Анализ эффективности каналов продаж

Анализ эффективности каналов продаж

Анализ эффективности каналов продаж страховых услуг

Эффективность каналов продаж в розничном страховании определяется по следующим критериям:

  • — стоимость;
  • — перспективность;
  • — управляемость;
  • — стабильность и лояльность клиентской базы;
  • — операционные риски и страховое мошенничество.

Сравнительная эффективность различных каналов продаж розничных страховых продуктов в России 2014 год (каждый из показателей оценивался по 5-баллной шкале, 1 — наиболее низкая оценка, 5 — наиболее высокая оценка) представлена в Приложении А.

Путём несложных вычислений, сложением оценок по всем критериям, мы и получим оценку эффективности каналов продаж розничных страховых продуктов.

Как утверждает статистика, в 2014 году для российских страховщиков приоритетными остаются два наиболее традиционных канала продаж (38% приходится на прямой канал продаж, 30% — на агентский), а выраженной спецификой отечественного страхового рынка можно считать крайне низкое долеучастие брокеров (этот канал продаж обслуживает лишь 4% взносов).

Наиболее динамично развивающимся является банковский канал (на сегодняшний день — 11%): несмотря на то, что этот канал продаж является самым дорогим, эксперты прогнозируют его рост в ближайшие три года до 20%. Так же видят перспективу и сами банкиры: едва ли не половина из банков активно планируют схемы реализации страховых продуктов и закладывают в свои прогнозы на период до 2015 г. рост получаемой за счет страховщиков прибыли до 10% и выше.

Сохраняя прямой канал продаж основным, российские страховщики не планируют в этом сегменте серьезных изменений: в частности, повышение роли прямых продаж через call-центры, в то время как 40% их коллег вообще не планируют подобный интерактив. Чуть лучше ситуация с интерактивом в сегменте Интернет-продаж (здесь аналогичные показатели составили соответственно 34% и 31%), но доля самих Интернет-продаж, к сожалению, не превышает 0,2% взносов.

Следует отметить, что расширению прямого канала продаж в 2014 г. способствовало введение ОС ОПО: через этот канал традиционно продавалось и продается именно корпоративное страхование.

Для нашей страны характерна миграция агентских сетей, что связано с предпочтительным выбором многими страховщиками тактики переманивания агентов более высокой комиссией, но не инвестирования в долгосрочные отношения с агентами. В результате такого подхода канал крайне нестабилен, и вектор дальнейшего его развития будет в значительной мере зависеть от того, будут ли регламентированы взаимоотношения между агентами и страховыми компаниями законодательно.

Через этот канал осуществляются продажи и корпоративных видов страхования, и розничных (в том числе через канал приходит 35% взносов по страхованию каско, 68% взносов по страхованию прочего имущества граждан).

Если средний размер комиссии страховым посредникам составляет порядка 20%, то комиссии банкам доходят до 36% — и все равно этот канал наиболее перспективен в плане расширения: ставшее уже традиционным страхование заемщиков по ипотечным и потребительским кредитам и наметившееся развитие страхования жизни в России остаются мощными драйверами банковского канала.

Сегодня порядка двух третей банков, функционирующих на территории РФ, заявляют о разработке собственных стратегий по реализации страховых продуктов и закладывают в свои финансовые планы солидную прибыль от комиссионного вознаграждения.

Следует, впрочем, отметить, что данные регулятора по банковскому каналу продаж и данные заметно отличаются: ФСФР оценивает долеучастие банков на уровне 11% от взносов, учитывающие сезонный фактор (крупные корпоративные договоры, как правило, заключаются в начале года) и нюансы отражения каналов продаж в отчетности, дают показатель 19%. В целом за 2014-й год можно говорить о доле банковского канала продаж на уровне 15-16%.

А вот брокерский канал на сегодняшний день считается потерянным: в то время как в Бразилии на него приходится до 72%, в Мексике — 50%, в европейских странах — от 10% до 60%, в России — в среднем менее 4%. Правда, есть и у нас традиционно брокерские сегменты: это добровольное страхование ОПО (доля брокерского канала продаж — 23%), а также страхование авиа — и морских рисков и страхование имущества юридических лиц (доля брокеров порядка 7%). Основная проблема слабого развития этого канала — отсутствие нормативной базы и законодательно закрепленной ответственности, что порождает высокую долю мошенничества.

Ключевое же отличие российского страхового рынка от европейского — подмена конкуренции между каналами продаж соперничеством между страховщиками за посредников: в такой ситуации у посредников нет стимула для качественного развития, зато есть основания для «гонки» комиссий.

Оценка эффективности каналов сбыта

Советы предпринимателям, начинающим свой бизнес

Оценка эффективности каналов сбыта

Как определить, какие каналы сбыта «донесут» максимальные объемы товара до потребителя и обеспечат необходимый ему сервис, какие каналы обладают необходимой пропускной способностью при точном выходе на конечного потребителя? Решать эти вопросы необходимо уже на этапе планирования объемов продаж и стратегии сбыта.

Часто каналы сбыта складываются стихийно. Например, было несколько оптовиков, с которыми компания работала не один год, и с течением времени связи либо укрепляются, либо начинается поиск новых партнеров.
Для стихийно появившихся каналов обычно характерно отсутствие контроля производителя за ценами при перепродаже товара посредниками, за качеством и количеством клиентской базы оптовиков, своевременностью сервисной поддержки клиентов посредниками. Все это приводит к неуправляемости и невозможности планирования продаж по каналам.
Как переломить эту ситуацию и выбрать те каналы, которые «доставят» ваш товар до целевых сегментов потребителей с минимальными затратами? Для ответа на этот вопрос предлагаем использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике комплексную оценку каналов сбыта. Цель применения этой методики – выработать планирование продаж по каналам сбыта не на основании интуиции или «от достигнутого», а на основании полной информации о перспективности того или иного канала.

Перечень каналов сбыта

Предлагаем считать каналами сбыта группыклиентов (или клиентов ваших клиентов), объединенных по типу дистрибуции. Например, одна из компаний, работающих на рынке кондитерских изделий, выделила следующие четыре группы каналов сбыта:

1. Оптовые компании.
2. Компании, осуществляющие развоз товара по магазинам и другим точкам розничной торговли.
3. Компании со смешанной дистрибуцией (оптовая торговля и развоз по розничным точкам одновременно).
4. Сети розничных магазинов.

Приводим другой тип классификации клиентов посредников, с которыми работает пищевая компания, имеющая точки розничной торговли (в основу взяты данные исследовательской компании «Бизнес-аналитика»):

1. Супермаркеты – магазины, торгующие преимущественно продовольственными товарами в широком ассортименте, имеющие торговую площадь более 250 кв. м.
2. Магазины – торговые предприятия, расположенные в постройках капитального типа и торгующие преимущественно продовольственными товарами, торговая площадь которых не превышает 250 кв. м.
3. Киоски-павильоны – торговые предприятия некапитального типа постройки.
4. Рынки – торговые точки разных типов (контейнеры, киоски, павильоны, лотки), расположенные на территории официально зарегистрированных рынков.

Внутри каждого из представленных каналов выделяются более мелкие подгруппы на основании типа обслуживания покупателей (через прилавок-самообслуживание), доли непродовольственной группы товаров, количества кассовых терминалов и пр.

Итак, мы выполнили первую часть работы по оценке каналов – составили полный их перечень. Особое внимание необходимо обратить на количество каналов сбыта: зачастую компании упускают из поля зрения два-три канала, которые также могут дать увеличение продаж. В качестве наиболее полного перечня можно предложить список каналов из 56 пунктов, приведенный в книге «Маркетинговые каналы» Штерна.

Таблица 1. Оценка прибыльности каналов компании «Пластформ»
(в млн руб.)

Стоимость проданных товаров

Выставление счетов и приём оплаты

Отношение прибыли к объёму продаж(%)

Критерии оценки

Работу с каналами сбыта необходимо начинать после того, как определена рыночная ориентация компании, то есть определены основные целевые группы клиентов, стратегия развития и поведения на рынке. После этого проводится оценка каналов. Наиболее часто используются критерии:

1) прибыльность каналов;
2) степень их соответствия требованиям потребителей;
3) управляемость, то есть возможность дальнейшего контроля за движением товаров и ценами;
4) уровень конкуренции за возможность работы с каналом;
5) перспективность каналов с точки зрения долгосрочных тенденций.
По каждому из критериев необходимо определить систему баллов, которая бы отражала, насколько критерии выражены. В нашей практике обычно используется 10-балльная шкала оценки: 1 балл – критерий минимален, 10 баллов – критерий максимально выражен.

Также рекомендуется продумать весовой коэффициент для каждого критерия. Например, для компании, работающей на высококонкурентном рынке, весовой коэффициент уровня управляемости каналов может превышать 1 и составлять 1,5–1,8. Определение весового участия критериев задается стратегической ориентацией компании и ее положением на рынке. Итоговый суммарный балл каждого канала, определенный на основании числового показателя и веса каждого критерия, даст нам четкую картину приоритетности развития того или иного канала.
Остановимся подробнее на каждом из предложенных критериев оценки.

Оценка прибыльности

Данную оценку можно проиллюстрировать таблицей 1.

Если посмотреть верхнюю строчку таблицы (объемы продаж), то наиболее интересным с экономической точки зрения являются дискаунтеры, затем идут сети супермаркетов, а наименьшие показатели по объемам продаж дают универмаги.

Однако анализ прибыльности каналов выявил совершенно другую картину. Рассчитав валовую прибыль по каждому каналу как разницу между объемами продаж в канал и стоимостью проданных товаров, мы разносим общие затраты на каждый из каналов, то есть определяем размер затрат, связанных с хранением, поставкой, личными продажами, рекламой, продвижением продаж в канале. Вычтя из валовой прибыли затраты, мы получаем чистую прибыль каждого канала. А взяв отношение полученной прибыли к объему продаж – итоговую величину их прибыльности. Пропорционально этим показателям определяем размер балла для каждого канала.

Читать еще:  Как пожаловаться на налоговую инспекцию

Уровень соответствия канала требованиям потребителей

Так мы получили первую бальную оценку по каждому каналу. Безусловно, оценка экономической эффективности каналов сбыта – важный, но не единственный критерий их перспек-тивности. Другой, не менее существенный критерий – уровень соответствия канала требованиям потребителей: с их точки зрения используемые каналы неравнозначны. Скажем, если вы продаете мясные деликатесы высокой ценовой категории, то неправомерно ожидать одинаковые объемы продаж в дискаунтерах и супермаркетах формата Де люкс.

Для того чтобы получить точные данные по каналам сбытовой сети вашего предприятия, необходимо проводить специальные исследования как качественные, так и количественные. Однако многие фирмы ограничиваются информацией исследовательских компаний по предпочтениям потребителей, таких, например, как «Комкон».

В качестве иллюстрации в диаграмме приведены данные по распределению предпочтений в отношении мест покупок офисной техники. Основные недостатки такой информации – ее слишком общий характер. Рекомендуем сопоставить полученные данные с реальными показателями компании, например, с процентом продаж целевым клиентам.

Уровень управляемости

Следующим критерием оценки каналов является уровень управляемости, то есть возможность получать информацию о рынке и потребителях, устанавливать контроль за ценами при перепродаже, дальнейшим движением товара и пр. Как правило, такую оценку делают специалисты компании или сторонние эксперты.

Отношения с участниками каналов должны быть оформлены договорами, предусматривающими взаимный обмен информацией и подробными данными о рынке. Отсутствие этих сведений может привести к серьезным проблемам в поставках продукции и последующем обслуживании, что будет препятствовать удовлетворению потребностей клиентов определенных сегментов.

Возможность определять цену для конечного потребителя – очень важное конкурентное преимущество каждого поставщика: потребители берут ваш товар или товар вашего конкурента на основании соотношения цен.

Управление ценами посредника может варьироваться от жесткого требования к величинам цен до определения уровней нижних и верхних цен, за которые посредник не имеет возможности выходить. Безусловно, такое требование со стороны поставщика предусматривает дальнейший контроль за соблюдением ценовой политики.

Конкуренции за работу с каналом

Уровень конкуренции за работу с каналом можно проиллюстрировать примером. Предположим, ваша компания планирует выход на региональные рынки. В выбранном вами регионе активно работают два-три оптовика по аналогичной продукции. Контакт с ними показал, что они не заинтересованы в вашем товаре: у них есть стабильные местные поставщики, товары которых хорошо принимаются рынком. Такой канал как региональные оптовики с широким ассортиментом товаров получит минимальную оценку по параметру конкурентности.

Другим примером являются розничные сети, работу с которыми поставщики часто ограничивают именно из-за высокого уровня конкуренции.

Таблица 2. Комплексная оценка каналов сбыта (итоговая таблица)

Анализ эффективности продаж: 6 методов

Анализ эффективности продаж проводится с целью изучить качество работы отдела продаж.

Анализ эффективности продаж осуществляется в нескольких направлениях:

  1. Анализ клиентской базы: для изучения качества работы по разным клиентским сегментам;***
  2. Анализ канала продаж: для изучения качества развития продаж на территории;***
  3. Анализ динамики продаж: для оценки эффективности каждого менеджера и всего отдела продаж;***
  4. Анализ регионов и территорий: для оценки потенциала территорий, на которых осуществляются продажи.

Статья подробно описывает эти методы анализа эффективности продаж.

Читайте в статье:

  • Анализ эффективности продаж: индекс потребления
  • Анализ эффективности продаж: оценка популярности бренда
  • Анализ эффективности продаж: сводный анализ
  • Анализ эффективности продаж: клиентские сегменты
  • Анализ эффективности продаж: дистрибутивная карта
  • Анализ эффективности продаж: динамика показателей по срезам
  • Анализ эффективности продаж: оценка территорий
  • Анализ эффективности продаж: когда осуществлять

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ИНДЕКС ПОТРЕБЛЕНИЯ (СDI)

Если вы строите дилерские или дистрибьюторские продажи в различных регионах для анализа эффективности продаж ваших дилеров или партнеров необходимо оценить уровень потребления товаров.

Для оценки динамики продаж для различных товарных групп рассчитывается Индекс развития товарной категории (CDI — Category Development Index) для каждого региона.

CDI = (% продаж продукта в данном регионе / % населения данного региона от общей численности населения РФ) х 100

Индекс СDI рассчитывается ежеквартально, за год анализируется его динамика.

Пример расчета CDI-индекса для двух регионов — Краснодарского региона и Москвы в сегменте «строительный рынок»:

Анализ эффективности продаж: расчет индекса CDI

Расчет CDI: CDI= (7,91/3,77) х 100 = 209,44

По CDI-индексу регионы делят на горячие, средние и холодные:

Развивать продажи следует в регионе, в котором CDI выше. В примере Краснодарский регион — горячий, и значит более перспективный, чем Москва.

Если регион с высоким CDI высококонкурентный, все равно рекомендуется развивать продажи именно в нем. Получить объемы на сложном рынке лучше, чем развивать вялый или мертвый рынок.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ОЦЕНКА ПОПУЛЯРНОСТИ БРЕНДА (BDI)

Для анализа эффективности продаж необходимо оценивать узнаваемость вашего бренда как компании-поставщика в различных регионах.

Для этого рассчитайте Индекс развития бренда (BDI — Brand Development Index).

Этот показатель даст представление об эффективности продаж товаров или продуктов вашего бренда в регионе.

По показателю BDI оценивайте эффективность продаж вашего дилера или дистрибьютора в канале.

BDI = (% продаж продукта в регионе от всех продаж в стране / % населения данного региона от общего кол-ва населения тех регионов, где компания продает свой товар) х 100

Делать анализ эффективности продаж нескольких дилеров только по объемам продаж (CDI-индекс) нецелесообразно.

Очевидно, что в Москве будут продажи выше, чем в Вологде (меньше и население, и платежеспособность).

Оценка эффективности продаж двумя показателями — CDI и BDI индексами — позволит провести более качественный анализ работы ваших партнеров.

Анализ эффективности продаж может показать, что регион холодный, но индекс BDI будет в нем высоким. Это может означать, что в этом регионе работает хорошо не только ваш региональный партнер, но и ваш региональный менеджер, который курирует регион из головного офиса (Москва в примере ниже):

Анализ эффективности продаж: расчет индекса BDI

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: СВОДНЫЙ АНАЛИЗ

СDI-индекс показывает силу продукта в регионе, BDI-индекс — силу компании.

На основании анализа двух индексов делаем сводную матрицу эффективности канала продаж по регионам: группируем в ней все регионы по разному уровню индексов — высокому, среднему и низкому.

Сводный анализ эффективности продаж в регионах

По сводной таблице анализируем квадраты полученной матрицы:

1.Анализ регионов в квадратах I и II: Регионы с высоким потенциалом в канале продаж. Здесь скорее всего высокая конкуренция, поэтому правильным решением будет строить отдел активных продаж, чтобы перехватывать клиентов у региональных конкурентов.

2. Анализ регионов в квадрате III:Регионы с низким потенциалом: вкладывать средства компании в развитие этого региона нецелесообразно.

3. Анализ регионов в квадрате IV: В четвертый квадрат попадают регионы с хорошими и стабильными продажами. Здесь работа в канале должна строится на удержание клиентов. Эти регионы для вас являются «дойной коровой». Деньги полученные от продаж инвестируем в развитие регионов 1 и 2.

Матрица эффективности продаж позволяет определить приоритеты в работе с компаниями, закупающими вашу продукцию в региональном канале продаж.

В случае мульти-канальной дистрибуции постройте матрицы для каждого канала продаж и сравните их между собой. Сравнительный анализ даст возможность принять правильное решение по тому, какой канал продаж в регионе развивать целесообразнее.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: КЛИЕНТСКИЕ СЕГМЕНТЫ

Для анализа эффективности продаж тому или иному клиенту следует сделать ABC XYZ анализ клиентской базы.

Он покажет текущую ценность каждого клиента, поможет обнаружить отклонения от стандартных значений и выявить по какой группе клиентов ваши продавцы работают недостаточно эффективно.

Если доля клиентской категории (А, В или С) выше стандартных значений, это означает, что вы можете продавать клиентам этой категории больше. И значит, они могут переходить на категорию выше.

Если доля клиентской категории ниже стандартной, это означает, что вы недополучаете такие компании с рынка. Ваша территория или рынок недостаточно эффективно освоен.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ДИСТРИБУТИВНАЯ КАРТА

Вы покрываете продажами территорию. Она делится на регионы. В каждом регионе существует своя специфика спроса и потребления.

Для оценки эффективности продаж необходимо провести анализ территории и построить дистрибутивную карту.

Территория кластеризуется, т.е. объединяется по регионам.

Регион можно привязывать федеральным округам (ЦФО, СЗФО, ЮФО, СКФО, ПФО, УФО, СФО, ДФО) и к городам.

Отберите города-миллионники, в которых выстраиваете каналы продаж: Москва, Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, НижнийНовгород, Самара, Омск, Казань, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь.

Для каждого города определите города-спутники с населением до нескольких сотен тысяч жителей.

Разработайте дистрибутивную карту для каждого региона и для каждого канала продаж: отметьте на ней своих клиентов — дилеров или дистрибьюторов, а также клиентов. Всех, кто работает в городах-миллионниках и городах-спутниках.

Если ваша цель — развитие продаж, для каждого канала продаж сформируйте два вида дистрибутивных карт: на первой отметьте действующую сеть клиентов по каждому региону, на второй — потенциальных клиентов, с которыми планируете строить работу в канале.

Для оценки эффективности продаж оцените долю клиентов не покупающих ваш товар из общего количества клиентов.

Сравнивайте этот показатель каждый квартал — изучайте его динамику.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ДИНАМИКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПО СРЕЗАМ

Для оценки эффективности продаж проводите сравнительный анализ различных показателей за период. Сравните итоговые показатели продаж поквартально за период 1-2-3 года.

Анализ покажет результативность продаж за короткие периоды в 3 месяца. С помощью него вы оцените сезонность спроса и изменение конъюнктуры рынка.

Графическое изображение результатов продаж на длительном периоде наглядно покажет просадки в результатах.

Соотнесите их с событиями в отделе продаж и ситуацией на рынке для того, чтобы на основании такого анализа эффективности делать дальнейшие прогнозы продаж.

Читать еще:  Банкротство ООО

Анализ динамики продаж следует осуществлять по следующим срезам:

  1. Отдел продаж;***
  2. Канал продаж;***
  3. Менеджер по продажам.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: ОЦЕНКА ТЕРРИТОРИЙ

Для анализа эффективности продаж вам необходимо оценить привлекательность региона в котором вы работаете.

Изучите динамику его развития и статистику по основным участникам рынка — конечным потребителям, поставщикам и производителям.

Анализируйте каждый регион по следующим параметрам:

  1. численность населения;***
  2. оборот розничной торговли;***
  3. оборот оптовой торговли;***
  4. наличие федеральных и региональных сетей (для развития розничного канала) в регионе;***
  5. рейтинг инвестиционной привлекательности;***
  6. среднемесячная зарплата по региону;***
  7. среднемесячный доход семей;***
  8. динамика цен;***
  9. промышленная структура региона;***
  10. состояние логистики в регионе.

Откуда берем информацию? Из следующих источников:

  • из статистических данных Росстата: www.rgs.ru;
  • от своих клиентов в данном регионе;
  • от посредников: рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные компании.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ: КОГДА ОСУЩЕСТВЛЯТЬ

Когда необходимо осуществлять анализ эффективности продаж?

  1. Если продажи падают: для выявления причин и корректировки стратегии продаж;***
  2. Если продажи нужно развивать: для активной экспансии на новые территории и/или одновременного развития нескольких каналов дистрибуции;***
  3. При регулярном управлении продажами: для того, чтобы принимать своевременные решения о перераспределении ресурсов между каналами и о ротации кадров.

Как часто необходимо проводить анализ эффективности продаж?

Рынок изменяется и перестраивается. Аналитика собирается с целью своевременной корректировки KPI по отделам и/или сотрудникам, развивающими тот или иной канал продаж. Рекомендуется анализировать статистику один раз в квартал.

При правильном применении основных методов анализа эффективности продаж Руководитель коммерческой структуры сможет принимать своевременные решения об оптимизации системы продаж.

Оцените эффективность вашей системы продаж

Скачайте чек-лист и за 20 минут оцените эффективность вашей системы продаж

Анализ эффективности каналов продаж

  • Внешняя логистика. Мероприятия по обеспечению доступности продукции для покупателя.
  • Внешний маркетинг. Сбор маркетинговых данных, в том числе сведения о потребностях и желаниях своей целевой аудитории. Акции, реклама и другие меры для продвижения продукции.
  • Внешний сервис. Завоевание репутации продукцией, поддерживая и повышая её статус.
  • Эксклюзивное распределение – ограничивается число посредников, для контроля распределения товаров по заранее определенным рынкам сбыта.
  • Интенсивное распределение – привлечение посредников в максимальном количестве для оснащения продукцией максимального количества территорий.
  • Селективное распределение – сочетание признаков обоих вариантов. Применяется производителями, которые стремятся контролировать каждый этап товародвижения при меньших издержках.
  1. Определяется стратегия сбыта.
  2. Определяются альтернативные каналы.
  3. Оцениваются предложенные каналы.
  4. Выбираются партнеры.
  • Экономические критерии — уровень продаж и затрат.
  • Контрольные критерии — нужно обеспечить средства обоснования, оценки эффективности определенного канала по критериям в виде взаимодействия при стимулировании, периода доставки к потребителю и пр.
  • Адаптивные критерии. Стоит установить для каждого канала определенный период входа в строй и отсутствия должной гибкости. В тот же период эффективнее могут оказаться другие каналы распределения.
  1. уровень навыков и знаний в товародвижении от производителя потребителям, владение стратегиями конкретного рынка;
  2. объем знаний о конъюнктуре определенного рынка, где предлагается сбыт продукции;
  3. наличие необходимых финансовых средств;
  4. наличие должных ресурсов (материальная база).
  • Анализ рынков сбыта.
  • Анализ рентабельности определенной магистрали для товаров.
  • Возможность контроля товародвижения.
  • Степень соответствия канала своей целевой аудитории.
  • Предполагаемый уровень продаж.
  • Минимальные расходы денежных средств и ресурсов.
  • Доля максимально возможного размера прибыли.
  • Степень конкуренции.
  • Могут быть и другие факторы, зависят от специфики конкретной отрасли.
  • Производственная цена – сумма всех маркетинговых и производственных издержек, также ожидаемой прибыли – как правило, порядка 40-60% от розничной стоимости.
  • Оптовая цена – с суммированием производственной цены, всех маркетинговых и производственных расходов оптовика, его прибыли. Равна данная цена 60-70% от розничной стоимости.
  • Розничная цена. Суммирование оптовой цены и всех расходов розничной торговли плюс её прибыль.
  • Принятие решений о наращивании массы прибыли за счет увеличения объема производства, о продолжении либо отказе от конкурентной борьбы.
  • Принятие решений по изменению ассортиментной структуры производства.
  • Принятие решений одноразовым (немассовым, индивидуальным) заказам.
  • метод оценки реакции покупателя – у продавца главная задача заключается в определении цены, по которой покупатель будет определенно брать товар;
  • метод «предложения втемную» либо тендерный метод – аналогично покупатели принимают участие в рамках тендера. Побеждает участник, предложивший цену, которая обеспечивает максимальную прибыль для продавца. Для методов данной группы характерна неопределенность количественных оценок. Нередко устанавливаются цены практически полностью произвольно.

Алексей Шарапанюк, директор по оперативному маркетингу и развитию бизнеса «Рено тракс восток», Москва

Заинтересованность руководства компании-дистрибьютора в продажах именно Вашей продукции. Владельцев магазинов и руководителей дистрибьюторов интересует прибыль. Если Вы сможете обеспечить им высокую прибыль, то они будут заинтересованы в продажах именно Вашего товара. Как этого добиться? Необходимо, чтобы Ваш товар продавался по приемлемой для покупателя, дистрибьютора и Вас как производителя цене. При этом не нужно впадать в крайности: работать только с одним дистрибьютором, ограничивая тем самым объемы продаж, или привлекать дистрибьюторов в огромном количестве, вынуждая их конкурировать друг с другом. Ценовая конкуренция – самая разрушительная, потому что не выигрывает никто: ни производитель, который снижение цены компенсирует ухудшением качества продукции, ни покупатель, который приобретает некачественный товар, ни дистрибьютор, торгующий чуть ли не в убыток.

Эффективность продаж: анализ, оценка и показатели

Любой торговый бизнес постоянно нуждается в повышении роста и развития своей структуры. Уровень эффективности продаж значительно влияет на основную деятельность и успешность компании. Как правильно оценить все важные критерии в работе и построить успешную стратегию бизнеса, узнаем из этой статьи.

Само понятие «эффективность продаж» является определяющим показателем прибыльности компании. От этого становится понятно, насколько компания привлекает интерес со стороны потребителя.

Когда идет речь об эффективности, подразумевается множество вопросов, связанных с привлечением клиентов, методами продаж, критериями оценок, финансовыми оборотами и продуктивностью работы в целом. Но в конкретном понимании мы можем обозначать это как показатель конкурентоспособного уровня компании на рынке либо какой-то определенной стратегии.

В первую очередь необходимо сгруппировать расходы по каналам сбыта, а также собрать все данные о продажах. Это понадобится для создания учетной системы и анализа соотношения себестоимости продукта и реализации.

Каналы сбыта можно распределить на несколько категорий:

  • Прямые — зарплата сотрудников, страховые взносы, закупка или производство.
  • Дополнительные — транспорт, телефонная связь, интернет, командировочные и т. д.
  • Специфические — премии за объем продаж, входные деньги для реализации товара, если есть необходимость, и т. п.

Эффективность каналов продаж помогают выяснить следующие показатели:

  1. Валовая рентабельность — разница между выручкой от реализации и себестоимостью продукта, учет прибыльности и убыточности.
  2. Маржинальная рентабельность — разница между выручкой от реализации и переменными затратами с учетом маржинального дохода к выручке по каналу сбыта.
  3. Итоговая рентабельность — чистая прибыль.

Социальные и личностные показатели

Также можно сравнить основные показатели деятельности, так как не только экономические нормативы влияют на эффективность в целом. Кроме финансовой стороны, следует рассмотреть субъективные категории.

  • мотивация сотрудников;
  • психологические ресурсы;
  • уровень довольства персонала;
  • отношения в коллективе;
  • отсутствие текучки кадров;
  • корпоративная составляющая (командный дух);
  • грамотное распределение усилий в деятельности.

Социальные показатели требуют контроля на стадиях планирования и постановки задач, во время их достижения, а также на этапе производственного процесса. Все результаты в совокупности представляют личностный уровень соответствия разработанному плану ведения деятельности.

Основные показатели

Основные показатели эффективности продаж:

Показатели эффективной деятельности.

Реализация основных функций.

Наличие всех необходимых ресурсов для реализации.

Количество закрытых сделок.

Отношение потребителя к товару

Грамотное планирование бюджет.

Отсутствие незапланированных растрат денежных средств.

Четкое распределение средств в необходимых целях.

Уравнение зарплаты на количество сотрудников.

Достижение требуемого уровня профессионализма

Для анализа эффективности продаж и роста экономики продаж требуется оценить несколько ключевых факторов:

  • оценка эффективности работы менеджеров по продажам;
  • количество сотрудников в отделе продаж;
  • ориентированность на целевую аудиторию;
  • количество покупателей;
  • число постоянных, потенциальных и потерянных клиентов;
  • целевое использование средств компании;
  • целевое распределение всех ресурсов компании;
  • общие экономические показатели;
  • степень самого высокого дохода
  • причины отказа потенциальных клиентов;
  • уровень коммуникации между менеджером и покупателем.

Также играют особую роль и другие факторы, которые оказывают влияние на работоспособность:

  • высокая мотивация и стремление персонала к труду;
  • развитие и инновационность компании;
  • плодотворность труда;
  • комфортные условия труда для сотрудников;
  • организационная внутренняя система;
  • индивидуальные мотивы (материальные, социальные, коллективные, поощрительные и т. д.).

Работа отдела продаж

Эффективность канала продаж определенно зависит от эффективности работы персонала. Кроме того, что численность сотрудников соответствует объему работ, следует понимать, насколько хорошо они справляются с профессиональными обязанностями. Для понимания результативности работы, нужно учитывать следующие критерии:

  • Затраты и время на поиск новых сотрудников.
  • Число и качество реализаций.
  • Договорные условия, удобная система продаж для обеих сторон.
  • Данные о работе менеджеров.
  • Структуру отдела продаж.
  • Дополнительная мотивация в качестве поощрения за хороший уровень работы.
  • Переподготовка специалистов, возможность развития и карьерного роста.

Уровень продаж

Эффективность продаж товаров показывает конверсия. Это показатель уровня эффективности, называемый воронкой продаж, а конкретно — маркетинговая модель, представляющая этапы реализации продукции до заключения сделки.

Складывается она из трех важных показателей: числа посетителей (торговой точки или интернет-ресурса), прямых обращений заказчиков (живого спроса) и количества продаж. Эффективность продаж в большей степени основана на взаимодействии продавца с покупателем. Определяют 3 основных уровня подготовленности сотрудника:

  1. Слабый. Когда менеджер осуществляет продажу уговорами, пустыми обещаниями, обманом, попытками задобрить и льстить клиенту. На этом уровне, продавцы не отличаются особой любовью к своей деятельности, работают ради зарплаты без личной заинтересованности в процесс, может испытывать дискомфорт, подавленность и даже в некоторых случаях униженность.
  2. Уровень борьбы. Продавец любыми способами «заставляет» потенциального клиента совершить сделку, убеждает его в необходимости этого, причем не всегда положительными способами, а скорее психологическим давлением. Такая покупка обычно случается без удовольствия и вероятность, что покупатель обратится еще раз, практически нулевая.
  3. Игра. На этом уровне работают специалисты с большим опытом либо специально подготовленные профессионалы. Здесь продажа имеет благоприятный характер, строящийся на уважительном и доверительном контакте с клиентом. Продавец становится клиенту верным помощником в выборе продукта и надежным партнером.

Повышение эффективности

Для изменения ситуации в целях повышения эффективности продаж рассматривается множество аспектов. Для разбора актуальных проблем, следует обратить внимание на такие важные категории деятельности, как:

  • стратегия и планирование продаж;
  • ценообразование;
  • презентация товара;
  • эффективность личных встреч с клиентами;
  • коммуникация по телефону;
  • деловая переписка, участие в мероприятиях;
  • оперативность предоставления услуг.

Эффективность продаж также зависит от установленных целей и методов развития организации. Чтобы развить необходимые навыки, сформировать собственную удобную систему продаж, а также выделить сильные и слабые стороны, над которыми требуется поработать для повышения эффективности, нужно разобрать следующие аспекты работы:

  • Определение целей и приоритетов.
  • Требования рынка.
  • Интересы потребителя.
  • Модель сервиса, особенности предоставления услуг и продаж.
  • Маркетинговый план.
  • Анализ информации, полученной от заказчика.
  • Презентация товара.
  • Стратегия предложения продукции для клиентов.
  • Специфика предложений.
  • Поведение менеджера и контакт с покупателем.
  • Уникальные предложение, отличающие компанию от конкурентов.
  • Ведение переговоров.
  • Оформление рекламных материалов.
  • Работа с возражениями.
  • Поддержка клиента.
  • Имидж и репутация компании.
  • Эффективная реклама.
  • Широкий спектр каналов сбыта.
  • Подготовка персонала, обучение.
  • Индивидуальный подход к покупателю.
  • Подготовка и стиль деловой документации.
  • Участие в конкурсах и мероприятиях.

Детальная проработка всех аспектов поможет достичь действенной коммуникации с покупателями, поможет составить статистику обращений, оценить эффективность продаж, сформировать клиентскую базу, подготовить ассортимент и рекламные материалы, узнать насколько мотивированы сотрудники, минимизировать ошибки, привлечь новых покупателей, увеличить уровень профессионализма.

Методы повышения

Задачи отдела продаж понятны — необходимо максимально заинтересовать целевую аудиторию, обеспечить грамотное обслуживание клиентуры, повысить потребительский спрос, доступным образом предоставить информацию о продукте, установить прочный контакт с покупателем.

Для эффективности продаж можно использовать разные методы, учитывая проблемные стороны компании. Для усиления продуктивной работы деятельности необходимы:

  1. Регулярное обучение для сотрудников, тестировать на эффективное выполнение задач. Ведение переговоров, работа с возражениями, со способностью устанавливать с клиентом доверительные отношения, ознакомление с правилами делового общения — важная часть работы.
  2. Регламент работы. Составление стандартов, правил и методов работы, которых будут придерживаться персонал.
  3. Грамотное распределение труда и мотивации между работниками.
  4. Увеличение количества встреч с клиентами и сделок.
  5. Тестирование разных методов презентации товара.
  6. Рекламные акции.

Расширение каналов сбыта

Способы распространения продукции — важная составляющая любого бизнеса. Чем больше каналов сбыта имеет компания, тем успешнее и прибыльнее она становится, а соответственно возрастает экономическая эффективность продаж.

  • Классический вид сбыта. В этом случае компания имеет несколько розничных точек, в которые поставляет продукцию. В этой цепи она может являться посредником. Закупать товар у производителя и реализовывать ее самостоятельно, заключая сотрудничество с отдельными торговыми точками.
  • Многоканальный маркетинг. Когда компания — производитель самостоятельно реализует товар через дистрибуцию и управляет всеми каналами сбыта.
  • Участие в тендерах. Когда компания получает возможность поставлять продукцию, например, в госучреждения.

В дополнение можно отнести самостоятельную организацию рекламных акций, мероприятий, посвященных определенному товару. Возможна аренда торговых точек в общественных местах, когда компания знакомит со своей продукцией всех желающих в свободном пространстве.

В наше время стало актуально заниматься распространением ассортимента через интернет-площадки и популярные социальные сети.

В зависимости от потребностей компании рассматриваются следующие виды торговли:

Анализ эффективности каналов продаж

Филиала ООО «Росгосстрах» в Иркутской области позиционирует себя на рынке в качестве универсальной страховой компании, предлагающей все классические виды страховых услуг юридическим и физическим лицам.

Основными приоритетами для филиала являются:

захват максимально большой доли рынка Иркутской области;

расширение доли рынка массовых клиентов по рисковым видам страхования за счет активной работы с клиентами по ОСАГО;

развитие офисных продаж;

активизация сотрудничества со страховыми брокерами;

повышение эффективности агентского канала;

организация и развития структуры, способной эффективно осуществлять продажи продуктов по страхованию имущества физических лиц.

Иркутский филиал сотрудничает с крупнейшими банковскими организациями в области, среди них: Сбербанк РФ, Внешторгбанк, Гринкомбанк, Альфа-банк, Банк кредитования малого бизнеса, Сибрегионбанк, Верхнеленский коммерческий банк, Братский Акционерный народный коммерческий банк, КБ «Сибконтакт».

Более 600 коммерческих организаций в Иркутской области заключили с Росгосстрахом договоры страхования. Более 190 тысяч жителей Иркутской области доверили компании свою страховую защиту.

Росгосстрах располагает самой разветвленной сетью квалифицированных агентов, которая интенсивно расширяется. В составе филиала работают 20 страховых отделов и два страховых агентства. Для удобства клиентов Росгосстрах открыл мобильные офисы продаж. Агенты Росгосстраха работают в самых отдаленных населенных пунктов области. Высококвалифицированные специалисты в офисах продаж и Центрах урегулирования убытков помогут клиентам быстро оформить все необходимые документы, своевременно и в полном объеме получить страховое возмещение.

Благодаря развернутой на территории всей России сети Центров урегулирования убытков интересы автовладельцев будут защищены в любом уголке страны, независимо от региона приобретения полиса. В Иркутской области организовано три центра: в Иркутске, Братске и Тулуне. Создана круглосуточная служба диспетчеров, по которым можно обратиться при возникновении страхового случая.

Все каналы продаж могут продавать как юридическим, так и физическим лицам. В зависимости от того, кому осуществлена продажа — продажи классифицируются как розничные (клиент — физическое лицо) или как продажи корпоративным клиентам (клиент — юридическое лицо).

К розничным продажам относятся все продажи физическим лицам.

К корпоративным продажам относятся все продажи, осуществляемые юридическим лицам.

В 2011-2013 гг. по филиалу ООО «Росгосстрах» в Иркутской области, сборы страховой премии представлены на рисунке 2.4.

Рис. 2.6. Величина страховой премии по Филиалу ООО «Росгосстрах» в Иркутской области за 2011-2013 гг.

Как видно из данных рисунка 2.6 — величина страховой премии за 3 года выросла с 1 238 105 тыс. руб. до 1 750 058 тыс. руб. или на 41,3%.

Рассмотрим эффективность различных каналов продаж в Филиале ООО «Росгосстрах» в Иркутской области. по величине собранной премии.

Рис. 2.7. Величина страховой премии по каналам продаж в 2011 г.

Как видно из данных рисунка 2.7 наибольшие сборы страховой премии в 2011 г. приходится на розничный канал — 671 731 тыс. руб., наименьший — на партнерский канал — 273 917 тыс. руб.

Рис. 2.8. Удельный вес страховой премии по каналам продаж в 2011 г.

По удельному весу страховых премий по итогам 2011 г. на долю розничного канала приходится 48% от всего объема страховых премий, на корпоративный канал — 33%, на партнерский канал — 19%.

Таким образом, по величине страховых премий по итогам 2011 г. лидирует розничный канал продаж.

Рис. 2.9. Величина страховой премии по каналам продаж в 2012 г.

Как видно из данных рисунка 2.9. наибольшие сборы страховой премии в 2012г., также, как и в 2011 г. приходятся на розничный канал — 790 594 тыс. руб., увеличение по сравнению с 2011 г. на 118 863 тыс. руб. или на 17,6%. Несмотря на то, что партнерский канал в 2012 г. увеличил объемы страховой премии по сравнению с 2011 г. на 59 472 тыс. руб., на его долю приходится наименьший объем премии — 333 389 тыс. руб.

Рис. 2.10. Удельный вес страховой премии по каналам продаж в 2012 г.

Рис. 2.11. Величина страховой премии по каналам продаж в 2013 г.

В 2012 г. в структуре страховой премии произошли изменения. Если доля розничного канала продаж осталась на уровне 2011 г. — 48%, то партнерский канал продаж увеличил долю до 20%. На долю корпоративного канала по итогам 2012 г. приходится 32%.

В 2013 г. объем страховых премий вырос по всем каналам продаж (рис. 2.9.).

Как видно из данных рисунка 2.11 наибольшие сборы страховой премии в 2013 г., как и по итогам 2011 и 2012 гг. приходится на розничный канал — 961 125 тыс. руб., наименьший — на партнерский канал — 433 857 тыс. руб.

Рис. 2.12. Удельный вес страховой премии по каналам продаж в 2013 г.

В 2013 г. в структуре страховой премии произошли изменения. Доля розничного канала продаж снизилась на 1 п.п. до 47%, партнерский канал продолжил увеличение доли до 21%, а доля корпоративного канала по итогам 2013 г. осталась на уровне 2012 г. — 32%.

На рисунке 2.13. представим данные о величине страховой премии по каналам продаж за 2011-2013 гг. накопительным итогом.

Рис. 2.13. Величина страховой премии по каналам продаж за 2011-2013 гг.

Для того, чтобы оценить финансовую результативность различных каналов продаж, необходимо проанализировать величину страхового возмещения по каналам продаж, данные представим в таблице 10.

Сумма страхового возмещения по каналам продаж за 2011-2013 гг., тыс.руб.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector