, организация, мотивация и контроль.

При управлении персоналом важнее всего оценить деятельность сотрудников; это позволяет измерить эффективность работы каждого сотрудника, влияющую на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

— повышение эффективности работы персонала;

— назначение адекватного вознаграждения за работу;

— принятие решения, связанного с карьерой сотрудника.

Личная эффективность менеджера по продажам отражается в отношении полученного результата к затраченным ресурсам (временным, денежным, эмоциональным и т. д.). Как правило, в компаниях эффективность менеджеров по продажам оценивают исключительно по финансовым показателям (выручка, рентабельность продаж). Однако при этом нередко упускают из виду имидж компании в глазах клиента. Мало внимания обращают и на временные затраты, необходимые для привлечения и обслуживания клиентов.

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. Большинство руководителей хотят знать, насколько хорошо работает персонал и как повысить эффективность его труда. Как ни парадоксально, процедуры оценки многие из них избегают. Но для этого есть вполне объяснимые причины:

— Руководители считают эту процедуру дополнительной малорезультативной нагрузкой, очередной «кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т. д.

— Рядовые сотрудники настроены против оценки, т. к. опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки компетенций.

— Часто противодействие оценочным мероприятиям связано с сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого. «).

Все эти причины вызваны недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала. Сначала необходимо понять, что она собой представляет, в каких случаях нужна и в чем ее преимущества.

Оценка персонала — деятельность, проводимая на разных этапах функционирования системы управления персоналом для различных целей.

— При подборе кандидата оценка позволяет установить, отвечают ли умения и навыки кандидата (как профессиональные, так и личностные) должностным требованиям и корпоративной культуре компании.

— Во время испытательного срока с помощью оценки определяют соответствие сотрудника занимаемой должности и степень его адаптации в компании.

— В ходе текущей деятельности оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста работника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы.

— При обучении сотрудника (в соответствии с целями компании) необходимо выяснить, какими знаниями тот обладает и какова его потребность в приобретении новых знаний и умений. Желательно провести подобную процедуру и по окончании обучения.

— При переводе в другое структурное подразделение следует убедиться, сможет ли сотрудник выполнять новые должностные обязанности.

— При формировании кадрового резерва проводится оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника.

— В случае увольнения оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием для расторжения трудовых отношений могут служить только результаты аттестации.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на три группы: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества. Под результативностью труда понимаются способности и/или желание выполнять общие функции управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Показатели профессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки. Личностные качества — это индивидуальные способности работника, отличающие его от других: его квалификационный, образовательный, психофизиологический, нравственный, творческий и коммуникативный потенциалы.

Читать еще:  Финансовый план НКО

Оценка выполняется на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится вынужденно, например:

— при найме нового работника в течение испытательного срока;

— при выявлении каких-либо проблем во взаимодействии между подразделениями или при реорганизации компании;

— если сотрудник ходатайствует о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д.

В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по решению генерального директора, т. к. она позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает выстроить стратегию дальнейшего развития.

Соответственно и цели таких мероприятий будут различными. В случае плановой оценки это могут быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, формирование кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию HK-бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, ее результаты носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Если процедура проведена корректно, сотрудник получает информацию о том, что у него получается хорошо, какие навыки и компетенции ему необходимо развивать. Таким образом, регулярная оценка помогает работнику осознать свое место в организации, понять, чего он достиг, какие задачи перед ним стоят. Руководитель получает объективную картину ресурсов подразделения, возможность активнее влиять на развитие отдела, решить, какие перемены потребуются. Кроме того, оценка — это хороший повод поддержать сотрудника, похвалить его за достигнутые (пусть даже не очень большие и заметные) успехи и тем самым повысить его мотивацию для работы на этом предприятии.

Оценка персонала должна иметь четкие цели. Это могут быть ожидаемые изменения в политике компании и системе оплаты, кадровые перестановки и многое другое. До начала мероприятий руководству надо решить: для чего проводится процедура, какие результаты ожидаются и для чего они будут использованы. Чтобы оценка была правильной и прошла максимально легко, требуется серьезная подготовка.

Оцениваем компетентность менеджера по продажам

Генерация прибыли в организации напрямую зависит от того, насколько эффективны сотрудники коммерческого отдела. Чтобы найти действительно талантливого менеджера по продажам, при подборе персонала можно воспользоваться методом интервью по компетенциям. Это очень эффективный метод оценки. Список вопросов готовится заранее, а ответы позволяют выявить особенности поведения кандидата в типичных рабочих ситуациях. Необходимо отметить, что компетенции менеджера по продажам не зависят от экономической сферы, в которой работает компания.

Чтобы провести интервью по компетенциям, менеджеры по персоналу и линейные менеджеры обычно разрабатывают набор готовых вопросов-ситуаций (кейсов), при помощи которых можно оценить наличие у сотрудника той или иной компетенции. Кейс — это искусственно смоделированная ситуация, в ходе обсуждения которой кандидат предлагает один или несколько путей решений, анализирует их. Следует обращать внимание на те вопросы, которые вызвали у него затруднения. Это может свидетельствовать о недостаточно выраженной компетенции, которая требует усиленного развития. Сотрудник может теоретически знать, как действовать в какой-либо ситуации, но из-за малого опыта ему сложно быстро в ней сориентироваться.

Компетенции соискателя оценивают по уровню их развития. Обычно выделяют следующие уровни развития компетенции (отметим, что приведенная градация условная, для каждой ситуации могут применяться другие варианты).

1. «Некомпетентность» — компетенция не развита. Работник не владеет ключевыми навыками, не видит необходимости их приобретения и применения. В качестве примера приведем два полярных варианта поведения менеджера во время переговоров с клиентом. Менеджер по большей части ведет монолог, не слышит слов собеседника, увлечен исключительно своим собственным рассказом. Менеджер занимает пассивную позицию, не желает делиться информацией и находится в «полусонном» состоянии.

2. «Развитие» — компетенция недостаточно развита. Для начальных позиций коммерческого отдела данный уровень можно считать приемлемым, но его можно развить до более высокого. Менеджер старается находить баланс в переговорах, не выступать в роли ведомого, но это у него получается не всегда. Он знает, как действовать в случае возражений клиента, у него есть навыки успешных переговоров и заключения сделки. Менеджер хорошо владеет теоретическими знаниями о преимуществах товара, который он продает, ценах, выгодах, которые может получить клиент, но не всегда применяет эти знания на практике.

3. «Опыт» — базовый уровень развития, необходимый для специалиста. Большинство менеджеров среднего звена обладают такими компетенциями. Сотрудник четко понимает, какой цели он хочет достичь, готовится к переговорам, применяет технику активного слушания, вникает в суть ответов клиентов, уточняет непонятные ответы, имеет большой опыт работы в ситуациях возражений и отказов, уверенно себя чувствует при обсуждении ключевых коммерческих вопросов, владеет навыками заключения сделки и предоставления подробной обратной связи.

4. «Мастерство» — достаточно высокий уровень развития компетенции, характерный для руководящего звена. Помимо уверенного навыка проведения продаж менеджер способен быстро находить решения в нестандартных ситуациях. Он способен прогнозировать появление таких событий и предотвратить их. Для достижения результата привлекает все доступные ресурсы.

5. «Профессионализм» — лидерский уровень развития компетенции, присущий представителям топ-менеджмента. Такой сотрудник способен принимать решения, которые для компании будут стратегическими.

Найти грамотного менеджера по продажам — задача, простая только на первый взгляд. Невозможно научить продавать человека, не склонного к этому виду деятельности. Подбирая кандидатов, нужно понимать, что именно они будут представлять компанию клиентам.

Модель компетенций для менеджеров по продажам

20+ важнейших показателей KPI для менеджера по продажам

Что такое KPI в продажах? КПИ – это ключевые показатели эффективности, которые помогают понять, движется компания вперед или стоит на месте. Существует несколько десятков таких индикаторов, но какие из них надо отслеживать? Авторы блога Hubspot рекомендуют не увлекаться и брать в оборот не более 4-10 KPI. Мы расскажем, как составить набор KPI для своего бизнеса и как ставить KPI в CRM.

Содержание

Как подбирать KPI

Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.

1. Начинайте с большего.

Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

Пример:

● основная цель: увеличить годовой доход до 3 млн.рублей;
● вторичная/поддерживающая цель: расти на 5% каждый месяц.

2. Конкретизируйте.

Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.

Пример:

● цель: сумма продаж в январе — 1,5 млн. рублей;
● средняя сумма сделки — 250 000 рублей;
● нужно сделок в январе: 6.

3. Делайте акцент на действии.

Определите, что должна сделать ваша команда, чтобы достичь этих показателей:

Пример:

● сколько сделок нужно для достижения цели;
● исходя из этого числа, сколько лидов должно быть в воронке продаж;
● сколько звонков/писем/встреч необходимо совершить менеджерам, чтобы получить столько лидов.

Такой подход мотивирует менеджеров, а руководству помогает понять, на какие действия менеджеров нужно обратить внимание. Например, можно, изменить план по обзвону холодной базы. А чтобы действовать не наугад, а поставить такие KPI, которые приведут к успеху именно ваш бизнес, лучше заказать у специалистов аудит и узнать, какие бизнес-процессы стоит подтянуть, а какие итак идут хорошо.

Закажите бесплатный аудит бизнеса

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

  • число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
  • количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
  • среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
  • время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
  • соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
  • прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами

  • количество горячих клиентов, готовых к покупке (SQL);
  • конверсия заинтересованных теплых клиентов (MQL) в горячих;
  • количество повторных сделок.

Итоговые показатели

  • средний цикл продаж;
  • дебиторская задолженность;
  • ROI (окупаемость инвестиций);
  • коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
  • средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

  • рост продаж относительно цели;
  • стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
  • количество закрытых сделок в сравнении с целью.

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

  • общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж
  • средний чек сделки,
  • количество звонков в день,
  • количество высланных КП в день
  • текущая конверсия из этапа в этап.

Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM:
— Особенно нужно отметить пару нюансов. Например, второй KPI — средний чек сделки — очень важен, потому что можно закрыть конверсию в 10%, но при этом продать по чупа-чупсу, или закрыть 5% или 1% и продавать Мерседесы. Особенно он важен, если в компании есть апселлы (продажа более дорогого продукта, чем изначально хотел клиент), даунселлы (предложение более дешевого продукта, чем тот, что просматривал клиент), скидки и тому подобное. Средний чек помогает понять, какой из менеджеров работает только со скидками, а кто действительно борется за каждый рубль.

И пара слов о мониторинге конверсии в воронке продаж. Берется 3-4 этапа, например, это может быть конверсия из лида в сделку, из сделки в отсылку КП, из КП в счет и из счета в оплату. И пару раз в неделю рассчитываете, как много клиентов переходят с одного шага на другой. Это помогает вовремя заметить, если отдел продаж начал буксовать.

Мониторинг KPI в CRM-системе

Обычно для анализа этих данных используются отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д. В одной из наших статей мы собрали топ-15 отчетов для бизнеса и рассказали, как их можно отслеживать в CRM-системе. Действительно, сегодня именно CRM-программы чаще всего используются для постановки планов и контроля их выполнения. Как это работает?

Например, наша программа — SalesapCRM — позволяет задавать KPI и в режиме реального времени контролировать результаты. Назначайте менеджерам в CRM план продаж:

  • по количеству и сумме сделок,
  • по числу звонков,
  • по числу встреч и презентаций,
  • по количеству обработанных заявок и т.д.

В любой момент вы можете отследить ход работы каждого сотрудника на специальных виджетах: сразу видно, какова цель, и сколько осталось до ее достижения.

Читать еще:  Что такое КПП у ИП

Примеры целей KPI в SalesapCRM

Кроме того в SalesapCRM можно отслеживать отчеты в динамике. Наглядные графики и диаграммы собраны на удобных дашбордах: новые заявки и сделки, воронка продаж, рейтинги сотрудников и т.д.

Дашборд с отчетами в SalesapCRM

В SalesapCRM вы сможете ставить KPI сотрудникам и отслеживать их достижение легко и удобно. Оцените преимущества программы вы можете уже сейчас — зарегистрируйтесь и попробуйте функционал программы на бесплатном тарифе.

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Автор: Любовь Аброськина

Оцените статью по пятибалльной шкале

Средняя оценка 4.6 / 5. Количество оценок: 7

Как оценить работу менеджеров по продажам

Чтобы ваша продукция продавалась, у вас должны работать эффективные менеджеры. Но как понять, что сотрудник – именно тот, кто нужен вашему бизнесу? Есть множество способов оценить работу продавцов по разным критериям. Применяя их, вы сможете найти проблемные места в выстроенной системе продаж, распределить рабочие обязанности выгодным образом и избавиться от нерезультативных продавцов.

Зачем нужна оценка

Оценка работы менеджера по продажам имеет несколько граней:

  • планирование – чтобы поставить сотруднику план, нужно знать, на что он способен, какие результаты уже имеет. Так, если руководитель знает, что менеджер совершает 50 звонков в день, он может опираться на эти данные для составления индивидуального плана продаж этому работнику; также благодаря полученным данным можно проводить сравнительный анализ с результатами конкурентов;
  • зарплата – в продажах редко применяется фиксированный оклад, как правило, заработок продавцов зависит от выручки; если использовать современные виды материальной мотивации – мягкий оклад (KPI) и бонусы, – то обязательно нужно вести учет результатов работы менеджера; еще один момент – уровень зарплаты сотрудников с разной квалификацией и компетенцией могут различаться, так, тарифы по окладу и бонусам топовых менеджеров могут быть на порядок выше, а для их установления нужна качественная оценка их работы;
  • контроль – чтобы все управленческие задачи, цели и миссия компании реализовывались, необходим постоянный контроль, а в нем нет смысла, если отсутствуют критерии оценки (хорошо/плохо).

Очевидный смысл оценки деятельности менеджеров по продажам – качественно или некачественно они выполняют свои обязанности, ведь менеджеры – ключевые игроки в бизнесе, именно они контактируют с клиентами и закрывают сделки.

С чего начать

Вы как руководитель обязаны следить за тем, чтобы в штате работали эффективные сотрудники. Менеджеры по продажам – ваш фронт. Чтобы они выполняли работу на высоком уровне, нужно уделить внимание двум факторам:

  • брать на работу соответствующих людей;
  • заниматься их регулярным обучением.

Начинать нужно с правильного подбора персонала. Идеальный вариант – сразу подобрать в команду людей с теми личностными качествами, которые нужны в отделе продаж. Составьте портрет вашего идеального продавца и ищите таких людей.

Даже сотрудников с отличными исходными данными нужно обучать, отправлять на повышение квалификации и переподготовку. Крайне важно давать обратную связь менеджеру по его работе. Таким образом, вы получаете специалистов с высокой компетенцией, профессионалов, а также удовлетворяете их потребность в познании и саморазвитии.

Критерии оценки

Большинство руководителей под оценкой работы менеджеров по продажам понимают слежение за выполнением плана, однако сотрудник – это личность, на его действия влияет не только настроенная воронка продаж, но и другие факторы.

Так, общепринято оценивать продавца по трем критериям:

  • результативность;
  • профессионализм;
  • личные качества.

Результативность

Результаты труда менеджера по продажам зависят от поставленных перед ним задач. Так, хантеры занимаются лидогенерацией, значит, основной показатель эффективности их труда – новые клиенты. Фермеры ведут сделки с текущими покупателями. Универсальный показатель, за которым нужно следить руководителю, – это процент выполнения плана.

Внедрите в работу систему отчетов – каждый менеджер обязан сдавать отчеты оплаты на день, оплаты на неделю, ежедневный отчет, карточку клиента. А также используйте Рipelinе – динамическую воронку продаж в виде таблицы, где отражаются все этапы воронки.

В таблице обязательно должны быть пункты:

  • входящие звонки; желательно настроить IP-телефонию;
  • исходящие звонки, совершаемые в свободное время;
  • карточки клиента, заполняемые и сдаваемые сотрудниками через CRM;
  • количество отправленных коммерческих предложений;
  • количество встреч;
  • число договоров;
  • число выставленных счетов на оплату.

По такой таблице активности продавцов вы сразу увидите, какие сотрудники выполняют план, а какие нет, найдете «узкие» места воронки и сможете работать над ними. Например, вы увидели, что менеджер редко отвечает на входящие звонки, по сравнению с планом и другими продавцами. Разумеется, по этой причине у него низкие показатели коммерческих предложений, договоров, оплат и, соответственно, закрытых сделок. Выясняется, что сотрудник тратит большое количество времени при подготовке речи и общении с каждым клиентом.

На общей планерке, «летучке» руководитель обсуждает с подчиненными проблему менеджера, и команда совместно предлагает пути ее исправления.

Эффективным дополнением к таблице активности является дашборд с отображением результативности работы менеджеров по системе «светофор». Красным цветом отмечаются сотрудники, которые показывают низкие результаты, желтым – средние, а зеленым – лучшие.

Подобная доска может быть в виде электронного табло либо настоящей доски. Она должна быть на видном месте, чтобы все продавцы наблюдали динамику своего труда и стремились улучшить ее. Рекомендуется дополнительно отправлять скриншот доски всем менеджерам в конце рабочего дня.

Частью результативности являются показатели эффективности:

  • процент выполнения плана;
  • процент новых и постоянных клиентов – лидогенерация и лидоконвертация;
  • процент дебиторской задолженности.

Оценка таким образом выполняет сразу несколько задач. Обратите внимание, что менеджеры, попавшие в красную зону «светофора», не становятся кандидатами на увольнение. РОП обязан анализировать информацию из отчетов и найти проблему сотрудника, в зависимости от нее дать менеджеру план и задачи, которые ему под силу. Так, некоторые специалисты хороши в обзвонах, другие лучше справляются в прямых продажах, кто-то показывает лучшие цифры по лидогенерации, а кто-то – по лидоконвертации.

Профессионализм

Как оценить менеджера по параметру профессионального поведения – на какие пункты обратить внимание:

  • компетенция;
  • самостоятельность при решении возникающих в ходе работы задач;
  • способность работать в коллективе;
  • готовность брать ответственность и дополнительную нагрузку.

Компетенция – это широкое понятие, охватывающие знания и навыки, которыми должен обладать менеджер по продажам. Формировать компетенцию и поддерживать ее вы можете с помощью системы обучения персонала.

Так, эффективные менеджеры обязаны знать, как вести переговоры с клиентами, владеть различными техниками – СПИН, «Крест», как задавать альтернативные, направляющие вопросы и давить на «боль» покупателя, разбираться в психологии покупателей, работать с возражениями и завершать сделку, совершать кросс-сейл, апп-сейл.

Продавцы должны знать миссию компании, все характеристики и особенности продукции, специфику целевой аудитории, правила корпоративной этики, конкурентов, основы маркетинга, рыночную нишу. Разработайте для этих целей учебник по продукту, а также корпоративный кодекс. Сделайте их изучение обязательным этапом при трудоустройстве.

Компетенцию менеджеров необходимо поддерживать. Назначьте полевых тренеров, которые будут работать с продавцами по навыкам продаж, уделяя каждому сотруднику 10–15 минут каждый день.

Для оценки профессионализма используйте опросы, тестирования, экзамены. Также можно поручить полевым тренерам выставлять оценки продавцам и обсуждать с ними, что делать с тем или иным сотрудником в зависимости от его сильных и слабых профессиональных качеств.

Увольнение сотрудника по параметру профессионализма допустимо по результатам аттестации. Вводите KPI. Таким образом, работники будут стремиться улучшать свои знания, навыки продаж и, соответственно, увеличивать выручку.

Личные качества

Менеджер по продажам – не автоматизированная программа, в которую можно загрузить нужные функции. Менеджер – человек, а следовательно, на его поведение влияют особенности личности, психика. Даже самый компетентный и эффективный продавец может негативно влиять на продажи из-за персональных качеств, поэтому этот фактор нельзя не учитывать.

При подборе новых сотрудников и анализе текущих обращайте внимание на следующие характеристики:

  • квалификация;
  • образование и образованность;
  • нравственные качества;
  • склонность к творчеству;
  • коммуникативный потенциал;
  • психофизиологические качества.

Менеджеры – на передовой продаж. Это должны быть уверенные в себе, общительные и настойчивые люди, способные быстро реагировать на запросы и возражения клиентов. Если вы видите, что ваш менеджер – теоретик, т. е. отлично владеет информацией, обладает высоким образовательным уровнем, прекрасно владеет терминологией, но на практике он не способен отражать возражения покупателей и совершает даун-сейлы, то стоит подумать, а нужен ли такой человек в команде и можно ли использовать его таланты в других подразделениях компании.

Учитывая анализ личных качеств, профессионализма и результативности сотрудников, вы сможете успешно разделить их на хантеров, клоузеров и фермеров, выстраивать план карьерного роста и делегирования полномочий.

Как проводить оценку

Оценка работников делится на плановую и внеплановую. Плановая проводится по решению руководства на каждом этапе работы, например, ежемесячно или еженедельно. Также плановые мероприятия совершаются в рамках составления планов по карьерному росту, формирования курса повышения квалификации или переподготовки, изменения модели мотивации работников и пр.

Внеплановая оценка происходит при приеме новых работников – в период стажировки, при просьбе имеющихся сотрудников о повышении зарплаты или изменении трудовых обязанностей и т. д.

Как уже отмечалось, действенный вариант оценки результативности – отображение итогов на доске достижений. Компетентность проверяется с помощью испытаний, например, кейсов, в которых моделируется определенная ситуация, а менеджер обязан ее решить. Возможные оценки:

  • некомпетентный;
  • компетентный;
  • опытный;
  • мастер;
  • профессионал.

Также эффективны анкетирование, описательный метод (сотрудника описывает другой человек), классификация (сравнение сотрудников по определенным критериям), рейтинг, интервью и т. д. Подобные мероприятия лучше готовить с опытным специалистом по управлению персоналом.

Критерии оценки эффективности менеджеров по продажам: часть 1

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев — Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности — это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

  • Критерии оценки результата работы менеджера;
  • Критерии оценки качества работы с клиентами;
  • Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

  • Объем продаж (доход/ выручка).
  • Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
  • Валовая прибыль (доход минус расход).
  • Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

  • Активная клиентская база.
  • Количество новых клиентов.
  • Количество повторных заявок.
  • Количество потерянных клиентов.
  • Число звонков в день.
  • Количество перекрестных продаж.
  • Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
  • Средняя сумма сделки.
Читать еще:  Деловое общение подчиненного с руководителем

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

  • Количество выставленных счетов.
  • Количество счетов с задержкой платежа.
  • Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
  • Средняя сумма задолженности.
  • Доля суммы задолженности от общего дохода.
  • Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

Е сли Вы затрудняетесь проделать данную работу, пишите, я буду рада Вам помочь: проведу анализ данных, составлю рекомендации.

Повысить квалификацию менеджеров по продажам и продавцов Вы можете с помощью тренингов продаж.

Эффективный отдел продаж: делаем миф реальностью

Любой, даже далекий от мира бизнеса человек понимает: от качества работы отдела продаж напрямую зависит прибыль компании. На первый взгляд все просто: достаточно нанять сотрудников, объяснить им обязанности, вовремя платить зарплату и наслаждаться развитием предприятия. Однако разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой как между мушкетом и пулеметом: принцип тот же, но огневая мощь совершенно разная. Построение эффективного отдела продаж — кропотливый и порой тяжелый труд, требующий от руководства большого количества специфических знаний и умений. О признаках продуктивной работы отдела продаж и о способах повышения показателя эффективности расскажем в этой статье.

Как «измерить» эффективность отдела продаж в компании?

Для начала нужно определить критерии эффективности отдела продаж. Ключевой момент здесь — это умение «выращивать» в команде необходимых вам профессионалов. Сотрудники должны пройти соответствующий отбор по разработанной технологии, а также профессиональное и внутрикорпоративное обучение. Сотрудник обязан наизусть знать все товары, которые реализует его компания, и услуги, которые она оказывает, а также их особенности и конкурентные преимущества. И, казалось бы, очевидно, что наибольшую выгоду компании будут приносить не студенты без опыта работы, а квалифицированные менеджеры, которые хорошо ориентируются в данной сфере. Однако, как показывает практика, нанять «готовых» работников со стороны — не самый разумный ход. «Продажников» высокого класса мало — меньше 10% от общего количества рабочих мест, где они требуются. У таких людей высокая зарплата и серьезная, наработанная за годы труда база клиентов в родной компании, где эти сотрудники незаменимы и прекрасно себя чувствуют. Поэтому, скорее всего, переманить подобного гуру продаж удастся, только если с его фирмой что-то случится. Между тем к молодым профессионалам с «богатым» послужным списком доверия мало. Если такой человек не задержался надолго ни на одной работе, значит, с ним что-то не так: возможно, он конфликтный либо не умеет общаться с клиентами и начальством, имеет нездоровые привычки. Поэтому руководителю лучше отобрать более-менее перспективных кандидатов и научить их самому.

Итак, подходящий отдел сформирован, но как убедиться, что он работает эффективно?

Эффективность отдела продаж определяется его прибыльностью и КПД сотрудников, то есть тем, сколько сил и времени менеджеры затрачивают на организацию сделки. При качественной работе прибыльность должна расти по плану. Если этого не происходит или на получение прибыли уходит слишком много ресурсов — отдел работает неэффективно. Не стоит торопиться штрафовать или увольнять сотрудников: зачастую к низким продажам приводит не лень и неопытность персонала, а управленческая слабость и некомпетентность руководства. Как бы то ни было, повысить эффективность отдела продаж можно, лишь определив и устранив конкретный повод застоя в его работе.

Определение проблем, снижающих результативность работы отдела

Диагностика отдела продаж, или аудит, является наиболее эффективным способом определения «дыр» в стратегии управления фирмой. Аудит отдела продаж — это сложный и глубокий процесс, который состоит из множества этапов и затрагивает практически все составляющие деятельности компании. Ниже приведен лишь экспресс-вариант аудита:

  • Оценка прозрачности работы каждого сотрудника отдела. Необходимо проследить, насколько работник выполняет план звонков и встреч, и оценить саму интенсивность данных процессов. Не последнюю роль играет и дисциплина внутри коллектива — регулярные опоздания коммерсантов не способствуют повышению эффективности отдела продаж. Важна и взаимозаменяемость сотрудников, чтобы информация о клиенте была не только у человека, который ведет с ним переговоры. Руководству также стоит контролировать, с какими клиентами работает менеджер и каких промежуточных договоренностей он с ними достигает.
  • Частота заключения сделок. Если звонков в компанию поступает много, а продаж мало, то либо менеджер не может качественно презентовать товар, либо реализуемая продукция не выдерживает конкуренции или вовсе не имеет спроса на рынке.
  • Оценка текучки кадров, в том числе и ведущих менеджеров, уход которых ведет к потере их клиентов. При большой текучке необходимо установить и устранить ее причину. Еще раз подчеркнем, что хорошие менеджеры по продажам очень ценятся на рынке труда. И при низкой зарплате или ненормированном графике они легко могут найти работу с лучшими условиями, как только наберутся опыта.
  • Определение того, должен ли руководитель отдела сам заниматься продажами. Однозначного ответа на этот вопрос нет — все зависит от специфики компании и от объема работы ОП. Если руководитель, к примеру, занимается изготовлением уникальных хендмейд-товаров, то первое время лучше него самого о продукции действительно никто рассказать не сможет. В то же время при росте заказов руководителю придется посвящать общению с клиентами львиную долю рабочего времени, что лишит его возможности следить за другими направлениями деятельности компании.
  • Определение процента срыва сделок и анализ их причин. К этому, опять же, может привести отсутствие эффективного отдела продаж, когда менеджеры не могут «дожать» клиента, или быстрая реакция конкурентов, предложивших покупателям более выгодные условия.
  • Анализ продукта конкурента, который продается лучше. Аудит отдела продаж позволяет изучить не только работу фирмы-заказчика, но и других похожих компаний.

Способы повышения эффективности

Как повысить эффективность отдела продаж? Существует несколько методов работы с коллективом в целом и с каждым менеджером в частности.

  • Тренинги по специфике работы. Для их проведения приглашаются профессиональные бизнес-тренеры, желательно — успешные практики с большим опытом личных продаж. Если нужно обучить сотрудников отдела продаж сложным техническим моментам, которые касаются предлагаемых клиентам товаров и оказываемых услуг, то принять участие в обучении менеджеров могут собственные технические специалисты компании.
  • Внутрикорпоративные тренинги продаж, которые обычно проводятся силами наиболее опытных и профессиональных переговорщиков из числа сотрудников и руководителей фирмы.
  • Наставничество. Это важный «внутренний» момент, когда начальник проводит переговоры с клиентами вместе с подчиненным, а также когда опытные коммерсанты помогают молодым сотрудникам в дожиме сделок.
  • Расширение отдела. Это экстенсивный метод, который актуален не всегда. Даже если руководителю удалось усилить отдел высококлассными коммерсантами, затраты на оплату их труда, новое офисное помещение и налоги могут вырасти быстрее, чем предполагаемая прибыль. Возможно и такое, что с расширением штата сотрудники расслабятся и будут выполнять тот же объем работы, но уже с меньшей интенсивностью. Поэтому важно четко выстроить иерархию в обновленном отделе, чтобы работу новичков контролировали дополнительные руководители продаж.
  • Расширение линейки предложений. Понятный, но также неоднозначный метод повышения эффективности отдела продаж. Условно: менеджеры успешно продавали товар группы А. Он узнаваем на рынке и хорошо знаком клиентам, поэтому им не нужно долго объяснять его преимущества. Тут на склад завозится неизвестный товар группы Б, для продажи которого требуется в пять раз больше времени и сил. Менеджеры быстро понимают, что заниматься второй группой им невыгодно, и продолжают работать с привычной категорией А. Можно повысить для менеджеров коммерческий процент от продажи товаров группы Б, однако, даже если его увеличат в два раза, сложность этих продаж по сравнению с реализацией продукции категории А все равно будет выше в пять раз. Если все-таки удастся заставить менеджеров активно продвигать новую группу, то прежняя может остаться без должного внимания, и это заметят конкуренты. Впрочем, бывают случаи, когда новая группа товаров оказывается «золотой жилой» и необходимость в старой вовсе отпадает. Так, мало кто знает, что компания Heinz, пока не начала заниматься производством и реализацией кетчупов, продавала маринованные огурцы.
  • Увеличение средней суммы сделки. Часто только кажется, что размер средней и максимальной сделки ограничивается спецификой бизнеса. Если внимательно изучить деятельность разных компаний, работающих на одном и том же рынке, может оказаться, что размеры средних и максимальных сделок в этих компаниях резко отличаются друг от друга. Классический пример: рынок рекламной полиграфии. У одних компаний минимальный размер сделки — менее тысячи рублей, а сделку в сто тысяч рублей они считают крупной. У других компаний контракты начинаются от десятков тысяч долларов, а контракт на несколько тысяч долларов они заключают только в виде исключения. Крупными сделками для такой компании считаются контракты на сотни тысяч, миллионы и даже десятки миллионов долларов. Конечно, если предприниматель и так заключает самые крупные контракты среди всех работающих на рынке компаний, вряд ли он сможет увеличить суммы контрактов еще в несколько раз. Однако во всех остальных случаях проблема может быть в том, что фирма не способна преодолеть этот порог и не решается предлагать клиентам более серьезные сделки. Решить данную проблему также можно с помощью оценки работы отдела продаж.

Кроме того, важно понимать и цели развития отдела продаж.

Для увеличения прибыли необходимо повышать интенсивность работы сотрудников и их квалификацию, а также увеличивать входящий поток обращений, используя рекламу и PR. Сумму сделки и среднего чека можно увеличить с помощью комплексных коммерческих предложений, дополнительных продаж и кросс-продаж, а также через создание новых продуктовых предложений. К тому же важно оптимизировать имеющиеся ресурсы. Этому способствует внедрение технологии жесткого административного управления в отделе продаж, увеличение количества ежедневно совершаемых звонков и встреч, повышение конверсии звонков, сокращение цикла сделки, делегирование обязанностей по оформлению коммерческих предложений, реструктуризация системы управления и управленческой иерархии в коммерческих подразделениях компании, внедрение CRM и многое другое.

При территориальном развитии эффективны следующие тактики и методы:

  • Наём индивидуальных региональных представителей.
  • Создание новых и развитие партнерских отношений.
  • Создание разъездных бригад.
  • Создание собственного регионального представительства или филиала.
  • Построение дистрибьюторской сети.
  • Франчайзинг.

Чтобы повысить стабильность и безопасность бизнеса, следует увеличить рекуррентные платежи, то есть регулярные. Рекомендуется также снизить финансовую нагрузку на бизнес во время сезонных спадов продаж через введение новых товарных групп или посредством изменения системы мотивации менеджеров.

Оценка деятельности отдела продаж — это специфический вид деятельности, освоить который сходу нельзя. Но даже если руководитель фирмы потратит время на изучение всех особенностей аудита отдела продаж, он все равно не сможет избавиться от субъективности в восприятии собственной фирмы и в своем отношении к работникам. Поэтому для беспристрастного SWOT-анализа отдела продаж рекомендуется приглашать сторонних специалистов с солидным опытом работы в данной сфере.

Каадзе Анастасия Геннадьевна Ответственный редактор

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector