Мотивация отдела продаж

Мотивация отдела продаж

Как мотивировать менеджеров, чтобы они лучше продавали

Когда говорят о мотивации сотрудников отделов продаж, обычно в первую очередь подразумевают заработную плату. Но материальная мотивация работает только совместно с нематериальной. В статье рассказываем, какие методы стимулирования сотрудников отдела продаж используют компании и насколько они эффективны.

6 правил, без которых все бесполезно

Мотивация не сработает, если в отделе продаж хаос и не соблюдаются следующие правила:

  1. У менеджера есть все документы, регламенты, учебные материалы, примеры отработки возражений, варианты коммерческих предложений и инструкции.
  2. По каждому потенциальному клиенту есть вся информация: что ему нужно, как он работает, услугами кого из конкурентов пользуется.
  3. Нет проблем с телефоном, отправкой электронных писем, внесением информации в CRM.
  4. Менеджер понимает свою систему мотивации и согласен с ней, может самостоятельно ее рассчитать.
  5. Он знает, что относится к его части работы, а что является зоной ответственности других отделов компании.
  6. Менеджер принимает авторитет и экспертность руководителя.

Материальная мотивация — стандартно, не значит плохо

Классическая схема мотивации: оклад + % от продаж

Классическая схема — одна из самых распространенных: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы в следующем:

  1. Классическая схема простая, понятная и прозрачная. Ее легко можно рассчитать даже вручную, а менеджерам всегда знают, сколько и за что им платят.
  2. Менеджер по продажам самостоятельно влияет на свой уровень дохода.

Минусов гораздо больше, чем плюсов:

  1. Нездоровая конкуренция внутри коллектива — менеджер, который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
  2. Отсутствие командного духа — менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
  3. Нет стимула расширять клиентскую базу — менеджер работает только с постоянными клиентами, ему этого достаточно для выполнения плана.
  4. Акцент продаж на более дорогой продукт — чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит больший процент бонуса. Если компания продает несколько продуктов разной стоимости (например, такое бывает в дистрибьюторском бизнесе), то есть шанс, что продукты дешевле будут пылиться на складе.
  5. Нет привязки к сезонности — в месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Оклад + процент от выполнения плана

Эта схема мотивации — модернизированная версия классической схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс данной схемы мотивации в том, что она привязана к выполнению плана продаж, и это делает ее более эффективной по сравнению с классической схемой. Но минусы у нее точно такие же, как у классической схемы.

Оклад + % текущих платежей клиентов

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус в том, что поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы.

Оклад + KPI

Чтобы вызвать личную заинтересованность менеджера по продажам в расширении клиентской базы и увеличении объемов продаж, его доход должен быть тесно связан с эффективностью его работы.

В этом и есть суть схемы: вводится ежемесячная премия, которая зависит от выполнения качественных показателей работы. Например, количества звонков или заявок, среднего чека сделки, конверсии потенциальных клиентов в постоянные. Оптимальное количество ключевых показателей эффективности — от 1 до 3. Главное, чтобы эти показатели были реальными и достижимыми. В противном случае мотивация может превратиться в демотивацию.

Плюсы:

  1. Нацеленность на достижение результатов по нескольким, важным для компании показателям.
  2. Возможность менять показатели исходя из целей компании.
  3. Рост активных продаж.

Минусы:

  1. Планирование и расчеты KPI отнимают время.
  2. Недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

6 важных факторов нематериальной мотивации

Деньги — мотивация хоть и действенная, но работает не долго. Да и не всех сотрудников можно одинаково стимулировать деньгами. Например, у одного сотрудника — ипотека, поэтому он стремится заработать побольше. А другого — вполне устраивает средняя зарплата, но интересует карьера, публичное признание заслуг или возможность больше времени проводить с семьей. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например: помощник менеджера по продажам — менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела/направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно создать карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить

  • Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.
  • Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.
  • Составьте с сотрудником понятную и прозрачную карту его развития в компании.

2. Обучение, повышение квалификации

Повышая квалификацию сотрудников, вы тем самым мотивируете их на карьерный рост. Обучение помогает получать новые и усиливать существующие компетенции, а люди чувствуют свою значимость и понимают: пока они работают в компании, они развиваются и растут в рамках одной должности. Кроме того, всегда интересно себя оценить с позиции «кем я был и кем я стал».

Как внедрить

  • Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.
  • Составьте план обучения для каждого сотрудника в зависимости от того, какие задачи он выполняет в отделе продаж и какие навыки ему нужны для этого. Можно попросить помощи у HR компании.
  • Определите приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на определенный период. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.
  • На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

3. Мотивация временем

Как премировать работника за высокий результат, не тратя на это деньги? Например, удобным режимом работы. Кто-то из продавцов хочет приходить попозже, кому-то нужен отгул, а кто-то, может быть, хочет поработать дистанционно из дома.

Как внедрить

  1. Установите такой порядок: в конце текущего месяца менеджеры сообщают о том, как будут работать в следующем месяце — во сколько приходить и уходить, в какие дни возьмут отгул, а в какие — работают из дома.
  2. Введите дни обязательного присутствия в офисе. Например, для планерок, совещаний, коллективной работы.

4. Мотивация комфортом

Позаботьтесь, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать в офисе. То есть должны быть места, где можно не только работать, но и отдыхать.

Как внедрить

  • Если у вас есть возможность выделить отдельную комнату и деньги на ее оснащение — позаботьтесь о комфортной кухне, предлагайте бесплатный чай и булочки, установите современную технику.
  • Если с деньгами пока сложно, то установите неподалеку от офиса турник, это позволит сотрудникам размяться.
  • Придумайте другие нестандартные мелочи: например, оставить на вешалке 10 зонтиков, чтобы сотрудники пользовались ими в случае дождя.

5. Похвала и благодарность

Похвала от руководителя как наедине, так и при коллективе повышает самооценку. Поэтому во многих компаниях до сих пор пользуются досками почета — реальными и виртуальными.

Как внедрить

  • Начинайте каждое совещание с пятиминутки признания достижений. Публично поблагодарите членов команды за их заслуги и успехи.
  • Сделайте похвалу частью вашей корпоративной культуры. Например, бейте в гонг при заключении крупной сделки, присваивайте ачивки в корпоративных сетях — найдите необычный способ показать, что вы цените достижения своих коллег.

6. Обратная связь

Наличие регулярной обратной связи между сотрудниками и руководителями формирует открытые отношения и повышает уровень доверия.

Отсутствие обратной связи приводит к хаосу. Появляются нерешенные задачи, возникают конфликты, а работники не понимают, насколько полезна и важна их работа для руководства, в том ли направлении они движутся.

Как внедрить

  • Регулярно давайте обратную связь сотруднику. Это позволит вам сохранить общий контекст и понимание, на каком этапе развития находится сотрудник. К примеру, сотрудник думает, что он молодец, может решить любую проблему, а менеджер/руководитель считает, что он «не соблюдает сроки и вообще необязательный».
  • Давайте обратную связь новичкам — от ее качества будет зависеть не только прохождение испытательного срока, но и дальнейшая работа сотрудника.
  • Проводите встречи один на один между сотрудником и менеджером/руководителем — разговоры «о себе и личном» можно устраивать за чашкой кофе. Разговаривать о совместной работе и вырабатывать план действий лучше на заранее подготовленной встрече.
  • Проводите мини-опросы и обязательно делитесь результатом с коллективом. Смысл опросов в том, чтобы оценивать не работу отдельных людей, а результативность каждого отдела целиком. Визуализируйте ответы и обязательно демонстрируйте статистику коллективу. Сотрудникам всегда интересно знать мнение коллег.

Как понять, что мотивирует будущего или текущего сотрудника

Вопросы, которые помогут составить мотивационную программу:

— Что для тебя в работе является самым интересным?

— Какие задачи для тебя интереснее всего?

— Какие задачи тебе ближе?

— От чего ты получаешь удовольствие в работе?

— Каких профессиональных целей ты хочешь достичь в течение следующего года?

— Почему это ценно, важно, интересно для тебя? Что именно для тебя важно в этих целях?

— Что в работе для тебя самое сложное? Что хотелось бы улучшить в условиях работы?

— Что вызывает у тебя дискомфорт? В чем это выражается?

— Чем именно это плохо? Если это очевидно из слов сотрудника. Что бы тебе хотелось видеть в идеале?

Учтите, что методы и материальной, и нематериальной мотивации персонала со временем становятся обычным явлением и перестают работать. Поэтому раз в полгода оценивайте вашу мотивационную программу и актуализируйте ее.

Начните прямо сейчас

Регистрируйтесь и составляйте выборку потенциальных клиентов по всем представленным категориям. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Читать еще:  Постоянные и переменные затраты в точке безубыточности

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

  • При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
  • Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
  • Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Мотивация отдела продаж

Объем продаж компании зависит от востребованности и доступности продукта/услуги, его качества, эффективности рекламных кампаний и далеко не в последнюю очередь – от активности сотрудников отдела продаж. Один из главных стимулирующих факторов повышения конверсии – применение различных методов мотивации сотрудников. Они улучшают отношение работников к своим задачам и повышают производительность труда.

Зачем нужна мотивация?

При плохо выстроенной работе с персоналом нарушается вся система функционирования отдела. Даже один недовольный сотрудник может вызвать негативные настроения в коллективе, что приведет к повышению текучести кадров и снижению объемов продаж.

Мотивация персонала – главный ключ к повышению удовлетворенности каждого сотрудника, и, соответственно, увеличению его вовлеченности. Благодаря этому подходу повышается преданность сотрудников компании и эффективность раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Виды мотивации

Различают несколько способов мотивации сотрудников, которые используют в зависимости от поставленных задач и особенностей коллектива.

Долгосрочная мотивация

Мотивация сотрудников отдела продаж, рассчитанная на долгосрочный период, включает следующие меры:

  • выплаты, ориентированные на стратегические результаты деятельности;
  • доплата за выслугу лет;
  • бонусы с отсроченным платежом.

Долгосрочная мотивация предназначена удерживать сотрудников в компании на как можно больший период.

К долгосрочной мотивации также относят страхование жизни и возможность карьерного роста.

Нематериальная мотивация

Нематериальной мотивацией называют такую форму поощрения сотрудников за качественно выполненную работу, при которой их заработная плата и прочие выплаты никак не меняются.

Нематериальные мотивационные программы для продавцов делятся на несколько видов:

  • на признание – ее часто называют мотивацией на успех;
  • на избежание – схема с негативным подкреплением в случае неудачных решений;
  • на обучение – работники, желающие узнавать что-то новое, работают активнее при возможности обучаться за счет компании;
  • на развитие – мотивация для продавцов для увеличения продаж этим методом строится на сообщении продавцу конкретных шагов, помогающих добиться повышения или перехода на следующий уровень карьерной лестницы;
  • на общение и принадлежность к группе.

Для нематериальной мотивации необходимо выяснить, как работник компании позиционирует себя по отношению к фирме. Перед внедрением метода следует соотнести с особенностями деятельности компании.

План продаж

Самым главным этапом мотивирования своей команды продажников является составление плана продаж для менеджера или всего отдела – на год, месяц или неделю и каждый день (для розницы). Благодаря плану продаж сотрудники ясно понимают, что от них требуют.

Оплата с небольшим процентом от продаж позволяет повысить личную эффективность работы каждого менеджера. Основной недостаток такой схемы – стимул недостаточно весомый.

Часто владельцы средних и малых бизнесов вводят систему мотивации отдела продаж бонусами от всего объема продаж. Главное преимущество схемы – метод оплаты позволяет сплотить команду. Среди недостатков стоит выделить негативную реакцию наиболее эффективных менеджеров, личные усилия которых могут сойти на нет.

Нередко владельцами бизнесов вводится скрытая система оплаты в виде процента от продаж. В этом случае оклад сотрудника регулируется постоянно и зависит от предыдущих показателей продаж за месяц или квартал.

Зарплата может выдаваться работнику в виде процентов от личных продаж. В этом случае индивидуальные усилия работника вознаграждаются напрямую.

Фиксированная часть

Оплата, не зависящая от количества продаж сотрудника – эффективный способ сформировать у работников уверенность в будущем. Для многих соискателей на должность менеджера по продажам наибольшее значение имеет сумма оклада. Благодаря фиксированной зарплате у работника появляется своеобразная подушка безопасности.

Помимо ощущения стабильности, менеджер получает и стимул для выполнения своих должностных обязанностей – вовремя приходить, сдавать отчеты, заниматься рутинной работой. Фиксированная часть зарплаты – это гарант, что человек что-нибудь получит даже при отсутствии завершенных сделок в этом месяце.

Плавающая часть

Если в случае с фиксированной зарплатой человек получает определенную сумму в любом случае, то при выборе оплаты «плавающая часть» сотрудник получает свою прибыль только по факту совершенной сделки.

Если в задачи компании входит увеличение доли рынка, то плавающая часть – это отличная возможность поощрить тех сотрудников, которые наибольшим образом влияют на успех компании.

KPI – ключевые показатели эффективности

В компаниях часть прибыли забирается на KPI. Благодаря этим показателям можно определить:

  • процент конверсии лида в клиента;
  • число встреч с новыми покупателями;
  • количество повторных обращений;
  • сумма дебиторской задолженности;
  • количество отправленных УТП.

По каждому из представленных пунктов легко измерить эффективность сотрудника за определенный срок. Во многих организациях введена система оценки сотрудников клиентами после совершения заказа. Чем больше положительных оценок получает работник, тем больше он зарабатывает.

Прогрессирующий процент

Хороший продавец должен много зарабатывать. Однако для этого ему понадобится заключитьмножество успешных договоров с клиентами. В большинстве случаев менеджеру отчисляется процент выручки, который прогрессирует при увеличении суммы сделки.

Фиксированный процент

Стандартный процент чаще используется для товаров определенной категории – уцененные, изделия одного бренда, акционная продукция, товары допродаж. При выборе фиксированного процента стоит разъяснить сотрудникам, что они получат повышенный процент с продаж определенного товара. Это позволяет привлечь их внимание к чему-то конкретному.

При использовании фиксированной ставки процента можно устанавливать любой план продаж. Главное – донести до работника, что его прибыль зависит от количества успешно совершенных сделок. Преимущество этого метода – вы будете знать, сколько нужно заплатить своим работникам в конце месяца.

Кроме прямого влияния на продажи, менеджер выполняет множество сопутствующих задач, одной из которых является составление отчетов. Сотрудники зачастую воспринимают заполнение документации как малоприятную дополнительную опцию. По этой причине к бонусам стоит отнести важные для бизнеса действия, которые пойдут на пользу не только компании, но и сотруднику.

Бонусы можно начислять за следующее:

  • порядок на рабочем месте;
  • ведение системы взаимодействия с клиентами (CRM);
  • учет собственных действий в программе.

За каждый бонус оплата начисляется отдельно. В случае нарушения правил работник лишается дополнительно заработанных средств.

Интересно, что бонусы не воспринимаются как штрафы, человек оценивает их как возможность больше заработать.

Сверх-бонус

Чтобы предотвратить снижение темпов продаж, менеджера следует простимулировать на продолжение – hard work (тяжелая работа). Для этого применяется сверх-бонус. Распространенные схемы:

  • доплата 1 тыс. рублей за каждые 5 % в плане;
  • после достижения 110–130 % прибыль менеджера увеличивается.

При введении бонусной системы не стоит экономить на бюджете – если план будет перевыполнен, ваши затраты окупятся. Сверх-бонус позволяет отдельным профессионалам показать свои возможности и выделиться на фоне остальных. Кроме того, так можно выявить сотрудников. Которые совсем не хотят продавать.

Депремирование

Никто не любит штрафы, однако иногда без них не обойтись. Чтобы сотрудники отдела продаж понимали, что они могут получить штраф за ошибку, следует составить лист депремирования. Если работники будут знать, что кроме поощрений существует и негативное подкрепление, они перестанут игнорировать некоторые важные действия.

Стандартный лист депремирования помещается на листе формата A4. К наиболее популярным относят:

  • при продаже сделка не создана в CRM-системе;
  • по завершению рабочего дня сотрудник не сдал отчет;
  • работник не соблюдает корпоративный стиль одежды;
  • не указана причина срыва сроков определенной задачи.

Для каждого пункта следует продумать сумму штрафа. Некоторые пункты будут пересекаться с «бонусами». Система штрафов позволяет исправить поведение тех сотрудников, которые теряют бонусы, но все равно продолжают выполнять свои обязанности спустя рукава.

Не стоит использовать депремирование постоянно и в жесткой форме. Сотрудники, которые сосредоточены на избегании неудач, вряд ли будут показывать высокие результаты.

Конкуренция в отделе продаж

Как понять, нужна ли конкуренция в отделе продаж вашей компании? Основной признак – медленный рост выручки, вне зависимости от объемов рекламного бюджета или изменений в системе организации сотрудников.

Конкурентная среда позволяет менеджеру показывать более высокие результаты в сравнении с теми, когда он работает в одиночку. Кроме того, этот метод организации работы отдела продаж позволяет выявить неэффективных сотрудников.

Сначала следует выявить проблемы в работе отдела продаж. К ним относится:

  • незнание особенностей реализации плана продаж;
  • поручение одной функции одному человеку;
  • наличие 1–2 менеджеров – при уходе одного человека количество успешных сделок может резко сократиться, что поставит под угрозу реализацию плана продаж.

При отсутствии конкуренции сотрудники начинают думать – зачем мне делать больше, если сейчас и так хорошо? Правильная организация конкуренции позволяет находить новые способы поиска и подготовки клиентов, придумывать креативные идеи.

При организации отдела продаж следует изначально заложить принципы разделения труда. Важно создать дублирующие структуры, что позволит увеличить внутреннюю конкуренцию. Обязанности по поиску, продажам и обслуживанию клиентов следует делегировать разным людям, а лучше отделам. Нельзя допускать, чтобы вся цепочка находилась в руках одного человека.

Чтобы создать конкурентную среду, следует сформировать команду как минимум из трех менеджеров, которые будут заниматься одной задачей. При большом количестве продавцов (более шести) их следует разбить на две команды и найти для каждой руководителя.

Рабочий процесс должен быть максимально прозрачным – вам нужно понимать, как именно ваши сотрудники успешно заключают сделки.

Мотивационная доска в отделе продаж позволит следить за успехами каждого члена коллектива. На ней вывешивают планы и результаты проделанной работы, с указанием фамилий сотрудников. Никто не хочет быть в отстающих, поэтому активность работников повышается.

Продвижение по карьерной лестнице

В отделе продаж всегда найдется амбициозный сотрудник, который стремится вверх по карьерной лестнице. Одним из условий его профессионального роста может стать высокий план продаж. Система стимулирования выстраивается тем более гибко, чем больше этапов карьерного роста вы можете предложить своим работникам.

Стимулировать работу отдела продаж помогает мотивация не только рядовых сотрудников, но и руководителя. Основная цель заключается в том, чтобы РОП искал способы повышения эффективности всей команды специалистов. Для этого установите ему минимальную ставку и начисляйте бонусы за выполнение плана в процентах. Мотивация руководителя отдела продаж подразумевает постоянный контроль эффективности выбранной системы материального поощрения.

Разработка и внедрение эффективной системы мотивации продавцов – одна из наиболее приоритетных задач любого руководителя. Цели, поставленные перед менеджерами, и, в особенности, методы стимуляция роста продаж напрямую влияют на результаты работы компании.

Читать еще:  Льготы работодателям при трудоустройстве инвалидов

Мотивация менеджера по продажам

Мотивация менеджера по продажам нужна, но как сделать так, чтобы эта система мотивации реально мотивировала менеджеров работать и приносить нужные компании результаты? Мы рассмотрим подробно систему материальной мотивации менеджеров на b2b рынке дорогостоящих товаров и услуг, kpi и пример индивидуального плана продаж.

Мотивация менеджера по продажам и KPI, индивидуальный план продаж

Для компании мотивация менеджеров по продажам является инструментом для достижения бизнес-целей компании. Мотивацию можно разделить на материальную мотивацию (деньги) и не материальную мотивацию (тут может быть все что угодно). Сейчас мы детально рассмотрим только материальную мотивацию менеджеров по продажам, а про не материальную будет отельная статья.

Итак, для менеджера по продажам материальная мотивация показывает сколько он сможет зарабатывать в вашей компании. Менеджер приходит в компанию, чтобы зарабатывать деньги, набираться опыта и профессионально развиваться. И ему нужно понимать, на какие деньги он может рассчитывать, хорошо работая в вашей компании.

Если менеджер понимает, что

1. В конце каждого месяца при любом раскладе у него точно будут деньги, чтобы заплатить за ЖКХ, интернет, телефон, бензин, купить продукты т.е. оплатить его базовые ежемесячные расходы на жизнь

2. Что за хорошие результаты ему компания хорошо заплатит и кроме своих базовых ежемесячных расходов он сможет себе накопить на что то большее, и он это может легко сам посчитать в конкретных цифрах

3. А так же то, что мотивация может быть пересмотрена только в определенное время (например, раз в год/квартал/полугодие – в зависимости от специфики бизнеса), а не когда владельцу так захочется

Тогда материальная мотивация становится реальным инструментом достижения бизнес-целей компании.

Система мотивации менеджеров рассчитывается от плана продаж

Мотивация менеджеров по продажам и KPI, индивидуальные планы продаж формируются на основании составленного руководством компании плана отдела продаж на год (на квартал, полугодие – в зависимости от специфики бизнеса, цикла сделки, самого товара или услуги).

Далее полученная цифра план отдела продаж увеличивается на 10% ( резерв) и после этого распределяется на каждого менеджера по продажам (индивидуальные планы продаж).

Формула материальной мотивации менеджеров по продажам

Формула материальной мотивации менеджеров по продажам на b2b рынке выглядит следующим образом:

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Фиксированная часть мотивации менеджера по продажам

Фиксированная часть – выплачивается за выполнение базовых функций и вне зависимости от результатов продаж. Это гарантированные компанией деньги, которые менеджер получит в любом случае. Размер фиксированной части — средняя цифра по вашей отрасли. Если фикс будет меньше, чем у ваших конкурентов, то хорошие продавцы к вам просто не придут, они будут работать у ваших конкурентов, а если фикс будет больше среднего по рынку, то вы будите просто переплачивать, что тоже неайс.

Переменная часть мотивации менеджера по продажам

Переменная часть мотивации – выплачивается за достижение конкретных результатов и состоит из двух частей

2. Процент с продаж

KPI – ключевые показатели эффективности . В переменной части дохода менеджера KPI мотивируют менеджеров совершать нужные компании действия и достигать важные для компании промежуточные результаты (а не сидеть просто за пк и тупить в монитор, ожидая гарантированного оклада). Вы выставляете акценты в работе менеджера на определенных действиях, направляете его усилия с помощью KPI в нужное вам русло.

KPI могут быть, например план активностей:

Вторая переменная часть мотивации менеджеров по продажам – это прогрессивный процент с продаж.

Пример прогрессивного процента с продаж:

Предположим, что индивидуальный план продаж конкретного менеджера составляет 60 000 000 руб/год (т.е. 15 000 000 руб./квартал). Расчет бонусов производится поквартально.

При выполнении плана продаж

Менее 80% — процент с продаж = 0

Выполнение равно 80% … 90%, процент с продаж 1,0% (выплата за квартал 120 000 … 135 000 руб.)

Выполнение равно 90% … 100%, процент с продаж 1,5% (выплата за квартал 202 500 … 225 000 руб.)

Выполнение равно 100 … 120%, процент с продаж 2,0% (выплата за квартал 300 000 … 360 000 руб.)

Выполнение равно 120 … 150%, процент с продаж 2,25% и т.д.

Немножко не дотянул до выполнения плана продаж и сделал 80% от плана, все равно молодец получи 1,0% и стремись работать лучше. Перевыполнил план продаж и сделал 120% от плана, отлично процент с продаж считаем не 1,0% а целых 2,0%. Прогрессивный процент мотивирует менеджеров перевыполнять свои индивидуальные планы.

Мотивация менеджера по продажам – Бонусы

Бонусы, это дополнительная необязательная опция, которая позволяет делать, например такие штуки, как «продай до конца месяца со склада два погрузчика из прошлой партии и получи дополнительный бонус в 40 000руб.»

Бонус может быть за продажу зависшего товара или за достижение определенного объема продаж или за продажу новых товаров и т.д. Другими словами «соверши подвиг, а мы тебе за это отдельно доплатим».

Итак, еще раз вернемся к формуле материальной мотивации менеджера по продажам, KPI, процентам с продаж, бонусам с примером расчета.

Фиксированная часть + Переменная часть (KPI) + Переменная часть (% с продаж) + Бонусы

Пример мотивации менеджера по продажам, KPI и индивидуальный план продаж

Пусть оклад менеджера будет 30 000 руб./месяц, а индивидуальный план продаж менеджера 60 000 000 руб./ в год

За выполнение KPI по активностям мы к окладу доплачиваем еще 30 000 руб. В январе KPI по активностям менеджером выполнен и выплата за январь составила KPI 30 000 руб., за февраль KPI выполнен доплата составила за KPI 30 0000руб., а за март KPI не выполнен и доплата за KPI 0 руб.

В феврале мы так же предложили менеджеру дополнительный бонус, если до конца февраля будут проданы два погрузчика со склада из прошлой поставки, он справился и продал, в феврале его бонус составил 40 000 руб.

Расчет % с продаж производится поквартально. Если менеджер не выполнил в январе план по месяцу, то он может наверстать в феврале и марте. Например, Январь был вялым 4 000 000 руб., февраль дал 6 000 000 руб., а к марту ситуация стала лучше 6 500 000 руб. Итого за квартал объем продаж менеджера 16 500 000, это больше плана 110%.

Значит 16 500 000 х2% (см выше почему 2%) = 330 000 руб. выплата процента продаж за квартал.

Итого менеджер получит

В январе: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж = 60 000 руб.

В феврале: фикс 30 000 руб. + KPI 30 000 руб. + 0р. процент с продаж + бонус 40 000 = 100 000 руб.

В марте: фикс 30 000 руб. + KPI 0 руб. + процент с продаж за квартал 330 000 = 360 000 руб.

Если бы менеджер одновременно не выполнил и план продаж и KPI, то сидел бы грустно на голом окладе в 30 000 руб. Если менеджер одновременно не выполняет план по продажам и KPI не первый месяц подряд, то такой менеджер вам просто не нужен.

Другими словами, менеджер понимает сколько он сможет заработать работая хорошо, и что будет, если он будет работать плохо, и именно это и является мотивацией менеджера по продажам выполнять и перевыполнять свой план продаж.

Если ваши планы продаж и KPI нельзя достигнуть, их не достигает большинство продавцов в вашей компании, то тогда мотивация ошибочна и ее стоит пересмотреть, иначе из компании постепенно убегут все хорошие продавцы и у вас останутся только те, которым и одного оклада хорошо и больше ничего не надо.

Мотивация менеджеров по продажам так же может быть и командной. Тогда каждый член команды отвечает своим доходом за результаты и показатели всего отдела продаж или всей компании.

Материальная мотивация и особенности бизнеса

Материальная мотивация не обязательно должна включать в себя все эти части: фиксированная часть + переменная часть (KPI) + переменная часть (% с продаж) + бонусы. Тут нужно отдельно отметить, что мотивация должна учитывать специфику вашего бизнеса, цикл и сумму вашей средней сделки, особенности самого товара или услуги. Важно что бы она реально мотивировала ваших менеджеров продавать. Реальные цели, которые можно достичь (другие менеджеры их уже достигают, значит и ты сможешь).

Если, цикл сделки в вашей отрасли например пол-года — год, т.е. у вас длинные продажи и по статистике продаж вашей компании от первого контакта с клиентом до прихода денег на ваш расчетный счет проходит обычно несколько месяцев, то при составлении мотивации обязательно помните о том, что у менеджера есть базовые обязательные ежемесячные расходы каждый месяц. Если ваш фикс будет меньше этой ежемесячной суммы его расходов, менеджер просто не дотянет до больших жирных бонусов, которые вы ему обещаете. Глядя на вашу мотивацию при приеме на работу он сразу это поймет.

Бывают отрасли, где, например, фикса вообще нет, например некоторые крупные автодилеры работают по принципу: мы обеспечили менеджера комфортным местом для работы, наличием машин в автосалоне, мы нагнали дорогущей рекламой в автосалоны потенциальных покупателей, дальше твоя задача вот пришли потенциальные клиенты — если продашь им машину, то получишь бонус, если не продашь — то ничего не получишь, т.е. фикса нет совсем, только бонусы. Работает по факту такая мотивация или нет зависит от конкретного автодилера, салона, кого нагнали туда и какой рекламой, наличия в салоне машин, адекватными ценами, сервисом и т.д. И самое главное, если уже есть менеджеры которые работают по этой схеме и нормально зарабатывают, то и новый менеджер при своем старании и умениях тоже сможет нормально заработать, покрывая свои ежемесячные расходы и откладывая себе на отпуск или новую машину.

Что учесть, разрабатывая систему мотивации для продажников

Денежные поощрения

Долгое время считалось, что основная и чуть ли не единственная мотивация менеджера по продажам — деньги. Так ли это сейчас?

Да, материальная мотивация по-прежнему на первом месте. Если человека не стимулируют деньги, то по складу характера он не продавец.

Материальная мотивация должна быть понятна и прозрачна, чтобы каждый менеджер мог легко высчитывать, сколько заработает в конце месяца. Самая частая ошибка при внедрении системы мотивации — слишком сложные формулы с большим количеством коэффициентов. Менеджерам трудно рассчитать свой доход, из-за этого у них снижается мотивация совершать активные действия, чтобы заработать.

В моей практике был отдел продаж, который продавал аудиторские услуги. Расчет процентов для менеджеров разработала служба персонала без участия руководителя отдела. Описание расчета занимало пять (!) страниц. В итоге даже руководитель отдела рассчитывал премию с помощью финансистов, а менеджеры не понимали, сколько они получат в конце месяца. Отдел ни разу не выполнил поставленный план продаж.

Еще одна типичная ошибка — слишком часто менять систему мотивации. Для многих сотрудников, в том числе и менеджеров по продажам, важный критерий выбора места работы сейчас — стабильность. Постарайтесь не нарушать эту стабильность без необходимости, только ради экспериментов.

Обеспечивайте постоянную качественную маркетинговую поддержку департамента продаж. Делайте все, что возможно, с помощью маркетинга, чтобы менеджерам было легче продать клиенту товар или услугу, и создайте систему «утепления» клиентов. Убеждайте сотрудников отдела продаж, что и все остальные подразделения компании работают в том числе и для того, чтобы у компании было больше клиентов.

Неденежные поощрения

Актуальный тренд систем мотивации — нужно учитывать деление всех менеджеров по продажам на три категории:

Для «звезд» один из главных стимулов — признание их лучшими. Это может выражаться во всевозможных статусных поощрениях: «крутое» кресло, дорогая канцелярия, поездки на престижные конференции. Например, в одной автомобильной компании ключевых сотрудников отдела продаж, которые проработали в организации более трех лет и стали лучшими по результатам года, отправляли на мировые презентации новых моделей автомобилей или на тест-драйвы той марки, которую они продают.

Для многих также важно, как называется их должность, поэтому иногда успешным менеджерам добавляют «регалий» и переводят в «директора по развитию», «ведущих менеджеров по продажам». Или их удостаивают звания «лучший продавец», «результат года», присваивают им номинации по достижениям продаж определенных сегментов продуктовой линейки или за самый высокий средний чек, за продажу новых продуктов и так далее.

Как правило, «звезды» хотят, чтобы их мнение учитывали при разработке и принятии решений, которые касаются продуктов компании и системы продаж.

Для «звезд» мотиватором будет и свободный график работы, а для «середнячков» — возможность брать один-два дня удаленной работы, регулировать начало рабочего дня или дополнительный выходной. Например, в небольшую компанию по продаже на аутсорсинг бухгалтерских услуг было сложно привлечь квалифицированных менеджеров по продажам, поскольку у компании не было сильного бренда, а уровень зарплаты не превышал рыночный. Внедрение сокращенного рабочего дня (до 17:00) для тех менеджеров по продажам, которые выполняли план на 80%, привлекло в компанию молодых мам и повысило лояльность действующих сотрудников. Чудес, конечно, не произошло, менеджеры не стали перевыполнять план, но он стабильно держался на 70–80%.

Одно из главных преимуществ работы в продажах — возможность быстро построить карьеру. Выстраивайте систему карьерного роста в компании и возможности продвигаться по грейдам (это и карьерный, и материальный рост). Разрабатывайте систему кадрового резерва, попасть в которую будет преимуществом для работника, проводите занятия по развитию карьеры. Это очень мотивирует менеджеров, особенно начинающих, и объединяет сразу несколько стимулов: развитие в рамках компании, возможность больше зарабатывать, иметь стабильность, карьеру и признание.

Для начинающих менеджеров мотиватором будет обучение, развивающая обратная связь от руководителя, поддержка наставников и понятные рабочие задачи.

Всех менеджеров по продажам радует признание их заслуг, а для сотрудников поколения Y и особенно Z не менее важна и самореализация. Это возможность принимать участие в других проектах компании, получать интересные задачи, инициировать новые продукты или способы продвижения.

Например, в компании по продаже образовательных услуг при достижении определенных показателей менеджер по продажам мог стать руководителем проекта по развитию или созданию нового продукта. Помимо дополнительного бонуса сотрудник получал управленческий опыт, возможность участвовать в совещаниях топ-менеджмента и реализовать свои идеи.

Что точно не работает

Больше не работает страх перед увольнением: хороший и даже «средний» менеджер по продажам быстро найдет себе работу. Штрафы — тоже неэффективный способ мотивации: кроме сопротивления и ощущения несправедливости они не дают никаких результатов. Если менеджер не справляется или грубо нарушает процесс продаж — увольте его. Для остальных работает разумная доля «страха»: менеджер должен опасаться потерять часть своей базы, если не хочет или не успевает работать с ней по определенным стандартам, или перейти на другой сегмент рынка, получить ограничения на «теплые» лиды, то есть лишиться возможности хорошо зарабатывать.

Читать еще:  Формирование кассовой книги и отчета кассира

Например, в компании по продаже образовательных услуг более 40% базы принадлежало менеджеру по продажам, который работал в компании дольше всех. При этом процент и качество работы с базой были очень низкими. После того как руководитель отдела передал 15% базы другим сотрудникам, менеджер стал выполнять план даже на меньшей по размеру базе.

Анализируйте систему мотивации: насколько она помогает реализовывать цели компании. Конечно, это не панацея, так как помимо мотивации для выполнения планов продаж важны и остальные элементы системы: качественный продукт, грамотная система продвижения, выстроенные бизнес-процессы и т. д.

Риск «взлома» системы мотивации

При разработке и внедрении системы мотивации нужно учитывать, что очень часто сотрудники пытаются «взломать» систему. Проще говоря, менеджеры пытаются найти лазейки в системе и использовать их в свою пользу. Варианты могут быть разные:

  • При разделении клиентских баз по сегментам рынка менеджер не переводит «своего» клиента, который по критериям относится к другому сектору, менеджеру, отвечающему за этот сектор, из-за нежелания его терять.
  • Если бонусы выплачиваются ежемесячно, менеджер искусственно задерживает и переносит оплату от клиента на следующий месяц, когда это ему выгодно, по мере выполнения плана.
  • Если есть существенный бонус за перевыполнение плана, менеджер суммирует и переносит продажи на конкретный период.

Кейс из крупного образовательного холдинга. В компании хорошо было налажено маркетинговое привлечение клиентов и действовала удобная система покупки услуг на сайте. Менеджерам по продажам выплачивали бонус за клиента, только если этому клиенту был выставлен счет за два месяца до совершения покупки. Логика простая: если клиент самостоятельно купил услугу на сайте, значит, менеджер с ним не работал или работал плохо.

Что сделали менеджеры? Они стали отмечать в СRM, что якобы звонили постоянным клиентам и выставили им счета. Менеджеры рассчитывали на обычное совпадение. Компания активно продвигала свои образовательные мероприятия определенным очень знаковым на рынке событиям, поэтому вероятность того, что клиенты купят участие в мероприятии, была достаточно высока. Если отметить в СRM, что клиенту выставлен счет, а тот потом и правда купит участие, хотя и через сайт, не общаясь с менеджером, то у последнего появится основание для бонуса. Получалось, что счетов выставлено на десятки миллионов, а в конце месяца приход оплат в разы меньше. Менеджеры уверяли, что клиенты «просто передумали».

Что делать руководителям, чтобы обнаружить «взлом» системы? Выход только один: постоянно анализировать все данные и все элементы системы. Вводить тестовый период, сравнивать с данными прошлых периодов, смотреть на изменения клиентской базы. Не бывает идеальной системы, и всегда найдутся люди, кто готов воспользоваться этой неидеальностью.

Осторожно: изменение системы мотивации

Да, часто менять систему мотивации не стоит. Но в то же время важно понимать, что система мотивации не что-то статичное. Периодически нужно проводить аудит, задавать вопрос: насколько действующая система отвечает целям компании?

«В прошлом году мы проанализировали систему мотивации менеджеров по продажам и поняли, что ряд KPI нуждается в корректировке, — рассказывает Мария Курчакова, руководитель управления по работе с персоналом ГК «МИЦ». — Кроме того, для создания эффективной системы мы сбалансировали «жесткие» и «гибкие» KPI, чтобы те максимально отвечали текущим целям в продажах. Основными «жесткими», например, традиционно стали приход денежных средств и конверсия, а гибкие мы имеем возможность выбирать и включать от периода к периоду в зависимости от целей бизнеса».

«Мы убедились, что важнейшим фактором, влияющим на продавцов, является возможность внутреннего обучения и развития. С этой задачей в нашей компании успешно справляется собственный Корпоративный университет».

Меняя систему, нужно думать не только о разработке наиболее эффективных KPI, но и о том, как своевременно и доходчиво донести до менеджеров цель изменений и устройство новой системы, чтобы те начали разбегаться из-за паники — «Теперь всё будет непонятно и плохо!».

«Мы с коллегами из HR-подразделения вместе с руководителями коммерческого блока встречались с сотрудниками, объясняли суть изменений и то, каким именно образом выполнение плановых показателей повлияет на доход каждого продавца, как каждый сотрудник может зарабатывать больше и развиваться в компании, — продолжает Мария Курчакова.

Лучше сразу готовиться к тому, что этот период — донесение до менеджеров новой системы и начальные этапы ее внедрения — будет для HR-службы очень жарким. Во многих компаниях, у которых отдел продаж располагается в другом регионе, чем головной офис, HR-директора и их помощники в таких случаях на несколько недель переезжают в город, где находится отдел.

Специфика работы менеджеров по продажам

Преимущества и недостатки разных форм оплаты труда и наиболее распространенных систем мотивации менеджеров по продажам

Улучшения технико-экономических показателей предприятия с помощью корректировки системы мотивации менеджеров по продажам

Метод начисления вознаграждения от размера полученной от продаж прибыли с дифференциацией процентов

Расчет вознаграждения с применением интегрального (сводного) показателя работы менеджеров

СПЕЦИФИКА РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Из-за недальновидности и отсутствия гибкости руководителей, которые считают, что принятая система мотивации менеджеров должна оставаться несмотря ни на что неизменной, предприятия «пожинают плоды» в виде прогрессирующего ухудшения отдельных технико-экономических показателей деятельности или даже усугубления недостаточно устойчивого положения предприятия.

Наиболее распространенная система мотивации, построенная на начислении процента вознаграждения менеджерам по продажам от объема реализации в стоимостном выражении, может привести к росту дебиторской задолженности предприятия и к снижению уровня рентабельности. Однако и мотивация, направленная только на увеличение прибыли, также имеет свои недостатки и негативные последствия.

Зачем нужно мотивировать менеджера по продажам? Менеджеры всегда стремятся заработать больше. Однако опытные менеджеры по продажам на сдельной форме оплаты труда очень тонко чувствуют, где и каким образом они могут заработать больше, не прикладывая к этому лишних усилий. Так, получая процент от объема реализации, менеджер легко продаст со скидкой и отсрочкой платежа большие объемы продукции и получит за это приличное вознаграждение, что, в свою очередь, может привести к росту дебиторской задолженности и снижению прибыли.

Однако это вовсе не означает, что все менеджеры — бездельники и ищут только легких путей заработать. Работа менеджера — это «тяжелый хлеб», она сопровождается высоким уровнем стресса.

Постоянное нервное напряжение работников этой профессии связано прежде всего с преодолением различных трудностей при сопровождении заказов и с опасением, что какая-либо сделка, за которую менеджер надеется получить вознаграждение, сорвется по не зависящим от него причинам.

А стресс чаще всего обусловлен неадекватной реакцией потенциальных клиентов на «холодные звонки», которые часто выражают свой отказ от сотрудничества, мягко говоря, в не совсем вежливой форме.

По большому счету, основная обязанность менеджеров по продажам — не оформление документов, а активное деловое общение, подразумевающее информирование, убеждение будущих клиентов в преимуществах работы с компанией, эффективное стимулирование лояльности активных контрагентов. Кроме того, для успешной реализации сделки необходимо взаимодействовать с другими подразделениями предприятия, участвующими в процессе продаж. А здесь вероятность конфликтов не меньше, а даже больше, чем в отношениях с клиентами. Срывы сроков изготовления и доставки заказов, волокита с документами, крючкотворство и откровенное хамство некоторых работников — далеко не редкость на наших предприятиях.

При этом менеджер должен хорошо знать назначения и свойства продаваемого товара, разбираться в технологии его производства, уметь быстро и правильно считать, иметь основы финансово-экономических и юридических знаний, ориентироваться в конъюнктуре рынка. То есть менеджер постоянно должен заниматься самообразованием, что требует немалых затрат времени и сил.

Так как каждая сделка, каждый заказ стоят «нервов», любой менеджер будет стремиться к тому, чтобы получить за свой труд максимальное вознаграждение, и при возможности сделает выбор в пользу более выгодных для себя клиентов и заказов.

Все это говорит о том, что система мотивации должна быть построена на материальной заинтересованности менеджера в улучшении всех важных для предприятия финансово-экономических и технических показателей. Она должна учитывать совпадение интересов менеджеров и компании.

При этом стимулированию оптимизации отдельных показателей, уровень которых угрожает стабильности предприятия или требует обязательной корректировки, следует уделять особое внимание.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗНЫХ ФОРМ ОПЛАТЫ ТРУДА. САМЫЕ РАСПРОСТРАНЕННЫЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ

Начисление вознаграждения в зависимости от отработанного времени (повременная форма оплаты труда — оклад)

Преимущества:

+ Просто рассчитать размер заработной платы. Учитывая тот факт, что объемы продаж часто зависят не столько от трудозатрат менеджера, сколько от состояния и изменения внешней среды, общего имиджа предприятия, сезонности и т. д., стабильность в оплате снижает уровень нервозности менеджеров. Это способствует повышению качества деловых коммуникаций с клиентами. А терпение и вежливость в общении с покупателями часто являются решающими факторами при заключении сделки.

+ Повременная форма оплаты дисциплинирует, стимулирует большую часть времени находиться на рабочем месте. Это позволяет оперативно решать многие сопутствующие продажам вопросы, которые возникают как у руководства предприятия, например, так и у самих менеджеров. Кроме того, на рабочем месте находится и вся оргтехника, позволяющая оперативно отправлять и получать необходимые документы — это экономит транспортные расходы и рабочее время менеджеров.

+ Снижается текучесть среди работников этой профессии в результате предсказуемости размера зарплаты, которая не зависит от результатов работы, может обезопасить предприятие от потери клиентской базы при увольнении менеджера.

Недостатки:

– Повременная форма оплаты труда не учитывает результаты работы и никак не стимулирует увеличивать объемы продаж и прибыли.

Повременно-премиальная форма оплаты труда (оклад + премия по результатам работы)

Преимущества:

+ Основные указаны выше. Кроме того, начисление премии по результатам работы дополнительно стимулирует работников выполнять установленные показатели.

Недостатки:

– Сложно рассчитывать размер премиального вознаграждения. При такой форме оплаты труда необходимо учитывать все показатели работы менеджера, такие как уровень и динамика дебиторской задолженности, величина принесенной прибыли, объемы реализации и поступления денежных средств, дисциплина, выполнение плана продаж.

Премирование или депремирование за выполнение только одного показателя влечет за собой негативные последствия сдельных форм начисления вознаграждения (об этом далее).

Начисление вознаграждения в зависимости от объема реализации в стоимостном выражении (сдельная форма оплаты труда)

Преимущества:

+ Увеличиваются объемы реализации в стоимостном и натуральном выражениях.

Недостатки:

– Растет дебиторская задолженность, в том числе просроченная.

– Снижаются прибыль и рентабельность продаж в результате необоснованных скидок.

– Недостаточные объемы реализации продукции со стабильно низкой ценой, обусловленной рыночными предложениями и спецификой продукции, и как следствие — снижение процента загрузки оборудования, на котором выпускается эта продукция. Например, это могут быть недорогие товары народного потребления, различная мелкоштучная продукция. При этом рентабельность такой продукции может быть достаточно высокой.

Нужно сказать, что если у менеджеров нет стимула, обычно они неохотно продают мелкоштучную продукцию. Объясняют это тем, что хлопот с продажей такой продукции больше.

Начисление вознаграждения от прибыли или маржинального дохода

Преимущества:

+ Увеличиваются прибыль и рентабельность продаж продукции.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации за счет снижения продаж продукции со средней рентабельностью и отказа от продаж малорентабельной продукции.

– Низкий уровень загрузки оборудования, на котором выпускается малорентабельная продукция.

Начисление вознаграждения от прихода денежных средств

Преимущества:

+ Снижается дебиторская задолженность.

+ В начальный период применения данной системы оплаты труда немного увеличивается приход денежных средств на счета и в кассу предприятия.

Недостатки:

– Снижаются объемы реализации продукции в стоимостном выражении за счет отказа менеджеров работать с клиентами в отсрочку платежа, особенно с большим кредитным лимитом и длительными сроками отсрочки.

– Как результат предыдущего пункта — снижаются прибыль и общая загрузка мощностей предприятия.

– В конечном итоге снижаются объемы поступления денежных средств на счета и в кассу предприятия.

ПРИМЕР УЛУЧШЕНИЯ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ КОРРЕКТИРОВКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Любая из перечисленных систем мотивации менеджеров по продажам имеет как преимущества, так и недостатки. На примере ООО «Уральский бетонный завод» рассмотрим, как, корректируя существующую систему мотивации, можно переломить негативные тенденции в динамике технико-экономических показателей деятельности предприятия и решить насущные задачи компании.

Уральский бетонный завод производит и продает товарные бетоны разных марок и стеновые пустотелые перегородочные камни (блоки).

Бетон производится на бетонорастворном узле (БРУ), блоки — на вибропрессе. Мелкозернистый бетон для производства камней производится на БРУ.

Реализуют продукцию предприятия на сторону два менеджера.

Особенности продаж производимой на предприятии продукции:

• умеренно низкая рентабельность продаж бетонов (не более 10–14 %) из-за высокой конкуренции на рынке;

• достаточно высокая рентабельность продаж стеновых камней (от 15– 30 % и более), что объясняется малым количеством производителей подобной продукции в регионе;

• камни стеновые перегородочные пустотелые относятся к мелкоштучной продукции (объем одного изделия — 0,00467 м3) с относительно низкой ценой единицы продукции.

В 2019 г. и до марта 2020 г. включительно вознаграждение менеджерам по продажам начислялось исходя из 1,5 % от объема реализации менеджера в стоимостном выражении без НДС.

Оценим эффективность существующей на предприятии системы мотивации.

1. Сначала рассмотрим плановые ориентиры деятельности предприятия.

Данные для такой оценки представлены в табл. 1.

2. Проанализируем динамику объемов реализации продукции, загрузку производственных мощностей и размер вознаграждения менеджеров.

Вознаграждение менеджерам рассчитывается согласно действующей на предприятия системе мотивации — 1,5 % от объема реализации в стоимостном выражении.

Результаты расчетов — в табл. 2.

1. Загрузка вибпропресса крайне низкая — менее 50 %.

2. Общий объем реализации не обеспечивает необходимого поступления денежных средств для достижения намеченных показателей в последующие периоды. В основном проблемы с выполнением плана продаж мелкоштучной продукции.

3. При существующей системе мотивации менеджеры не заинтересованы увеличивать продажи стеновых камней.

Почему сложилась такая ситуация?

Проанализируем возможности менеджеров заработать, реализуя продукцию в максимальных объемах:

• максимально возможный объем реализации бетонов в руб. — 7 912 844,88 (средняя цена реализации бетона М450 × производственная мощность БРУ);

• максимально возможный объем реализации камней в руб. — 2 167 741,94 (средняя цена реализации камня стенового М200 × производственная мощность вибропресса);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж бетона при существующей системе мотивации — 98 910,57 руб. (1,5 % от 7 912 844,88 руб.);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж камней при существующей системе мотивации — 27 096,77 руб. (1,5 % от 2 167 741,94 руб.).

То есть менеджеры, направив все усилия на продвижение товара (стеновых камней) на рынке, получат на двоих всего 27 тыс. руб., в то время как за максимальную отгрузку на сторону бетона — 99 тыс. руб. — понятно, почему на предприятии создалось такое плачевное положение с реализацией стеновых камней.

Л. И. Киюцен,
начальник ПЭО

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 3, 2020.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector