Личная эффективность руководителя

Личная эффективность руководителя

Эффективность руководителя: не латайте дыры, совершенствуйте рабочую систему

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя:

  • системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
  • экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
  • умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё, решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Таким образом, проактивный руководитель сконцентрирован не на решении текущих проблем, а на достижении долгосрочной эффективности.

Бывает любопытно спросить самого себя: «А часто ли я занимаюсь «латанием дыр»? И в чём мне нужно совершенствовать своих людей, процессы, технологии, финансы, оборудование, чтобы таких проблем было меньше и чтобы система в целом была эффективнее?»

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Например, двое подчинённых не могут найти общего языка или клиент хочет вернуть купленный товар — нужно ли вмешиваться и тратить время на эти ситуации?

Чтобы понять, действительно ли важна проблема, нужно задуматься о возможных последствиях проблемы и вашего вмешательства, например:

— Решат ли мои подчинённые сами этот конфликт? Если не решат, то как этот конфликт повлияет на работу? Если вмешаться, то насколько это улучшит работу?

— Смогут ли менеджеры достойно решить ситуацию с клиентом? Какие последствия возникнут, если обоснованно отказать покупателю в возврате? Что означает для компании потеря этого покупателя? Чего я могу добиться, вмешавшись в ситуацию?

Если по итогам такого анализа окажется, что:

— ваше вмешательство предотвратит значимые негативные последствия

— ваше вмешательство принесёт значимую пользу, то смело беритесь за проблему (и помните о проактивности).

Если же нет, переключитесь на что-то более стоящее.

Также нелишне оценить, сколько времени это потребует и спросить себя:

— могу ли я использовать это время более эффективно, например, решив более важные стратегические вопросы?

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

  • 1) На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
  • 2) На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
  • 3) На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
  • 4) На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним:

  • 1) Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
  • 2) Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
  • 3) Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
  • 4) Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения:

  • — во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
  • — во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

  • авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
  • демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
  • попустительский (разрешительный, либеральный);
  • почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Наверное, каждый руководитель в какие-то моменты использовал каждый из стилей. Если заглянуть в себя, то какой-то способ ощущается вами как наиболее гармоничный и кажется наиболее правильным, — возможно, это и есть ваш индивидуальный стиль.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

  • — авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
  • — демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
  • — либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Личная эффективность руководителя: влияние — манипуляция

Вы хоть раз задумывались над скоростью принятия решений человеком вообще? Скорость обработки информации у сознательного мышления 2 Кбит информации в секунду, для сравнения та же скорость у подсознания доходит до 4 Гбит информации в секунду. Ощущение боли, по сути, наступает мгновенно, когда вы касаетесь чего-то горячего или укалываетесь иголкой. Благодаря нашей высокоразвитой нервной системе мы можем реагировать менее чем за миллисекунду на вещи, от которых нам следует держаться подальше. Нервные импульсы настолько быстрые, что электрические сигналы, отвечающие за ощущения, путешествуют в мозг и из мозга со средней скоростью 402 километра в час.

Читать еще:  Словесный товарный знак

Давайте разберёмся в основах влияния, особенно, если Вы руководитель. Для руководителя основой влияния на своих сотрудников выступают инструменты в виде пяти основных функций по Файолю: планирование, организация, мотивирование, контроль и развитие, обратная связь. Ещё раз напомню, что это не есть цель руководителя – это инструменты, с помощью которых руководитель достигает целей. При использовании инструментов мы, в том числе, занимаемся делегированием задач и полномочий. И вот тут возникают риски.

Что касается делегирования, то оно может осуществляться вниз, в сторону и вверх. Вниз – это, как правило, и есть постановка задач. В сторону, как правило, это достигнутые договорённости об оказании помощи, содействия, в решении собственных задач. А вот когда происходит делегирование вверх – то чистейшей воды манипулирование.

Сотрудница своему начальнику: «Семён Семёнович! У меня сейчас так много работы, а ещё необходимо сделать сквозной доклад по востребованности нашей продукции! Я в этом совершенно не разбираюсь, а Вы высокопрофессиональный эксперт в этой области! Вы справитесь с этим сквозным докладом за считанные минуты. »

И Семён Семёнович соглашается взять на себя доклад своей сотрудницы, позднее осознав, что стал типичной жертвой манипуляции.

Что же такое манипуляция:

  • это скрытое управление людьми;
  • это целенаправленное воздействие на человека, чьи слабости манипулятор использует для своих целей;
  • это игра;
  • это когда человек делает то, что не хотел делать, а ему навязали.

Но при этом, манипуляция не всегда является негативным воздействием. Манипуляция может носить и положительный окрас, когда мы подталкиваем с помощью манипулятивного воздействия наших подчинённых к развитию или решительным действиям.

Предлагаю разобраться в основах манипулирования, приёмах и техниках. А также освоить методы защиты от манипуляций, чтобы не попадать в ситуацию «Семён Семёныча».

Иногда игра в манипуляцию стоит свеч! И очень даже стоит! Но, хочу очень Вас попросить, чтобы Вы использовали предлагаемые тут инструменты только во благо!

У каждого человека есть интуиция! Научного объяснения интуиции дать не может никто. Но есть один бесспорный факт, что интуиция – это связь сознательного с бессознательным, накопленным нашим родовым знанием (генетическим опытом). Интуиция не может нам дать образ или мысль. Она работает только на уровне ощущений.

Например: Вы проводите собеседование или просто общаетесь с кем-то. В определённый момент беседы, вдруг, ни с того, ни с сего, у Вас нестерпимо зачесалось между лопатками или Вас нестерпимо захотелось поменять позу. Это вовсе не значит, что у Вас крылья начинают расти за спиной или под Вами разверзлось Эльдорадо! Вовсе нет! Это, как раз, Ваша интуиция, долбит в Вас же с неистовой силой, говоря: «Стой! Остановись! Откати назад. Не совпадает то, что говорит Ваш оппонент с тем, как он это говорит. » То есть не совпадает сознательное восприятие с бессознательной оценкой. Наша интуиция не ошибается никогда! И ей надо пользоваться! К ней необходимо прислушиваться!

Так, например, один из 19 способов принятия решения – интуитивный. И он один из самых основных. Вы разрабатываете план неких действий по достижению каких-то целей. И этот план Вы рисуете на бумаге. Вы его нарисовали. И если хоть что-то внутри Вас вызывает сомнение – значит рвите рисунок и рисуйте заново. Пока Вас не настигнет внутреннее удовлетворение от Вашего творения. Тогда действительно всё получится. Также и с манипуляцией. На интуитивном уровне человек всегда понимает, что его использовали против его воли. С ним сыграли в игру. И если эта игра приемлема для человека и сулит ему определённую выгоду, то он включится в неё. Если же эта игра подспудно доставляет человеку определённые неудобства, то, рано или поздно, человек всё равно распознает манипуляцию.

Итак. Есть три ключевые роли манипулятора:

1. Доминирующая роль

Определяется, прежде всего, силой и активностью. Такой манипулятор — указывает, помыкает, распоряжается, оценивает, давит, контролирует, злоупотребляет свой властью. При чём это необязательно начальник. Это и охранник в какой-то фирме, который может впустить, а может и не впустить. Это и консьержка в подъезде. Это и уборщица, которая в жёсткой форме просит вытирать ноги. Это и дворник, который может требовательно указать, где нужно ставить машину или выгуливать собаку. Они все упиваются своей властью над вами.

2. Пассивная роль

Манипулятор, играющий пассивную роль, прикидывается жертвой, незнайкой, неумехой, простачком. У него одна задача – переложить всю свою ответственность на окружающих его людей. На вид пассивный манипулятор «белый и пушистый». Он все время принижает свою значимость и мастерство. Он, абсолютно не стесняясь, просит о помощи окружающих людей: «Ах, у меня так никогда в жизни не получится, ты не можешь мне помочь?» И вы, как просто «хороший человек», сами того не замечая, уже выполняете вместо него какую-то работу по собственному желанию.

3. Безразличная роль

Манипулятор разыгрывает полное безразличие ко всему происходящему вокруг. Он осторожен и холоден. Он сам выбирает, с кем и когда вступать в контакт. Он никому никогда не будет сопереживать. «Пожалуйста», — холодно отвечает такой манипулятор на все наши просьбы и предложения. И мы понимаем, что попались в сети манипулятора, поскольку его «пожалуйста» для нас совсем не означает «да». А что делать дальше, непонятно.

Теперь о струнах, на которые «давит» манипулятор (они приведены в таблице, которую Вы можете скачать здесь):

У каждого человека есть комплексы, привитые родителями-«селекционерами» с детства. Это наши струны, на которых может сыграть каждый. Сначала это было выгодно родителям – так им легче было управлять. Потом это закрепилось и осталось на всю жизнь.

В дополнение для Вас алгоритм противостояния манипуляциям:

  • Выявить факт манипуляции
  • Сказать манипулятору о вашем нежелании, испытывать манипулятивное воздействие
  • Предложить ему отказаться от такого способа влияния
  • В случае, если манипуляция продолжается, ответить цивилизованной конфронтацией или встречной манипуляцией.

И ещё раз прошу Вас, уважаемые читатели, используйте манипуляции только в крайнем случае! Помните, что всё плохое имеет эффект бумеранга с удвоенной силой. Старайтесь обходиться договорённостями!

Управляющий партнёр по организационному развитию

Личная эффективность руководителя

Что такое личная эффективность руководителя, и как ее измерить? Всегда ли она влияет напрямую на успех компании? Можно ли этому научиться? Будем рассуждать логически.

О чем идет речь

Если вдуматься, сама формулировка темы содержит противоречие. Так как есть личная эффективность конкретного человека. И есть эффективность конкретного руководителя. И это не одно и то же. Когда говорят о личной эффективности, приходят на ум понятия «успешность» и «гармония». Эффективным называют человека, который за ограниченный период времени достиг высоких результатов, не потеряв при этом себя, не растратив весь запас сил и сохранив желание жить активно и быть успешным во всех сферах жизни и далее. Свойственно ли такому человеку лидерство? Вероятно, но не обязательно. Он может быть успешным свободным художником, путешественником, писателем и созидать что-то самостоятельно. Может ли такой человек быть эффективным руководителем? И да, и нет. Зависит от набора личных качеств. Эффективная личность может быть неспособной к талантливому руководству.

Главное качество эффективного руководителя – уметь подобрать, организовать команду, которая способна за определенный срок выдать конкретные показатели успешности проекта. И при этом правильно рассчитать силы, не «перегореть», не дойдя до финиша.

Как измерить эффективность руководителя

Итак, как узнать в себе эффективного руководителя? В набор качеств и умений такого руководителя должно входить, как минимум, следующее:

  • Высокая самодисциплина и ответственность.
  • Настойчивость.
  • Умение рационально распоряжаться рабочим временем.
  • Постоянное стремление к развитию и совершенствованию личности и рабочих навыков.
  • Умение просто и ясно излагать свои мысли, внятно доносить их.
  • Разбираться в людях, уметь мотивировать, наставлять, ободрять, эффективно распределять роли в команде, ставить задачи.
  • Уметь контролировать процесс и каждую его составляющую.
  • Уметь делегировать.
  • Генерировать идеи.
  • Ставить мелкие и глобальные цели в интересах бизнеса и достигать их.
  • Иметь интуицию и деловое чутье.
  • Быть позитивным и не падать духом в случае неудач.
  • Быть смелым новатором, но при этом обладать здравым взглядом на вещи.
  • Иметь глобальную цель и никогда не упускать ее из виду.
  • Жаждать успеха.

Конечно же, главное мерило эффективности руководителя – это коммерческий успех его проекта. Это постоянное сохранение и повышение рентабельности вложенных средств и усилий.

Как сохранить себя

Как бы странно это ни звучало, эффективный руководитель должен себя беречь. Каждый человек – сам по себе ресурс, и ресурс ограниченный. И вы у себя один. Чтобы не устать в пути, не растерять кураж, не забыть, зачем это все задумывалось, – важно уметь переключаться, отдыхать, жить полной жизнью. И, чтобы этого достичь, уметь делегировать команде задачи недостаточно.

Поэтому, как правило, эффективные руководители – люди очень разносторонние. Они заботятся о здоровье своего тела и духа, занимаются спортом, различными психологическими практиками, путешествуют, обучаются в процессе любого нового для себя занятия, имеют хобби, увлечения и относятся к ним так же серьезно, как и к работе.

Еще один признак эффективности руководителя – это динамика во всем. Эффективный предприниматель каждый день в бою. Даже если границы на замке, и для беспокойств сегодня нет повода, – бизнес не должен стоять на месте, иначе он может остановиться завтра. В дни «тишины» такой руководитель как стратег строит новые планы, изучает тенденции, анализирует полученный опыт, делает выводы на будущее.

Если вы видите уравновешенного, цельного, уверенного в себе человека, который день за днем достигает обозначенных целей, стойко переносит неудачи и воспринимает их как ценный опыт, имеет планы на завтра и на три года вперед, пользуется авторитетом и уважением коллег, умеет восстанавливать силы, имеет широкий кругозор и увлечения, аргументирует свои утверждения и держит слово – перед вами эффективный руководитель.

Можно ли повысить личную эффективность

Человек не компьютерная модель, где заданные параметры рассчитаны и продуманы с мельчайшей точностью для решения конкретных задач, а всего лишь дитя природы. Но человек, имеющий цель и идущий к ней безостановочно, способен на гораздо большее, чем машина. Вы сами можете менять свои параметры и качества, усиливая те из них, которые кажутся вам наиболее важными.

Существует огромное количество тренингов, семинаров и курсов, направленных на повышение личной эффективности руководителя. Они учат различным бизнес-приемам, тайм-менеджменту, оперативному контролю и эффективному руководству, навыкам презентации, разным управленческим подходам, обещают повышение коммуникативных навыков, личной мотивации и успешности.

Читать еще:  Партнерский маркетинг

Многие из них действительно заслуживают внимания и могут дать необходимые знания и практику для укрепления вашего руководительского бастиона. Но важно понимать, что эти тренинги и семинары – тоже чей-то коммерческий проект, поэтому не стоит ждать чудес. Вам укажут направление и продемонстрируют несколько типовых сценариев развития событий. Но далее – ваша личная работа: отлаживание и тренировка полученных навыков в своем бизнесе, со своей командой.

Немало уроков можно извлечь и из личного опыта, опыта коллег и конкурентов – иногда бесплатно. Важны внимательность и анализ. Умение «не удваивать ставку, когда нужно пасовать». И не забывайте о синергии. Если ваш бизнес – командная игра, одному вам не справиться. Учитесь доверять людям, распределять силы и в развитие команды вкладывать не меньше усилий, чем в свое личное.

7 советов по повышению эффективности руководителя

На правах рекламы

В условиях постоянно возрастающей конкуренции как на рынках товаров и услуг, так и в сфере трудоустройства большинство руководителей разных уровней задаются вопросом повышения личной эффективности. Умение успевать больше и достигать максимального количества поставленных целей без ущерба здоровью и личному времени – это возможность обеспечить стабильный рост и развитие не только своей компании, но и самого себя.

Для повышения собственной эффективности руководителям необходимо постоянно заниматься развитием управленческих, коммуникативных навыков и самоорганизацией. Вот несколько советов, следуя которым можно заметно улучшить собственный уровень, не прибегая при этом к услугам дорогостоящих бизнес-тренеров и консультантов.

Управленческие навыки

1. Планирование и целеполагание

У вашей компании есть стратегия? Вашей команде понятно, куда надо двигаться? В основе любой успешной деятельности лежит постановка целей, то есть обозначение того ориентира, на который вы и ваша команда должны будете равняться. Именно относительно поставленных целей можно судить о рациональности и необходимости тех или иных шагов. Цели должны быть реалистичными, измеримыми и достижимыми. Следует учитывать, что слишком легкие цели расслабляют людей, равно как и слишком отдаленные и туманные. Вы достигнете наилучшего результата, если позволите своим подчиненным не просто участвовать в формулировке целей, но и ставить их перед собой самостоятельно.

2. Постановка задач

После того как вы определили ориентиры и построили долгосрочные планы, распределите обязанности, обозначьте задачи и назначьте ответственных. При формулировке задач следует придерживаться тех же принципов, что и в постановке целей. Задачи должны быть максимально ясными и четкими, измеримыми (люди должны понимать, по какому принципу будет оцениваться результат их работы), достижимыми (сотрудникам необходимо объяснить, за счет чего задача может быть решена), актуальными (задача должна соотноситься с конечной целью) и ограниченными во времени.

3. Контроль

Контроль выполнения – неотъемлемая часть любой задачи, о которой, к сожалению, многие руководители забывают. Зачастую бесконтрольная деятельность неэффективна. У большинства сотрудников любой отдельно взятой команды не хватит достаточного уровня самоорганизации и самомотивации для стабильной работы в отсутствие контроля сверху.

4. Делегирование

Делегирование полномочий – не слабость и беспомощность, как некоторые руководители думают, а острая необходимость разгрузить себя от рутинной работы в пользу более эффективного применения собственных навыков и знаний. При делегировании важно помнить о том, что каждый должен делать свою работу. Распределяйте задачи, четко разграничивая функции и обязанности сотрудников, не допуская дублирования. Порученная одновременно двум людям задача с большей вероятностью не будет выполнена.

Навыки самоорганизации

5. Управление временем

Успех руководителя напрямую зависит от того, как он умеет распоряжаться своим временем. Для начала необходимо проанализировать свой подход к работе и выявить те зоны и сферы, которые съедают больше всего времени. В большинстве случаев проблемы в постоянном переключении между задачами и письмами, а также в отсутствии фокусировки на чем-то конкретном.

Возьмите за правило составлять план дел на день/неделю вперед, держите этот список перед глазами и выполняйте его согласно выставленным приоритетам. Важна регулярность. В дальнейшем вы привыкните фокусироваться на конкретной задаче и действовать не отвлекаясь.

6. Структурирование информации

80% корпоративной информации – это неструктурированный контент, а 30% времени сотрудника в среднем тратится на поиск нужной информации.

Согласно многочисленным исследованиям, объем информации, аккумулируемой компаниями, удваивается каждые 18 месяцев. Такой рост объясняется в том числе распространением новых типов данных, в частности звуковой и видеоинформации. В этих условиях необходимо обеспечивать и поддерживать порядок в документах и других видах информации.

7. Саморазвитие

Сложно переоценить значимость саморазвития – это и расширение возможностей выбора, с кем и где работать, повышение уровня доходов и просто уверенность в завтрашнем дне. Саморазвитие необходимо в том числе для того, чтобы овладеть всеми вышеперечисленными качествами и навыками.

Что делать? Читайте больше и регулярно. Знакомьтесь с опытом успешных людей в вашей и других сферах. Старайтесь окружить себя целеустремленными и позитивными людьми. Фиксируйте новые идеи и воплощайте их в жизнь. Что бы вы ни делали, и в этом вопросе важна регулярность и последовательность. Уделяйте самосовершенствованию хотя бы полчаса в день, и уже через 3–6 месяцев будут заметны первые результаты.

Коммуникативные навыки

Среди ключевых коммуникативных навыков, необходимых руководителю, стоит выделить:

  • публичные выступления и умение презентовать себя;
  • активное слушание;
  • проведение переговоров и совещаний;
  • установление контактов.

В реализации всех намеченных в этой статье советов идеально помогают различные приложения и программы — таск-менеджеры и системы управления проектами. С их помощью можно ставить цели и задачи, отслеживать эффективность работы сотрудников, ход выполнения поручений по проектам, обмениваться информацией и файлами, вести интерактивное обсуждение.

Одной из таких программ является и онлайн система управления проектами TeamBridge.

TeamBridge – облачный сервис, поэтому использовать его вы можете из любой точки, где есть Интернет.

Система управления проектами TeamBridge предназначена для:

  • директоров и собственников небольших и средних компаний
  • руководителей команд, отделов и подразделений
  • для всех тех, кто хочет навести порядок в делах, задачах и в управлении личными и бизнес проектами.

Удобная мобильная версия позволит быть в курсе рабочих процессов, даже если вы находитесь вне офиса. Мы разрабатывали TeamBridge, принимая во внимание занятость людей и современный ритм жизни. Именно поэтому все интерфейсы системы наглядны, а ее логика предельно проста.

Материал подготовлен авторами сайта www.teambridge.ru
Мнение редакции может не совпадать с мнением авторов.

© ООО «НПП «ГАРАНТ-СЕРВИС», 2020. Система ГАРАНТ выпускается с 1990 года. Компания «Гарант» и ее партнеры являются участниками Российской ассоциации правовой информации ГАРАНТ.

Личная эффективность руководителя

Самая важная задача наших руководящих кадров — это развивать управленческие способности в других людях»- Генри Форд (американский промышленник.

Как определить личную эффективность руководителя?

Эффективность любого работника — это, в первую очередь, способность достигать нужных результатов с наименьшими потерями.

С исполнителями всё достаточно просто. Например, есть два сотрудника, отвечающих на входящие звонки клиентов. Эффективнее не тот, который успел ответить на большее количество звонков, а тот, у кого наибольший процент звонков закончился нужным результатом (продажей, встречей, соединением с нужным абонентом и так далее — в зависимости от задач сотрудника).

С руководителями немного другая ситуация. Во-первых, очень часто можно столкнуться с подходом: «после меня хоть потоп», когда эффективностью почему-то называют способность руководителя достигать результата любой ценой: перенапрягая людей, обманывая процессы, изнашивая оборудование, перерасходуя финансы. Легко предсказать последствия: в будущем достигать «стахановских высот» становится всё сложнее.

Дело в том, что в распоряжении руководителя такие ресурсы, как: подчинённые, клиенты, технологии и процессы, финансы и оборудование. И потому возник традиционный подход к эффективности руководителя: способность достигать нужных результатов с минимальными затратами (износом) ресурсов и времени. Получается, что эффективнее тот руководитель, который действует быстрее и расходует ресурсы экономнее, бережливее.

Но для долгосрочной эффективности недостаточно, чтобы руководитель просто экономил, аккуратно использовал оборудование, технологии, людей, процессы, финансы. Современный динамично развивающийся мир требует, чтобы руководитель совершенствовал инструменты достижения целей, развивал вверенные ему ресурсы для достижения лучших результатов в будущем.

Поэтому личная эффективность руководителя в таком понимании — это способность достигать нужных результатов, совершенствуя средства производства и оптимизируя издержки.

Следовательно, современный менеджмент дополнительно требует от руководителя:

  • системного мышления и умения оптимизировать процессы и технологии;
  • экономического мышления и умения разумно оптимизировать расходы и увеличивать прибыль;
  • умения развивать подчинённых и повышать их вовлечённость.

Что может помешать руководителю быть более эффективным?

Мне кажется, что главная помеха эффективности руководителя — это сложившиеся косные привычки. Для того чтобы повысить эффективность, необходимо умение пересмотреть свою работу, взглянуть на всё как бы со стороны.

Закрытость для нового, зашоренность — самый страшный враг руководителя, ведущий его на «свалку истории».

Что такое проактивность руководителя?

Руководитель может по-разному подходить к решению рабочих проблем.

Первый способ (назовём его «реактивный») сводится к тому, что руководитель занимается «латанием дыр» всякий раз, когда возникает проблема.

Например, подчинённый совершил ошибку: забыл что-то сделать, неверно посчитал сумму счёта или выслал клиенту неверную информацию о товаре. И руководитель реагирует: исправляет недочёт сотрудника, или проводит «воспитательную» беседу, или извиняется перед клиентом, или делает что-то ещё,решая текущую проблему, и потом переключается на другие вопросы.

Разумеется, проблема в будущем может повториться, но руководителю не до этого: у него масса срочных дел. Причём зачастую это всё то же «латание дыр», поддержание плохо работающей системы. И руководитель крутится как белка в колесе, не имея возможности остановиться и понять, что колесо крутится на месте.

Другой способ решения рабочих проблем — «проактивный» — заключается в совершенствовании рабочей системы, опираясь на замеченные ошибки.

Проактивный руководитель при возникновении проблемы, в первую очередь, задумывается: «Как предотвратить такую проблему в будущем?» И, например, не доделывает отчёт за сотрудника, а садится вместе с ним, помогает тому найти ошибку и сделать всё верно. Да, это займёт больше времени, но в будущем окупится сторицей.

Часто бывает, что какие-то ситуации, возникшие в компании или среди сотрудников, руководители не воспринимают всерьёз или думают: «Пусть разбираются между собой». Как увеличить эффективность их восприятия?

Руководитель ежедневно сталкивается с кучей разных проблем — от крупных до мелких. Как понять, где эта грань, какие проблемы действительно требуют вмешательства руководителя, а какие можно оставить на усмотрение подчинённых?

Какие бывают ошибки в принятии управленческих решений и чем они опасны?

В принятии решений ошибки бывают на всех этапах принятия решений:

  • На этапе оценки ситуации — в неверной оценке фактов, опоре на домыслы и недостоверную информацию, а также, как мы говорили, в недооценке или переоценке важности ситуации.
  • На этапе определения цели — в решении «проблемы ради проблемы», без концентрации на образе желаемого будущего, которого хочется достичь, решив проблему. Это «латание дыр» на время, без достижения стратегического роста. Поэтому, принимая решение, важно задуматься, какую цель этим решением хочется достичь?
  • На этапе поиска вариантов — ограниченный выбор в духе «быть или не быть» либо «белое или чёрное». Например, руководитель сидит и принимает решение, кого из двух слабых кандидатов принять на работу. В таком случае нужно искать возможность расширить пространство выбора, найти ещё варианты, например, ещё кандидатов, или рассмотреть варианты «никого не нанимать», «перевести сотрудника с другой должности», «нанять временного работника» и так далее. Чтобы сделать выбор богаче, можно использовать метод мозгового штурма и другие технологии креативности.
  • На этапе выбора — когда варианты оцениваются по одному параметру. Например, мы выбираем только на основании стоимости решения либо когда хватаемся за первый понравившийся вариант и начинаем его реализацию, не рассмотрев остальные.
Читать еще:  Сдельная заработная плата

Важно всесторонне оценить каждый вариант, в первую очередь, получаемую пользу и её соответствие поставленной цели.

Но самая главная ошибка, стоящая всех названных, — затягивание принятия решения. Очень часто время играет против нас. Как сказал глава Northern Telecom Давид Вайс: «В будущем будет два вида компаний — быстрые и мёртвые».

Например, если нужно выбрать тактику работы в определённом регионе и каждый вариант имеет свои плюсы и минусы (где-то шансов на успех больше, где-то прибыль выше, где-то затраты ниже), то, затягивая принятие решения, мы не получаем ни одного возможного плюса.

Но сразу несколько минусов: прибыль пока нулевая, конкуренты уже обосновываются и зарабатывают, стоимость входа с каждым днём может увеличиваться, а шансы и возможная прибыль — падать.

Поэтому руководителю приходится постоянно принимать решения при дефиците информации, поскольку принятие быстрых обоснованных решений — важнейшая компетенция руководителя, которую крайне важно развивать у себя.

Как переключиться на «успешную логику» решений?

Важно, чтобы «успешная логика» принятия решений стала автоматической привычкой. Можно просто запомнить этапы принятия решений и приучать себя действовать по ним:

  • Ситуация. Каковы исходные факты? Настолько ли важна ситуация, чтобы ей заниматься?
  • Цель. Что должно стать хорошим результатом принятия этого решения? Чего в итоге хочется добиться?
  • Варианты. Как можно добиться цели? Какие есть альтернативы?
  • Выбор. Сколько будет стоить каждый вариант? Какие шансы на достижение цели у каждого варианта? Какие плюсы и минусы у каждого варианта?

Бывает важно ограничить для себя время раздумий и выделять на принятие решения:

  • во-первых, не больше вашего времени, чем это решение стоит,
  • во-вторых, не дожидаясь, пока реальность начнет отсекать варианты за вас.

Как определить свой индивидуальный стиль руководства?

С принятием решений Курт Левин когда-то связал и индивидуальный стиль руководства, выделив:

  • авторитарный (директивный) стиль — когда руководитель принимает все решения сам и жёстко требует выполнения своих распоряжений, не посвящая в мотивы принятия решений и свои планы;
  • демократический (коллегиальный) стиль — руководитель советуется, информирует о долгосрочных целях и вовлекает подчинённых в совместное планирование, разделяет ответственность;
  • попустительский (разрешительный, либеральный);
  • почти полное невмешательство руководителя в рабочий процесс, предоставление подчинённым свободы в принятии повседневных решений и планировании деятельности.

Определение зон «силы» и «уязвимости» в конкретных ситуациях — что это?

К сожалению, каждый стиль управления имеет свои сильные и слабые стороны, в каких-то ситуациях приводя к фиаско, а в каких-то ситуациях принося наибольшую пользу.

Если не углубляться в концепцию ситуационного руководства (подробнее прочитать о ней можно, например, в книге К. Бланшар, П. Зигарми, Д. Зигарми «Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство»), то упрощённо можно сказать, что:

  • авторитарный стиль приносит хорошие плоды, когда работник плохо разбирается в задаче, и приводит к демотивации, если работник очень опытен в данной задаче и испытывает энтузиазм;
  • демократический стиль полезен для руководства сотрудниками, более-менее разбирающимися в задаче, но чувствующими себя уверенно, и нецелесообразен для опытных профи и «зелёных» новичков;
  • либеральный стиль можно использовать, когда исполнители суперпрофессиональны в задаче, самостоятельны и полны энтузиазма, но он приводит к катастрофе с остальными.

Получается, если для разных подчинённых в разных ситуациях использовать разные стили, то можно получить все плюсы и избежать всех минусов!

Таким образом, личная эффективность руководителя — это ещё и гибкость подбора стиля управления в соответствии с ситуацией.

Лояльность руководителя к подчинённым — его сила или уязвимость?

Лояльность к подчинённым — это роскошь, которую может себе позволить руководитель в ситуации, когда подчинённые высококвалифицированные и полны энтузиазма относительно всех своих рабочих задач. Это тот самый момент, когда можно расслабиться и получать лавры после многих усилий по развитию и мотивации своей команды.

Но всегда важно помнить, что ничто не вечно под луной: энтузиазм может пойти на спад, задачи — стать сложнее; а эффективность руководителя заключается в умении «держать ухо востро» и видеть ситуацию со стороны.

Никаких чаек на рабочем месте. Как руководителю стать эффективнее

Есть мнение, что бизнес не может развиваться без развития его руководителя. Так же и с командой: если руководитель работает неэффективно, его подчинённые не смогут достичь отличных результатов.

Преподаватель курса «Soft skills для руководителя» Анастасия Высоцкая рассказала «Секрету фирмы», каких принципов стоит придерживаться руководителю, чтобы быть эффективным, а чего следует избегать.

Управляйте собственным временем

Наверное, всем знакомы руководители, не понимающие, куда уходит их время: вроде бы весь день решали рабочие вопросы, а ничего важного не сделали. В итоге отдел задерживается допоздна, сроки срываются, возникает хаос. А если руководитель грамотно распределяет своё время, гораздо больше шансов, что и коллектив будет работать как часы.

Вот что помогает управлять временем:

  • регулярный учёт собственного времени с последующим анализом;
  • определение приоритетных задач, а также объединение рабочих задач в крупные временные блоки — для получения лучшего результата;
  • планирование времени с учётом приоритетов и чёткое соблюдение плана.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Видя перед глазами пример руководителя, сотрудники постепенно начинают внимательно относиться к управлению своим рабочим временем и становятся более дисциплинированными.

Курс

Soft Skills для руководителя

Узнать больше

  • Soft Skills — универсальные личностные навыки, позволяющие легче выстраивать рабочий процесс, общаться с людьми и находить эффективные решения даже в кризисных ситуациях
  • Узнаете, как договариваться со своими подчинёнными и коллегами
  • Научитесь проводить конструктивные встречи и оптимизировать их количество

Учитесь разрабатывать оптимальные решения и грамотно доводить их до исполнителей

К сожалению, принятию решений тоже мало кто учится. Обычно все полагаются на интуицию и опыт.

Представьте, что вашей компании предстоит выйти на новый рынок. Вам, как руководителю подразделения, нужно принять решение, какие именно продукты станут вашими флагманами на новом поле игры. А для этого важно как минимум провести анализ рынка и ассортимента, изучить конкурентов и их продукты, разработать новую маркетинговую стратегию — тут слишком велика цена ошибки. Принятие решений наобум в таком случае приведёт к напрасной трате ресурсов и даже убыткам.

Поэтому при принятии решений рекомендуется придерживаться рационального подхода, который предполагает:

  • предварительную диагностику ситуации и определение типа решаемой задачи или проблемы;
  • формулировку критериев, которым должно соответствовать будущее решение;
  • разработку вариантов решения задач с последующей их оценкой по критериям;
  • выбор наиболее оптимального варианта, соответствующего наиболее важным критериям.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Не возникает двояких толкований поставленных задач, что дополнительно снижает временные затраты на внедрение решений на местах.

Держите фокус на результате, а не процессе

Безусловно, не бывает результата без грамотного отлаженного процесса, и одна из задач руководителя организовать этот процесс. Но многие так увлекаются отлаживанием процесса, что забывают о конечной цели. А ведь именно для её достижения и нужен руководитель.

Грамотно сформулированная цель по SMART (чёткая, конкретная, измеримая, привязанная ко времени) и наличие плана с чёткими сроками и расписанной ответственностью по каждому из этапов процесса поможет сохранить фокус и не увлечься самим процессом.

Как это влияет на эффективность сотрудников. Работники со временем тоже начинают ориентироваться на результат, а не на процесс и нести ответственность за его достижение.

Перестаньте работать специалистом: занимайтесь приоритетными задачами, а остальное делегируйте

Особенно часто этим грешат начинающие руководители и руководители-перфекционисты, живущие по принципу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай это сам». В результате руководитель, засучив рукава, успешно справляется с задачей специалиста.

Чем это чревато? Во-первых, нехваткой времени на выполнение основных, управленческих задач. А во-вторых, несамостоятельностью сотрудников: они не будут напрягаться, зная, что задачу можно повесить на руководителя. Руководитель должен сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только он, а остальные передать сотрудникам.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе? Здесь не существует какого-то одного подхода. Можно ориентироваться на частоту выполнения дела, на срочность и на временные затраты. Важно соблюдать главный принцип: при делегировании мы передаём сотруднику не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Это значит, что, например, вы можете поставить сотруднику цель разобраться со стандартной проблемой клиента. Но при этом вам нужно оставить за собой право вмешаться в решение проблемы, если необходимо, — например, предоставить клиенту дополнительную скидку (у сотрудника нет полномочий принимать такие решения, так как он не несёт ответственность за результаты работы отдела или подразделения, в отличие от вас).

Как это влияет на эффективность сотрудников:

  • сотрудники перестают заниматься «обратным делегированием» и учатся самостоятельности и ответственности;
  • выполнение новых обязанностей в рамках делегирования может помочь сотрудникам профессионально вырасти.

Вот что ещё может помочь сделать команду более продуктивной

Чётко ставьте рабочие задачи и договаривайтесь о точках контроля. Это позволит сотрудникам сразу понять, что и в какие сроки от них требуется и не тратить время и силы на переделывание (и двоякие толкования).

Работайте с мотивацией сотрудников. Это поможет управлять их вовлечённостью. В идеале хорошо бы иметь мотивационный профиль для каждого сотрудника, который время от времени корректируется и пересматривается.

Внедряйте успешные кейсы. Это помогает снизить затраты на самостоятельную разработку решений. При этом, имея перед глазами успешный кейс, сотрудники, как правило, меньше сопротивляются изменениям и больше верят в благоприятный исход. Со временем они начнут сами предлагать идеи по организации работы.

Введите функциональное тренерство и периодически становитесь тренером-наставником. С помощью этого вы, с одной стороны, сможете напрямую поработать над зонами развития сотрудников и в прямом смысле вырастить свою команду. А с другой стороны, без усилий повысите качество имеющихся навыков и сможете гораздо быстрее овладеть новыми. Ведь, как известно, лучший способ что-либо освоить — это обучить этому другого.

Сократите количество «бесполезных касаний», когда взаимодействие с сотрудниками происходит ради взаимодействия. В некоторых компаниях до сих пор принят «чайка-менеджмент», когда руководитель «врывается» в спокойную работу сотрудников, на ходу раздавая невнятные задания, после чего забывает о сказанном и возвращается к этому тогда, когда считает нужным. Вместо этого у каждой управленческой коммуникации должна быть чёткая цель, правильно подобранный формат и обязательная обратная связь от сотрудника. Тогда и эффект от взаимодействий будет максимальным.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector