Разработка и внедрение системы грейдирования в компании

Разработка и внедрение системы грейдирования в компании

Разработка системы грейдирования

Система грейдов, как и многие другие эффективные способы оплаты труда, была разработана в прошлом веке в США. Целью создания методики грейдирования должностей было формирование схемы оплаты труда для служащих государственного аппарата, которые выполняли разные по степени ответственности задачи, обладая одинаковым профессиональным уровнем. Сегодня на данную систему активно стали переходить российские компании, осознав все ее положительные стороны. В кадровом агентстве Тотал готовы разработать и внедрить грейды для вашего предприятия.

Понятие грейдов в компании

Грейдирование работников — это методика оценки должностей, по результатам которой формируются оклады (грейды). Они распределяются по вертикали (иерархия полномочий и степень значимости для предприятия). Обозначать их принято номерами 1, 2, 3 и т.д., где первый грейд — высший чин. Чтобы «разбить» персонал по функционалу, существуют межгрейдовые зоны (зонирование по горизонтали). Они обозначаются буквами русского или английского алфавита, где А — наиболее значимый функционал для фирмы. Таким образом, генеральный директор будет занимать ступень 1А. Его заместители — ячейки ниже под номерами 2А (зам. по производству), 2Б (главный бухгалтер), 2С (начальник отдела кадров) и 2Д (зам. директора по общим вопросам, как руководитель наименее важного подразделения). Такая градация образует систему грейдов, объединяющую в себе все должности на предприятии, с указанием окладов и премий в каждой ячейке. Объективность распределения персонала достигается за счет применения нескольких критериев оценки:

  • выполнение обязанностей по управлению персоналом;
  • число работников в подчинении;
  • доля участия в прибыли фирмы;
  • опыт работы;
  • уровень самостоятельности при принятии решений;
  • цена ошибки работника (какие убытки может понести предприятие в случае ошибочных действий или решений конкретного сотрудника).

Критерии оценки персонала различны, в зависимости от сферы деятельности фирмы (их количество и характер может изменяться). Но независимо от выбранного метода, с помощью грейдов можно гибко настроить уровень оплаты труда каждого работника, исходя из размера его вклада в развитие фирмы.

Чем отличается тарифная система от методики грейдов

Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.

  1. Тарифные системы строятся на критериях оценки профессиональных умений и навыков, опыта работы и уровня знаний, а грейды формируются на основе большего числа критериев, охватывающих сложность условий труда, степень ответственности, связи с коллективом и т.д.;
  2. Для тарифных систем свойственно выстраивание иерархии должностей по принципу возрастания. При западном подходе дополнительно введены межгрейдовые зоны. Они позволяют изменять размер оклада (премии) согласно функционалу подразделения.
  3. В тарифной сетке минимальная заработная плата рассчитывается из базовых, общепринятых коэффициентов. А при грейдировании оклад сотрудника, находящегося на нижней ступени, будет зависеть, в том числе, и от межгрейдовой зоны.
  4. Главный критерий при построении иерархии согласно «сетке» — статус должности. При западном подходе главный определяющий фактор для распределения должностей — степень влияния на деятельность фирмы в целом. Например, в IT компании разработчики займут приоритетную зону «А», а менеджеры по продажам будут идти следом в зоне «Б» или «С». Соответственно, оклад инженера, находящегося на одной параллели с менеджером по продажам, будет выше, несмотря на то, что оба сотрудника занимают один грейд по вертикали.

Когда и зачем внедрять грейдирование должностей

Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек. Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы. Кроме того, такая штатная тарификация избавляет руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по наименованию должности, а по квалификации и степени управления (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»). А фирме, которая успела наработать не только большое количество персонала, но и множество организационных, финансовых и кадровых проблем, применение западной «сетки» для оплаты труда поможет решить другие важные задачи.

  1. Преодолеть кризис без сокращения персонала, применяя экономию на неэффективных кадрах и поощряя ценных работников. Так, премию в каждой ячейке можно указать стимулирующую, согласно опыту или длительности нахождения на занимаемой должности.
  2. Расширить возможности для реализации потенциала сотрудников, так как грейды предполагают продвижение по карьере в вертикальном и горизонтальном положении.
  3. Оптимизировать расстановку трудовых ресурсов.
  4. Повысить эффективность работы. Благодаря прозрачности такой оплаты труда, каждый работник может оценить свою и коллективную эффективность.

Также на этапе выявления критериев для грейдирования персонала параллельно будут определены «зоны», где требуется обучение или подготовка кадрового резерва.

Как внедрить грейдирование. Критерии оценки работников

Для разработки и применения новой системы мотивации в конкретной компании необходимо пройти несколько шагов.

  1. Сформировать перечень должностей, подлежащих оценке. Записать их.
  2. Разделить всех работников на группы (например, руководители, инженеры, менеджеры, сотрудники без квалификации).
  3. Занести сформированные группы в таблицу в виде «шапки», а по вертикали прописать факторы для компании (сверху вниз). Это может быть образование, опыт работы, цена ошибки, количество людей в подчинении, необходимость обучаться и т.д. Критерии и шкала будут разными для той или иной фирмы. Основное условие — весь коллектив подвергается анализу по одинаковым критериям.
  4. Присвоить факторам вес в каждой ячейке. Для этого используют баллы. Они начисляются исходя из приоритетов фирмы, а также важности и актуальности. Например, «цена ошибки» для группы руководителей будет оценена выше, чем для менеджеров. А для инженеров важны в первую очередь «знания», в отличие от секретарей.
  5. Сформировать по результату анализа должностные рейтинги (грейды) и их состав.
  6. Создать модель грейдирования при помощи деления самого высокого балла на самый низкий, а затем путем группирования должностей, которые имеют примерно одинаковое количество баллов.
  7. Рассчитать размер заработной платы («вилки») в пределах каждой ячейки. При этом, важно учитывать текущее вознаграждение работника и воздействие изменений на фонд заработной платы предприятия.
  8. Создать алгоритм управления грейдами, правила их присвоения и передвижения внутри них.
  9. Подготовить все необходимое для внедрения. Согласовать документацию. Создать формулу расчета оплаты труда по-новому. Оповестить сотрудников в письменной форме о новшестве (за два месяца до введения грейдирования).
  10. Создать условия для быстрой адаптации по случаю перехода на новый формат мотивации. Для этого следует провести разъяснительную работу с руководством каждого подразделения, чтобы они смогли доходчиво объяснить о нововведениях своим подчиненным. Также стоит организовать общее собрание.
  11. Апробировать систему в течение двух месяцев. В данный период не все могут получать зарплату по-новому. Часть подразделений для сравнения оставляют на прежней мотивации. Методика корректируется, устраняются недочеты.

Сложности внедрения грейдов

Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:

  • трудовые и временные затраты на расчеты, внедрение и поддержание новой «сетки»;
  • непонимание, как перемещать работников по вертикали (между грейдами) и по горизонтали (по уровням в пределах одного грейда);
  • ошибочная разработка факторов оценки персонала.

Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям. Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов. Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.

Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.

Грейдирование персонала: методика определения должностных окладов

Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдирование должностей в оплате труда – это выплата разной заработной платы работникам, занимающим одинаковые должности. В дословном переводе на русский язык «грейдинг» означает класс или степень. Суть системы состоит в том, что работники одной организации получают заработную плату в зависимости от грейда, в котором находятся, а не от занимаемой должности.

В процессе оценки имеющихся должностей в организации создается система классов. Их уровень зависит:

  • наличия и количества людей в подчинении;
  • полезности для организации;
  • квалификации;
  • уровня ответственности.

Каждый класс имеет свои минимальную и максимальную размеры оклада, соответствующий социальный пакет. Принцип оплаты труда становится абсолютно прозрачной, работники знают, за что они получают зарплату, какие возможности им даст переход на другой уровень и к чему может привести неисполнение своих обязанностей.

Грейдирование представляет собой метод оплаты труда, учитывающий интересы и работодателя, и работника. Он позволят сотруднику увеличивать уровень зарплаты без повышения в должности: достаточно перейти в другой более высокий грейд, доказав свою полезность компании по результатам комплексной оценки. В итоге у работника низшего звена оплата труда может быть выше, чем у сотрудника-администратора.

Для каких предприятий подходит система грейдов?

Грейдирование персонала подходит для средних и крупных компаний, т. к. в таких организациях много сотрудников, и, следовательно, большое количество должностей. Есть основные две причины, почему это выгодно для подобных предприятий.

  1. Грейдирование позволяет работнику строить карьеру горизонтально, не меняя должность, увеличивая качество труда и соответственно размер зарплаты.
  2. Эта система отменяет необходимость создания дополнительных должностей, которые должны определять уровень зарплаты. Это особенно актуально в крупных компаниях с большим количеством сотрудников.
Читать еще:  Ошибки тайм-менеджмента

Какие задачи помогает решить грейдирование?

В небольшой компании со сплоченным коллективом, где каждый знает свою работу и имеется понятная система начисления премиальных, грейдирование не принесет особой пользы. Эта система решает задачи больших организаций, имеющих финансовые, кадровые и иные проблемы.

  • Преодоление кризисных ситуаций. В неблагоприятное для организации время, компания обычно начинает проводить сокращения штатов, чтобы оптимизировать свои расходы. Грейдирование персонала позволяет обойтись без этой непопулярной меры, экономя на неэффективных сотрудниках и положительно мотивируя других.
  • Равенство возможностей. Система грейдов позволяет строительство не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной, улучшая материальное положение работника.
  • Прозрачность начисления зарплаты. Сотрудники могут оценить уровень личной и коллективной эффективности.
  • Формирование резерва. Проведенная оценка должности и выявленные факторы дают возможность обучить и подготовить кадровый резерв.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Внедрение системы грейдов делает предприятие более конкурентоспособным на рынке, привлекает к сотрудничеству высококвалифицированных специалистов и топ-менеджеров. Используют два метода структурирования грейдов:

  • классификация должностей;
  • оценка должностей с использованием математических расчетов.

Организация, внедряя метод, выбирает количество уровней, ширину грейдов, определяет какие должности группируются вместе. От варианта выбранного грейда зависит вилка оплаты труда внутри него:

  • узкие грейды – 10%;
  • средние – 15-20%;
  • широкие – более 20%.

При использовании узких грейдов для повышения оплаты труда сотруднику придется перейти на другой уровень. В широкий грейд входит большое количество должностей, акцент делается не на иерархию, а на компетентность сотрудников. Снижается потребность в частых индексациях оплаты труда, одновременно возникает необходимость в создании дополнительной структуры для проверки эффективности работы сотрудников.

Процесс внедрения системы грейдов на предприятии

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 05.06.2016 2016-06-05

Статья просмотрена: 2300 раз

Библиографическое описание:

Месропян, М. А. Процесс внедрения системы грейдов на предприятии / М. А. Месропян, В. Е. Царев, Д. А. Вершина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2016. — № 11 (115). — С. 847-849. — URL: https://moluch.ru/archive/115/31124/ (дата обращения: 01.12.2020).

В центре внимания исследовательской работы лежит вопрос, затрагивающий определенную разновидность материальной мотивации персонала — систему грейдов. В статье будут рассмотрены все этапы и их составляющие процесса грейдирования на предприятии.

Ключевые слова: организация, управления, персонал, мотивация, грейдинг

Термин «грейдинг» в среде современных руководителей становится весьма популярным в России, и обозначает инструмент, который, может помочь организации «навести порядок» в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов может решить массу проблем, связанных с постоянной частью заработной платы. К таким проблемам можно отнести: несбалансированность системы оплаты труда относительно рынка труда (выплаты либо выше, либо ниже рыночных ставок); размер оклада определяется сугубо личным мнением руководителя; незначительная разница в суммарных выплатах работникам, занимающих одинаковые должности, но выполняющих при этом работу с различной эффективностью (тем самым теряется интерес у сотрудников к повышению своего профессионального уровня); сотрудники считают систему оплаты труда несправедливой и т. д. Такого рода проблем в одной организации может насчитываться огромное количество. Именно поэтому многие руководители в последнее время используют наиболее распространенную и эффективную систему материальной мотивации сотрудников — систему грейдов.

Внедрение системы грейдов

Для эффективного внедрения системы грейдов в компании необходимо предварительно провести детальную диагностику, включающую в себя следующие пункты [1]:

1) определение этапа развития компании;

2) расчет масштабов вероятных преобразований;

3) четко сформулированная цель проекта;

4) условия успешной реализации потенциального проекта.

Если в результате компания решает внедрить систему грейдов, то ей необходимо сделать выбор каким способом она это сделает. Существует три способа внедрения методики [3]:

1) Абонирование консультанта из международной консалтинговой фирмы;

2) Абонирование консультанта из российских консалтинговых организаций или независимых консультантов;

3) Вырабатывание собственной методики, учитывая особенности своей компании.

Этапы иих составляющие процесса грейдирования на предприятии

Процесс грейдирования на предприятии производится по определенному алгоритму, состоящему из нескольких этапов:

1) Описание должностей. Для описания должностей используются различные методы анализа работ [1, c. 314–317]:

a) Анкетирование — письменный опрос, с помощью которого можно получить сведения от сотрудника. Применяя данный метод получают данные от большой группы работников;

b) Интервьюирование — устный опрос, который проводится по определённому плану. Можно провести интервью, используя такие вопросы как: «Осуществляете ли вы контроль над работой других сотрудников?», «Какие должностные обязанности вы выполняете?», «Хотели бы вы пройти дополнительные курсы для повышения своей квалификации?» и др.;

c) Наблюдение — применяется тогда, когда работа сотрудника представляет собой повторяющиеся действия или задачи, поставленные перед ним, и которые можно решить за короткий промежуток времени.

На основе результатов анализа работ проводится оценка каждой должности, содержащая в себе: общую информацию; связь с работниками структурных подразделений и взаимодействие с сотрудниками других компаний, а также вешними организациями; возлагаемая ответственность; обязанности; личные качества работника.

2) Определение значимости должности. Оценка значимости должности проводится с помощью специализированного опросника. Оценку человеческих ресурсов обычно проводят по следующим критериям [1, c. 317–321]:

a) Присутствие знаний и опыта, необходимых сотруднику для выполнения поручений руководителя.

b) Наличие способностей, присущих этой должности, которые понадобятся при решении проблем.

c) Степень ответственности сотрудника за каждое свое действие, а также действия своих подчиненных. В результате экспертным методом должности на предприятии получают балльную оценку и распределяются в соответствии с ней. Экспертами могут быть не только руководители, но и консультанты.

3) Построение системы грейдов.

Расположение должностей происходит по иерархии. Обуславливается это тем, сколько баллов они набрали, либо какие были установлены ранги. Следующим шагом является их классификация по грейдам. Грейды представляют собой фиксированный диапазон баллов, где для каждого грейда существует свой интервал оплат [2].

4) Установление диапазонов должностных окладов.

Среди большинства организаций распространен такой подход к установления диапазона должностных окладов, как «Вилковый». [1, c.115] Он является ключевым для установления соответствий любого грейда. Грейды формируются различными методам. Если воспользоваться неаналитическим методом — грейды создаются на основе рангов. Если использовать аналитический метод, то здесь важно определить диапазон оценок.

Для определения интервалов грейдов существует несколько способов [2]:

a) Разделение оценок по одинаковым промежуткам образует диапазон должностных окладов, входящих в любой грейд;

b) Для того, чтобы определить интервал диапазона применяют такой метод, как группировка должностей работников одной категории. Далее устанавливается интервал для базовой оплаты труда, относящихся к отдельным грейдам.

Рекомендуется при создании «вилки» окладов учитывать рыночную величину оплаты труда. [2, с.64]. В том случае, если принимать учитывает только рыночные значения, то может возникнуть факт нарушения объективности при определении заработной платы. Чтобы предотвратить ошибку, следует проводить соответствия между окладами тех или иных должностей. Рассматривая тот факт, что средняя величина оклада может быть выше установленного компанией диапазона, полагается произвести переоценку должностей, увеличить минимальный оклад, полагающийся отдельной должности, ввести индивидуальные надбавки. В результате снизится текучесть кадров. [3]

В итоге необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», определенными для каждого грейда. На основании этого необходимо внести корректировку в размер оклада должностей.

5) Внедрение системы грейдов.

На этом этапе очень важную роль играет информирование работников об изменении должностных окладов. Для оповещения сотрудников должны проводиться следующие мероприятия [1, c. 330–334]:

a) Общее собрание работников, на котором они будут проинформированы о проекте и результатах;

b) Привлечение руководителей структурных подразделений;

c) Подготовка информационных систем;

d) Проведение мероприятий внутри структурных подразделений.

Если соблюдать все этапы процесса грейдирования на предприятии, то система грейдов в конечном итоге может проявлять ряд преимуществ, основные из которых следующие:

1) Помощь в управлении фондом оплаты труда;

2) Гибкость системы начисления заработной платы;

3) Устранение дисбаланса системы оплаты труда на предприятии относительно рынка труда;

4) Повышение эффективности работы сотрудников;

5) Оптимизация расстановки трудовых ресурсов.

Заключение

В заключении были сделаны следующие выводы:

1) Под грейдингом стоит понимать группировку должностей с целью стандартизации оплаты труда на предприятии;

2) Технологии внедрения грейдинга различны, но все они опираются на пять основных этапов (стандартный алгоритм);

3) Основным преимуществом грейдинга можно считать обеспечение на предприятии эффективной системы вознаграждения, включающей оклады и премии; Основным недостатком будет являться сложность внедрения данной системы и ее дальнейшего поддержания в рабочем состоянии;

4) В условиях нынешней экономики система грейдинга является неотъемлемой частью повышения общей эффективности работы организации.

Организация оплаты труда на предприятии: чем будет полезна система грейдирования?

Как организовать оплату труда на предприятии таким образом, чтобы были одновременно учтены интересы и работодателя, и сотрудника? Любой работник стремится получать зарплату как можно больше, в то время, как работодателю необходимо учесть цели предприятия, не работать в минус, предотвратить текучесть кадров. Увязать производство (бизнес) и систему оплаты труда, замотивировать персонал поможет система грейдов.

Справка: грейдирование — это распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Для сотрудников система грейдирования — это возможность строить карьеру горизонтально, повысить зарплату без повышения в должности.

Оплата труда становится прозрачной. Сотрудники знают, за что им платят, какие возможности даст переход на новый уровень, чем чревато неисполнение обязанностей. Для перехода на более высокий грейд потребуется пройти комплексную оценку, доказать свою полезность компании. Кроме того, рядовой работник может зарабатывать больше, чем сотрудник административного персонала.

Читать еще:  Выполнение плана продаж

Для предприятия система грейдов — отличный способ стать «прозрачнее» для инвесторов и, как следствие, повысить конкурентоспособность, увеличить капитализацию, показать себя в роли серьёзного игрока на мировом рынке труда.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

Система грейдирования и тарифная система: 4 отличия

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия между грейдами и тарифной системой.

1) Предусматривает обширную линейку критериев. Среди них:

  • сложность работы;
  • управление;
  • ответственность;
  • коммуникации;
  • самостоятельность;
  • цена ошибки;
  • влияние на конечные результаты и др.

1) Построена на оценке сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы).

2) Допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. Рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может получать оклад выше, чем, например, специалист по охране труда или отдела ОТК, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.

2) Должности выстраиваются по нарастающему принципу.

3) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.

3) Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межотраслевые, межразрядные, межквалификационные и т.п).

4) Должности размещаются по принципу важности для компании.

4) Должности выстраиваются строго по вертикали (от рабочего, до управленца).

Грейдерная система даёт сотруднику ценность. Она не зависит от должности или стажа работы. Система оплаты труда при грейдировании, также имеет ряд преимуществ:

  1. Принцип справедливости при вознаграждении за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты, если сменится руководство компании, или изменятся обстоятельства.
  4. Сотрудники могут сами видеть, по какому принципу начисляется зарплата, и какие факторы влияют на её размер.

Руководству организации остаётся выбрать, внедрить и придерживаться одной из существующих систем грейдов.

Какие системы грейдов существуют?

Способы грейдирования персонала можно разделить на три основных вида (Таблица 2).

Таблица 2. Три вида грейдирования персонала.

I вид: ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных задач.

Система подходит для малого и среднего бизнеса. От оригинальных методов грейдирования она далека, и для её внедрения не потребуются математические расчеты. Ввести в работу её может руководство компании.

II вид: основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея.

Используется для упорядочивания должностных окладов. В зависимости от штата компании в применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней.

III вид: оригинальные авторские системы грейдов.

Основаны на балльно-факторном методе и предполагают математические расчеты.

Какие недостатки могут быть у системы грейдов?

Несмотря на огромное количество достоинств системы грейдов, стоит учитывать и недостатки. Обратите внимание на Таблицу 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки системы грейдирования.

  • Эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • нет необходимости придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.
  • Существенные расходы на этапе внедрения системы;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов.

Отрицательные моменты можно свести к минимуму, если перед внедрением системы всё грамотно просчитать и действовать по алгоритму.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше. Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала. Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

  1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
  2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
  3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
  5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
  6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

  1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
  2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
  3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Рекомендуем

В рамках курса рассмотрены методики нормирования труда и способы их использования, организация оплаты труда на предприятиях.

Разработка и внедрение системы грейдирования в компании

Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний. Особенно для малого и среднего бизнеса, которым в большинстве случаев и являются digital-агентства. Но мы решили рискнуть и, как оказалось, не прогадали. HRD агентства E-Promo Анастасия Аронова рассказывает, как внедрить систему грейдов в агентстве.

Зачем грейдинг digital-агентству?

До недавнего времени digital-компании в России развивались довольно хаотично. В одних отделах специалистов больше, в других — меньше. Квалификация специалистов разная, они часто выполняют не схожую работу, а получают одинаково.

При этом неизбежно возникают конфликты, сотрудники перестают понимать свои карьерные перспективы, а руководителям трудно объяснить разницу в мотивации конкретных специалистов и управлять ими. На фоне роста компании всё чаще может появляться текучка кадров и другие проблемы. В нашей компании был прирост в 5-7 специалистов в месяц. Поэтому были нужны чёткие критерии приёма на работу новых кадров: подбирать специалистов интуитивно в такой ситуации было непродуктивно.

Внедрение системы грейдов от идеи до реализации заняло квартал. Но если постараться, можно уложиться и за месяц.

Система грейдов в digital-агентстве

Когда число специалистов в агентстве превышает 30-40 человек, а количество специалистов в отделе превышает 5, возникает потребность в их ранжировании и распределении должностей по принципу «троек»:

Так формируются группы в соответствии с разным уровнем квалификации, обязанностей и базовой зарплатой. Обычно группа состоит из старшего специалиста — руководителя группы, специалиста и младшего сотрудника.

Одни digital-агентства переходят на систему грейдов целиком, другие вводят её для определённых отделов, обычно самых проблемных или многочисленных. Например, для продуктовых специалистов или для отделов продаж и постпродакшена.

Сначала мы внедрили систему грейдов только у продуктовых специалистов: младший специалист, средний специалист, старший специалист, руководитель группы и его заместитель. При этом старшие специалисты руководят своими «тройками», а заместитель руководителя группы координирует их работу. Затем система грейдов была внедрена во все коммерческие отделы.

Преимущества грейдов

Руководителю отдела уже не приходится прорабатывать задачи с каждым сотрудником и контролировать его, а вести основную работу только с руководителями группы. Руководители групп затем проводят митинги со своими подчинёнными. Это экономит рабочее время и оптимизирует всю деятельность.

Грейды позволяют мотивировать самих сотрудников и назначать им зарплату в соответствии с их персональными квалификациями и обязанностями. Главная задача не понизить сотрудников в должностях и заработке, а обучить в процессе работы тех, кому до своего грейда не хватает навыков. Пример: в нашей компании в результате зарплаты не понизились, а по некоторым позициям и возросли. При этом появилась возможность нанимать младших сотрудников без опыта работы на стажировку и обучать их «с нуля».

Система групп даёт понять специалистам, какие знания, навыки и сертификаты нужны для продвижения в карьере. Например, специалисту по контекстной рекламе необходимы знания «Яндекс Коммандер», «Яндекс Метрики», «Директ Менеджер» и других программ автоматизации. Младшему сотруднику глубокие знания этих инструментов не требуются.

Читать еще:  Минимальная заработная плата

Система удобна для управления, достижения оптимальных результатов и эффективной работы подразделения HR. Руководителю ясно, каких специалистов нужно дополнительно нанять, чтобы усилить возникшие мини-группы и как распределять проекты, ответственность и отчётность внутри всей компании или отдела. После внедрения системы грейдов наша компания приняла решение о расширении штата

Инструкция по внедрению грейдов в digital-агентстве

Определить основные направления работы всего агентства по количеству и видам проектов.

Составить систему существующих и перспективных отделов агентства по видам и объёмам работ и оптимальному количеству сотрудников в каждом отделе.

Подробно определить должностные обязанности сотрудников по каждому виду работ и составить должностные инструкции для каждого грейда. Например, в грейде старшего специалиста группы нужно прописать навыки руководителя, а основной специалист группы должен иметь соответствующие сертификаты.

Определить и прописать финансовые условия для каждого грейда в соответствии с расчётными ставками и фондом оплаты труда. Например, у нас разница в оплате между младшим сотрудником и специалистом составила около 22%, а между специалистом и руководителем группы — 45%. В среднем новый специалист окупает все затраты компании в среднем за полгода.

Составить и утвердить в финансовом и юридическом отделах соответствующие документы: типовые договоры, кадровые документы, должностные инструкции и прочее.

Подобрать или разработать тесты для каждой должности (грейда) при приёме на работу новых сотрудников и для периодического тестирования существующего персонала. Тесты разрабатываются в Google формах в виде вопросов и задач по каждому продукту.

Провести тестирование сотрудников агентства. Нужно учитывать и правильно донести до сотрудников цель тестирования, чтобы не возникло панических настроений вроде «нас сейчас всех уволят». Цель тестирования —определить зоны роста и провести обучение там, где это требуется. Для этого по итогам тестирования проводились индивидуальные собеседования.

Исходя из результатов, распределить существующих сотрудников по грейдам. Например, до внедрения системы грейдов в отделах компании была только одна позиция — специалист. После выделения грейдов и тестирования определились старшие специалисты. При приёме новых сотрудников мы могли присваивать им должности младших специалистов, а не брать людей авансом на позицию специалиста.

HR-службе (или руководству) определить вакантные должности и начать поиск новых кадров. Для быстрорастущей компании этот поиск идёт постоянно.

Вся система грейдов должна быть полностью прозрачной и понятной для всех. Каждый сотрудник должен знать свои обязанности и понимать, в каком направлении и как именно ему требуется профессионально двигаться для достижения карьерного роста.

В целом создание системы грейдов — это решение самых острых вопросов систематизированности работы, управления и общей результативности, а также создание командного духа в сплочённом коллективе.

Исторически система грейдирования пришла на смену жесткой тарифной сетке и стала инструментом привлечения и управления персоналом, позволяющим выстроить иерархию должностей и разработать понятную и справедливую систему базовой оплаты труда, которую сотрудники получают за выполнение конкретных должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Суть грейдирования заключается в оценке деятельности на каждой должностной позиции по таким критериям, как: уровень знаний и профессиональных навыков, опыт и степень ответственности за конечный результат. На выходе необходимо выстроить все должности в компании в иерархию (систему уровней) в соответствии с их ценностью для бизнеса.

Опыт нашей компании R52.RU говорит о том, что создание с нуля системы грейдов в агентстве полного цикла — задача непростая, и решить её в течении одного квартала, на наш взгляд, чрезвычайно сложно. И, если достаточно быстро и бесконфликтно силами HR-службы можно сформулировать и согласовать должностные инструкции, то создание реально адекватных и работающих тестов (кроме самых элементарных, как, например, по контексту) требует привлечения самых квалифицированных сотрудников и значительного времени. Также при создании матрицы грейдов процесс значительно тормозиться из-за субъективного подхода руководителей подразделений, когда ими оцениваются не столько должности, сколько персоналии их занимающие.

В результате полугодовых усилий, мы пришли к выводу, что далеко не во всех подразделениях компании целесообразно внедрять данный инструмент. Чем значительнее в работе творческая составляющая, чем чаще требуется нестандартность подходов и азарт, тем менее эффективно грейдирование. Так, например, мы полностью отказались от него в работе с нашими дизайнерами, аналитиками и коммерческой службой.

В том же случае, если вы примите решение о внедрении системы грейдов, то мы рекомендуем помнить, что при ошибочной разработке критериев оценки и избыточности применения грейдирование может привести и к обратному результату — снижению инициативы и неэффективной работе.

Согласен с автором статьи, что ранжирование специалистов оправдано и целесообразно. Но здесь всё упирается в количество людей. Когда у вас уже 30-40 человек, то имеет смысл выделять и распределять их на группы.

Идея эта не новая, в советское время такая градация существовала, есть она и сейчас в разных отраслях. Это нужно и в digital. Во всех взрослых студиях такое уже внедрено. Думаю, что потребность в разделении специалистов по их опыту и навыкам требуется с ростом компании. В небольшой организации много совмещений как по опыту, так и по функциональным обязанностям. Программист, например, может быть и верстальщиком, и системным администратором, в некоторых компаниях и директором или дизайнером 🙂

С ростом компании происходит разрезание функций и обязанностей. Как написано в статье, разделение на младшего, среднего и старшего происходит при количестве сотрудников в 20-30 человек и более. И я считаю, что здоровье компании зависит в том числе от правильного баланса этих специалистов.

В своей работе мы уже несколько лет используем систему грейдов. Уровни определяются в зависимости от отдела. У нас выработана система обучения и оценки знаний. В компании имеется своя база знаний, регламенты по грейдам и должностные обязанности.

Каждый из сотрудников знает, какие перспективы карьерного роста у него имеются и что необходимо сделать, чтобы перейти на следующий уровень. У каждого из уровней есть зарплатная вилка, например, у Middle от 50 тысяч до 70 тысяч рублей (цифры представлены для примера). После достижения сотрудником определенного уровня, его руководитель проводит с ним собеседование и определяет точную заработную плату.

Создание и внедрение грейдинга

Выстраивание грамотной системы оплаты труда входит в топ тем беспокоящих каждое современное предприятие. От прозрачности и объективности оплаты зависят многие показатели компании: текучесть кадров, удовлетворенность рабочим местом и работодателем, рост компетенций сотрудников, финансовая стабильность организации многое другое. Внедрение градаций в должностных разрядах помогает наладить механизм оплаты труда таким образом, что это становится выгодно и интересно всем участникам.

Понятие грейдинга

Грейдинг – это присвоение разрядов должностям в зависимости от их значения для организации и бизнеса в целом. Как правило, выстраивается вертикальная структура должностей, распределяющая уровень заработной платы в каждом грейде (проранжированной должности).

Цели метода:

  1. Создание прозрачной зарплатной сетки, мотивирующей сотрудников на профессиональный рост.
  2. Определение стоимости и ценности сотрудников.

Как это работает

  • Каждая группа должностей (грейд) имеет минимальный и максимальный предел заработной платы, состоящий из оклада и премии.
  • В каждом грейде есть ступени роста сотрудника, обусловленные нарастающим профессионализмом. Оклад меняется в зависимости от уровня компетенций на занимаемой должности по четко определенным ступеням.
  • Премии выплачиваются за 100% выполнение поставленных задач и достижение максимальной результативности.

Условия внедрения грейдинга

Внедрять грейдинг эффективно на больших предприятиях численностью от 500 человек, в противном случае затраты на его выстраивание могут не окупиться. В больших же организациях он позволит в максимально короткие сроки сократить нецелесообразные растраты зарплатного фонда. HR должен быть уверен, что руководитель полностью одобряет внедрение, готов поддерживать и продвигать эту идею. В противном случае временные и финансовые затраты будут бессмысленны.

Эффективность Грейдинга

Как и любая система, он имеет ряд положительных и отрицательных моментов, которые необходимо учитывать, перед тем как делать выбор в его пользу.

Положительное влияние:

  • Оптимизация управленческой и организационной структуры компании.
  • Мотивирующая схема оплаты труда.
  • Создание универсального плана развития персонала.
  • Снижение процента профессионального выгорания.
  • Сокращение текучки кадров.
  • Распределение зарплаты в зависимости от значимости должностей для бизнеса (снижается субъективность оценки).
  • Четкие требования к должностям и объективная оценка на соответствие им.

Отрицательное влияние:

  • Расходы на внедрение, поддержание и постоянную актуализацию.
  • Трата времени на разработку у управленческого состава.
  • Сложность объективной оценки значимости должности, уровня компетенций на ней.
  • Необходимость глубинного анализа и продумывания структурной взаимосвязи при переходе с грейда на грейд.

Этапы внедрения грейдинга

Внедрение грейдинга традиционно проходит 5 ключевых этапов.

1. Распределение значимости должностей (ранжирование всего перечня должностей в организации).
Для решения вопроса применяется метод Хэя. Метод сводится к оценке работ, реализуемых на каждой должности, по трем ключевым параметрам:

  • Знания и опыт для работы. Определяется по уровню профессиональных знаний и практического опыта, управленческим навыкам (планирование, контроль, организация и пр.), коммуникабельности (умение находить общий язык и договариваться).
  • Работа в проблеме. Определяется по творческому мышлению и способности к аналитике.
  • Ответственность. Сюда включены рамки, в которых сотрудник способен принимать решение самостоятельно и уровень влияния на деятельность компании.

Для оценки должностей чаще всего привлекаются как менеджеры и HR-ы своей компании, так и внешние консалтинговые компании. В более экономичном варианте внешние эксперты заменяются линейными менеджерами. Сформированная группа экспертов распределяет баллы по каждому фактору (задаче) для всех должностей. Приоритетные факторы – актуальные и важные для стратегии компании. Для упрощения оценки каждому фактору присваивается уровень сложности.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector