Антикризисное управление

Антикризисное управление

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

  • пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
  • найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
  • разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

  • Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
  • Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
  • Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Антикризисное управление предприятием: сущность и содержание

Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер. Она направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

  1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);
  2. Внутренние (зависящие от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса можно в свою очередь подразделить на:

  1. Социально-экономические факторы общего развития страны:
    • Рост инфляции;
    • Нестабильность налоговой системы;
    • Нестабильность регулирующего законодательства;
    • Снижение уровня реальных доходов населения;
    • Рост безработицы.
  2. Рыночные факторы:
    • Снижение емкости внутреннего рынка;
    • Усиление монополизма на рынке;
    • Нестабильность валютного рынка;
    • Рост предложения товаров-субститутов.
  3. Прочие внешние факторы:
    • Политическая нестабильность;
    • Стихийные бедствия;
    • Ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

  1. Управленческие
    • высокий уровень коммерческого риска;
    • недостаточное знание конъюнктуры рынка;
    • неэффективный финансовый менеджмент
    • плохое управление издержками производства;
    • отсутствие гибкости в управлении;
    • недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности
  2. Производственные
    • Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;
    • Устаревшие и изношенные основные фонды;
    • Низкая производительность труда;
    • Высокие энергозатраты;
    • Перегруженность объектами социальной сферы.
  3. Рыночные
    • Низкая конкурентоспособность продукции;
    • Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

  • Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
  • Низкая квалификация и неопытность менеджеров;
  • Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед собственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Принципы, на которых базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

  • Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
  • Срочность реагирования на кризисные явления. Чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
  • Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае не будет получен ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
  • Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Читать еще:  Убыток в декларации по налогу на прибыль

Антикризисное управление имеет предмет воздействия — факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

  • кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
  • кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
  • к кризисам можно и необходимо готовиться;
  • кризисы можно смягчать;
  • управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
  • кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
  • управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

  • гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;
  • склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;
  • диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
  • снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
  • усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий:

  • мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
  • осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
  • повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
  • усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
  • использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Механизм управления, характеризующий средства воздействия, также имеет свои особенности. Не всегда обычные средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

  • мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избегания ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;
  • установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;
  • интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;
  • инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;
  • корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Инструментом антикризисного управления является стабилизационная программа.

Сущность стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Заполнение “кризисной ямы” может быть осуществлено увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму:

  • Продажа краткосрочных финансовых вложений.
  • Продажа дебиторской задолженности.
  • Продажа запасов готовой продукции.
  • Продажа избыточных производственных запасов.
  • Продажа инвестиций (деинвестирование).
  • Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы.
  • Остановка нерентабельных производств.
  • Выведение из состава предприятия затратных объектов.
  • Выкуп долговых обязательств с дисконтом.
  • Конвертация долгов в уставный капитал.
  • Форвардные контракты на поставку продукции.

Действия в зависимости от стадии кризиса

Первая стадия кризиса , часто скрытая, — это падение эффективности капитала, снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле слова). Вследствие этого ухудшается финансовое положение предприятия, сокращаются источники и резервы развития.

Антикризисное решение этих проблем может лежать как в области пересмотра стратегии фирмы и реструктуризации предприятия, так и её тактики, ведущей к снижению издержек, сокращению штатов управленческого аппарата и рабочих мест, повышению производительности труда и т.п.

Вторая стадия кризиса — появление убыточности производства. Данная проблема решается средствами стратегического управления и реализуется посредством добровольной реструктуризации предприятия.

Третья стадия означает практическое отсутствие собственных средств и резервных фондов у предприятия. Это отрицательно влияет на перспективы его развития, долгосрочное и среднесрочное планирование денежных потоков, рациональное бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением производства, поскольку значительная часть оборотных средств направляется на погашение убытков и обслуживание возросшей кредиторской задолженности.

Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кризис ликвидности и банкротство. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера.

Четвертая стадия — состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать даже сокращенное воспроизводство и продолжать платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза остановки или прекращения производства, а затем и банкротства. В этой ситуации финансовая несостоятельность нейтрализуется через процедуру банкротства.

Таким образом, первая, вторая и отчасти третья стадии кризиса фирмы составляют содержание кризиса для его собственников. Четвертая стадия представляет собой угрозу для кредиторов.

Антикризисное управление. Краткий курс
Н. С. Носова, 2013

Настоящее издание представляет собой учебное пособие, подготовленное в соответствии с Государственным образовательным стандартом по дисциплине «Антикризисное управление». Материал изложен кратко, но четко и доступно, что позволит в короткие сроки подготовиться и успешно сдать экзамен и зачет по данному предмету. Издание предназначено для студентов высших образовательных учреждений. 2-е издание, исправленное.

Оглавление

  • 1. Понятие «антикризисное управление». Проблематика антикризисного управления
  • 2. Необходимость и актуальность изучения дисциплины «антикризисное управление»
  • 3. Концепция антикризисного управления
  • 4. Предмет и основные категории антикризисного управления
  • 5. Взаимодействие курса «антикризисное управление» с другими научными и учебными дисциплинами
  • 6. Система, механизмы, процессы и стиль антикризисного управления

Из серии: Скорая помощь студенту. Краткий курс

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Антикризисное управление. Краткий курс предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

1. Понятие «антикризисное управление». Проблематика антикризисного управления

1. Кризис может возникнуть в любой организации, и его причины могут быть обусловлены не только неэффективным управлением. Кризис может наступить и в результате циклического развития экономики, политических событий и других причин. Поэтому антикризисное управление является неотъемлемой частью управления социально-экономической системой, а каждый менеджер должен быть в той или иной мере антикризисным управляющим.

¡ Антикризисное управление — сложный процесс, включающий предвидение возможности возникновения кризисной ситуации, выявление кризиса и анализ симптомов его возникновения, максимальное уменьшение негативного воздействия кризиса на систему, использование факторов кризиса для развития организации в дальнейшем.

Читать еще:  Какое налогообложение выбрать для ИП

Эффективность антикризисного управления в большей степени зависит от специалистов, занимающихся этой деятельностью. Они должны хорошо знать особенности функционирования системы, уметь анализировать ситуацию, делать верные выводы, предвидеть наступление кризиса. Способность предвидеть кризис является едва ли не самой важной для антикризисного менеджера. В этом случае есть возможность подготовиться к нему, смягчить его действие или предотвратить, своевременно приняв необходимые меры. Если кризис наступает неожиданно, то времени на его преодоление и устранение последствий уходит гораздо больше, а избежать его уже будет нельзя.

Чтобы предотвращать серьезные последствия для системы, необходимо создавать механизмы антикризисного управления, которые совершенствуются в процессе развития всей социально-экономической системы.

2. Проблематика антикризисного управления обширна. Ее можно разделить на несколько однородных групп, содержащих сходные в определенной мере проблемы.

1. Выявление предкризисных ситуаций. Если вовремя выявить предкризисные явления, то можно подготовиться к наступлению кризиса, построить механизмы предотвращения (если это возможно в данной ситуации). Но не все кризисы можно предотвратить. В этом случае необходимо выявить его черты, понять характер, подготовиться к его наступлению. Эта группа проблем является одной из основных, поскольку если кризиса не удается избежать, то возникает ряд других проблем.

2. Жизнедеятельность организации. В кризисной ситуации определяются цели управления, пути, доступные средства и необходимые меры. Проблемы антикризисного управления этой группы разнообразны и включают экономические, финансовые, правовые, организационные, социально-психологические проблемы. Они отражают все стороны жизнедеятельности компании.

3. Диверсификация технологий управления. Эта группа проблем включает проблемы, связанные с разработкой эффективных управленческих решений и поиском необходимой для принятия таких решений информацией. Часто как выход из кризиса может выступать выработка инновационных решений и стратегий поведения, однако они должны быть своевременными и приемлемыми для организации.

4. Конфликтология и отношения с персоналом. Эта группа проблем становится крайне важной в момент наступления кризиса социально-экономической системы и всегда сопровождает его. Решение этих проблем необходимо для преодоления кризиса, так же как и проблем, связанных непосредственно с жизнедеятельностью организации. Во многом от персонала организации и его настроя зависит преодоление кризиса.

Четыре группы проблем показывают все разнообразие проявления кризиса и деятельности организации в связи с его возникновением. Каждая из этих групп включает, в свою очередь, множество проблем, которых сходны по своей природе, но каждая из них требует отдельного рассмотрения и решения.

Антикризисное управление имеет свои особенные черты, и оно должно присутствовать в деятельности любой социально-экономической системы.

MN1403: Антикризисное управление

В общем понимании управлять — значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать.

  • обеспечивает сохранение структуры системы;
  • поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;
  • обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации (социально-экономической системы).

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление — такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

  • Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
  • Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
  • Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
  • Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном стоянии.
  • Ослабление негативных последствий кризиса.
  • Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам — объектам антикризисного управления — относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федередерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники, менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

  • распознавание кризисной ситуации;
  • предотвращение кризиса;
  • обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;
  • обеспечение выхода из кризиса;
  • ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

  • методологические;
  • финансово-экономические;
  • организационные;
  • правовые;
  • социально-психологические;
  • конфликтологические.

По технологиям управления:

  • поиск информации (обеспечение ее достоверности);
  • разработка вариантов и моделей поведения организации на случай кризиса;
  • анализ и оценка кризисной ситуации (тип. глубина, последствия);
  • разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

  • маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);
  • санация или реструктуризация кризисной организации;
  • антикризисная инвестиционная, инновационная политика;
  • селекция (отбор) персонала;
  • управление конфликтами.

Антикризисное управление предприятием: для кого, как и зачем это нужно

Кризис — состояние хаоса в компании, которое сопровождается износом основного, рабочего и интеллектуального капитана, а также накапливается и приводит к разрушению внешней и внутренней среды организации.

Средний цикл развития компании на российском рынке — 7 лет. Для ритейла эксперты обозначают срок в 4-5 лет. И, так случилось, что кризис — непременная их составляющая. Хотя это тяжело и неприятно для всех участников бизнеса, но такой процесс вполне обычен. Поэтому с ним нужно уметь справляться и предотвращать — эти вопросы решают программы антикризисного управления.

Антикризисное управление — комплексная программа по формированию стратегии компании в кризисных условиях и нахождении путей выхода из них. Длится такой проект в среднем полтора года, потому что примерно за 2 года рынок меняется, и за этот срок компании нужно успеть провести изменения в своей работе.

Основные задачи антикризисного управления:

  • оперативные решения в экономике и финансах предприятия;
  • подготовка к кризисным ситуациям: сокращение резервов, экономия ресурсов, накопление основного капитала;
  • погашение внутренних и внешних задолженностей;
  • восстановление финансовой стабильности, выход на рентабельность и прочные позиции на рынке;
  • устранение последствий кризиса: репутационного, денежного ущерба;
  • организация последующей деятельности с перспективами роста.

Главная цель такого проекта — восстановление жизнеспособности организации и нахождение областей для развития.

Как понять, что в компании кризис?

В кризисной ситуации в первую очередь разрушается человеческий капитал: сотрудники быстро выгорают на работе, увеличивается «текучка» кадров. Для этого периода характерны высокая скорость процессов и неопределённость: люди быстро теряют понимание, что происходит, перестают предлагать новые идеи, становятся инертными.

Признаками кризиса могут также быть:

1. Высокая загруженность руководителя: слишком большое количество оперативных задач, которые давно пора делегировать и пересмотреть организационную структуру.

2. Финансовые проблемы: высокий уровень задолженности, низкая рентабельность по отчетному периоду, слишком большие резервы и запасы.

3. Проблемы качества обслуживания, продукции, предоставляемых услуг ¾ всего, чем занимается компания. Это отмечают Ваши клиенты или сами сотрудники.

Читать еще:  Банкротство физических лиц

4. Конфликты между акционерами, собственниками бизнеса ¾ отсутствие четкого стратегического понимания неизбежно приводит к ухудшению показателей работы.

Какие у кризиса могут быть причины?

Внутренние:

  • непрофессионализм управленцев: отсутствие адекватности в принимаемых решениях, низкий уровень менеджмента, осознанности;
  • ошибки в финансовой стратегии: плохо рассчитан бюджет, неверно оценен объем рынка, допущены слишком высокие расходы;
  • высокий уровень износа оборудования: страдает качество товаров или услуг.

Внешние:

  • рост инфляции;
  • рост безработицы;
  • нестабильность на финансовых рынках;
  • деятельность конкурентов.

Как работает антикризисное управление?

Основные положения антикризисного управления состоят в следующем:

1. Кризисы необходимо предвидеть и готовиться к ним.

2. Кризисы можно ожидать, вызывать и смягчать.

3. Кризисные процессы могут быть управляемыми.

4. Минимизация последствий — одна из важных задач данного процесса.

Как и любой процесс по построению стратегии, антикризисные проекты начинаются с диагностики текущего положения дел. Сначала проводится мониторинг внешней среды, оцениваются внутренние показатели, риски и перспективы. После этого выбираются методы антикризисного управления предприятием.

В теории управления существует множество методик, но все они работают по двум направлениям: финансы и персонал.

Антикризисное управление персоналом

Обычно строится в условиях ограниченности временных и денежных ресурсов: затраты на ФОТ сокращают, а процессы принятия решений — значительно ускоряют. Поэтому необходимо решать две основные задачи:

1. Удержание эффективных сотрудников и вовлечение их в реализацию антикризисного плана.

2. Минимизация конфликтов при увольнении других сотрудников.

Исходя из них, и проводится оптимизация и реструктуризация кадрового состава. Грамотные руководители предотвращают и устраняют конфликты, дополнительно мотивируя оставшихся сотрудников: обучением, нематериальными или денежными поощрениями.

На данном этапе важно ставить чёткие цели и доводить их до всех сотрудников, постоянно сообщая об успехах в реализации антикризисного плана.

Антикризисное финансовое управление

Проходит в три основных этапа:

1. Восстановление платёжеспособности. Первоочередная задача, ради которой сокращаются издержки, пересматриваются текущие потребности: выходят на новых поставщиков, отменяют премии у руководящих отделов, временно отказываются от командировок.

2. Восстановление финансовой устойчивости. В этот период можно:

  • сократить управленческий аппарат;
  • прекратить производство (реализацию) нерентабельных или низкомаржинальных товаров (услуг);
  • отказаться от программ, которые финансируются из прибыли.

3. Обеспечение финансовой стабильности на длительное время. Для этого можно провести:

  • пересмотр товарной матрицы;
  • внедрение новых способов производств, удешевляющих его;
  • сокращение сроков расчета с контрагентами;
  • повышение качества товаров и услуг.

Решений по выводу организации из кризиса может быть много. Для этого необходимо вовремя обращать внимание на сниженные результаты работы, а при антикризисном управлении важно:

  • решать проблемы комплексно;
  • решения — срочные и адекватные;
  • управление адаптировано;
  • есть альтернативы;
  • в приоритете — внутренние ресурсы;
  • все действия максимально эффективны.

Вывод компании из кризиса: примеры

Крупные производители часто сталкиваются с кризисными ситуациями, последствия которых часто влекут огромные финансовые потери. Оперативные решения в такие периоды позволяют производителям не только минимизировать последствия, но и значительно улучшать свои финансовые показатели. Так в 1998 г. «Коркунов» под воздействием экономического кризиса в стране значительно пересмотрел свое предложение на рынке. Открыв кондитерскую фабрику только в 1997 году, компания уже через год столкнулась со значительными трудностями в реализации своей продукции. После значительных изменений не только в процессе производства, но и в организационной структуре организация приняла решение сменить сегмент. Через два года после наступления кризиса, фабрика начала выпуск продукции под премиум-брендом «А. Коркунов».

Такое решение помогло производителю успешно преодолеть кризис и стать одним из лидеров рынка.

Малые предприятия нередко переживают кризисы роста: бизнес упирается в потолок, а что делать, на первый взгляд, не ясно.

Маленькая сеть «Бизон Пицца» с доставкой в Московской области и одной точкой в Белгороде перестала наращивать свою прибыль уже через год после открытия. Перед собственником бизнеса, после оценки экономики своей сети, встал выбор дальнейшей стратегии развития.

Компания оценивала следующие варианты:

1. Открытие новых точек. Это привело бы к увеличению оборота и прибыли.

2. Расширение зоны доставки. Больше зона — больше клиентов и оборот.

3. Организовать посадку в зале. Тем самым привлечь дополнительную аудиторию.

4. Добавление нового продукта в меню.

«Бизон Пицца» решила увеличить оборот за счет расширенного меню. С добавлением новых товарных позиций и дальнейшим пересмотр ценовой политики удалось увеличить средний чек, а прибыль вновь стала расти.

Какие услуги по антикризисному управлению предоставляет агентство New Point?

С кем мы работаем?

  • С малым, средним и крупным бизнесом;
  • С молодыми предприятиями, которые переходят на ручное управление;
  • С опытными представителями бизнеса, автоматизирующими процессы в организации.

Главная задача нашего агентства — устранение негативных факторов, нарушающих финансовое равновесие компании.

MN1403: Антикризисное управление

В общем понимании управлять — значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать их выполнение. Управление в социально-экономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать.

  • обеспечивает сохранение структуры системы;
  • поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;
  • обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации (социально-экономической системы).

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление — такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления:

  • Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.
  • Воспрепятствование опасным факторам кризиса.
  • Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).
  • Обеспечение жизнедеятельности организации в кризисном стоянии.
  • Ослабление негативных последствий кризиса.
  • Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

Как и в любом другом виде управления, в антикризисном управлении существуют объекты и субъекты управления.

К социально-экономическим системам — объектам антикризисного управления — относятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федередерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники, менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис-менеджеры (в судебных процедурах банкротства — арбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

  • распознавание кризисной ситуации;
  • предотвращение кризиса;
  • обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;
  • обеспечение выхода из кризиса;
  • ликвидация последствий кризиса.

По направлениям применяемых антикризисных мер:

  • методологические;
  • финансово-экономические;
  • организационные;
  • правовые;
  • социально-психологические;
  • конфликтологические.

По технологиям управления:

  • поиск информации (обеспечение ее достоверности);
  • разработка вариантов и моделей поведения организации на случай кризиса;
  • анализ и оценка кризисной ситуации (тип. глубина, последствия);
  • разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

  • маркетинг (в условиях неопределенности и ограниченности ресурсов);
  • санация или реструктуризация кризисной организации;
  • антикризисная инвестиционная, инновационная политика;
  • селекция (отбор) персонала;
  • управление конфликтами.
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector