Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства по издержкам

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия ориентирована на изготовление недорогих и качественных изделий массового потребления. Массовый выпуск стандартной продукции предполагает меньшие совокупные издержки по сравнению с издержками конкурентов, что позволяет обеспечить низкую себестоимость и более низкую цену продаж. Приток наличности и сверхприбыль определяются большим объемом продаж в данной отрасли бизнеса.

Цель стратегии — создание устойчивого превосходства над конкурентами по совокупным издержкам на производство, продвижение и реализацию товара на рынке. Это конкурентное преимущество дает возможность завоевывать большую долю рынка за счет продажи товаров по ценам ниже цен конкурентов или среднерыночных и, следовательно, извлекать дополнительную прибыль.

Стратегия низких издержек основана на ценовой конкуренции за счет снижения себестоимости производства и реализации продукции. Основным источником прибыли является прибавочная стоимость, равная стоимости прибавочного продукта, создаваемого наемным работником в процессе производства.

где Пр — прибыль; Vp — выручка.

Величина прибыли определяется большим объемом продаж при низкой маржинальной разнице цены и затрат (рис. 9.19).

Однако снижение себестоимости и цены не должно быть связано со снижением качества или удешевления продукции. Потребительские свойства стандартной продукции должны соответствовать потребительским ценностям и запросам, быть привлекательными по цене. В противном случае продукция не будет пользоваться широким спросом. Поэтому нельзя путать проблему снижения издержек с экономией на затратах, в частности на НИОКР и маркетинг, нельзя приобретать дешевое, но некачественное сырье.

Рис. 9.19. Источники прибыли (дохода) в конкурентных стратегиях

Величина совокупных издержек фирмы определяется состоянием издержек в каждом звене производства, в продвижении и реализации товара на рынке. Применение данной стратегии требует снижения совокупных издержек до уровня, обеспечивающего стоимостные преимущества перед товарами конкурентов.

Для решения этой задачи необходимо управлять затратами, что предполагает проведение стратегического анализа издержек фирмы по всей цепи — от производства до реализации продукции. Цель стратегического анализа издержек — усиление конкурентоспособности фирмы. Чем ее издержки меньше соответствующих издержек конкурентов, тем сильнее ее конкурентная позиция. Снижение затрат может быть связано как с основными видами деятельности по производству и реализации продукции, так и с дополнительными видами деятельности, которые могут быть причиной снижения затрат.

Различие в издержках конкурирующих фирм может объясняться рядом причин:

  • • цены на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов;
  • • использование технологий, состояние оборудования, материально-технической базы;
  • • затраты на энергообеспечение;
  • • уровень квалификации персонала, эффективность труда и систем оплаты труда;
  • • транспортные условия; стоимость каналов распределения и сбыта продукции;
  • • затраты на маркетинг (например, на мероприятия по усилению конкурентной позиции на рынке).

Центральная задача стратегического анализа издержек — выявить различия в издержках по видам деятельности фирмы и непосредственных конкурентов.

Аналитическим инструментом стратегического анализа является процесс построения полной структуры издержек по видам деятельности на всех этапах — от производства до реализации продукции.

Структура издержек отражает их нарастание по всей цепи «производство — реализация», поэтому требует разбиения затрат во времени. Несмотря на трудности стратегического анализа, повышение конкурентоспособности по затратам является эффективным инструментом для успешной реализации стратегии низких издержек.

Для применения стратегии низких издержек необходимо следующее:

  • • наличие соответствующих условий рыночной среды в отношении поставленных целей и реализации стратегии с учетом динамики происходящих изменений;
  • • готовность бизнеса к реализации данной стратегии.

Для оценки рыночной ситуации требуется проведение маркетинговых исследований показателей рынка и динамики их изменений, в частности структуры спроса; ценовой чувствительности; размерности и емкости рынка; наличия конкурентов и видов конкуренции; технологической инновации и др. Но может оказаться, что рынок «распределен и все места заняты», входные барьеры высокие, спрос становится все более дифференцированным. Тогда возникает вопрос о целесообразности применения данной стратегии.

В табл. 9.2 отражены основные требования к фирме и рынку отрасли для реализации стратегии лидерства в издержках, а также достоинства и риски данной стратегии.

Успешно реализовать стратегию могут лишь достаточно крупные развивающиеся компании (фирмы). Чаще всего переход к такой стратегии осуществляют на стадии роста фирмы, эффективно использующие стратегии сфокусированных издержек в быстро развивающейся отрасли. Возможен переход к этой стратегии и фирм, работающих в стратегии дифференциации, с целью развития массового производства продуктов, пользующихся повышенным спросом. Необходимо сделать следующие замечания:

  • • низкая себестоимость реализованной продукции напрямую зависит от больших объемов продаж на рынке отрасли, что возможно при захвате большой доли рынка;
  • • низкая себестоимость дает конкурентные преимущества, если продукция фирмы не уступает по качеству продукции других фирм, конкурирующих на данном рынке. Вместе с тем снижение себеСтратегия лидерства в издержках

Необходимые рыночные условия:

  • • предприятие обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам;
  • • спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;
  • • конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;
  • • потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;
  • • предприятия отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

Требования к организации производства и управления:

  • • производства, оптимальные по размерам;
  • • высокий уровень технологической подготовки производства;
  • • механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов;
  • • передовые ресурсосберегающие технологии;
  • • интенсивное использование персонала;
  • • жесткий контроль себестоимости продукции;
  • • оперативная система текущей отчетности;
  • • преимущественно оптовая реализация продукции и наличие развитой системы дистрибуции;
  • • ориентация маркетинга на весь рынок
  • • дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;
  • • разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий;
  • • ужесточение входного барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в данный бизнес;
  • • наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты;
  • • гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цену ближайших конкурентов;
  • • вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и низких издержек производства;
  • • создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей
  • • технологические нововведения;
  • • копирование или имитация конкурентами методов работы;
  • • изменение предпочтений потребителей;
  • • уменьшение чувствительности потребителей к ценам;
  • • появление более совершенных товаров

стоимости на данную продукцию фирмами-конкурентами может уменьшить долю рынка. Поэтому важнейшим фактором конкурентного преимущества является ценовая политика. Но нельзя забывать, что стоимостные преимущества приносят высокую прибыль до тех пор, пока продукт воспринимается покупателем как конкурентоспособный по сравнению с товаром-конкурентом. Концентрируя внимание лишь на уменьшении издержек, менеджеры могут упустить из виду растущие предпочтения покупателей в отношении более высокого качества товаров и сервиса, а также товаров с дополнительными функциональными свойствами;

  • • низкая себестоимость может стать источником получения прибыли для реинвестирования в производство с целью улучшения качества продукции и усиления ее конкурентных преимуществ;
  • • для понимания сущности стратегии лидерства в издержках менеджеры должны учитывать, что не сама по себе низкая себестоимость создает конкурентные преимущества, а возможность при такой низкой себестоимости улучшить конкурентные преимущества.

В чистом виде такая стратегия находит все меньшее применение

из-за роста фрагментарности рынков, поэтому она в большей степени распространяется на целевые рыночные сегменты.

Стратегия лидерства по издержкам.

Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя способами:

  • 1) превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
  • 2) реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов:

  • Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.
  • Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки, и т.д.
  • Издержки на приобретение основных ресурсов.

Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы.

Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.

  • Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.
  • Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

Реорганизация цепочки ценности возможна за счет:

Перехода на электронные технологии. Использование Интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

  • Прямых продаж конечному потребителю, прямого маркетинга. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
  • Упрощения дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
  • Отказа от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая, при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара, только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
  • Перехода на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
  • Отказа от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
  • Перемещения производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
  • Концентрации на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
  • Реорганизации бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться их снижения в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний — лидеров но издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.
Читать еще:  Тимбилдинг на природе

Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно:

  • В условиях сильной ценовой конкуренции. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
  • При производстве стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
  • Если покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
  • В случае низких затрат на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
  • В случае сотрудничества с крупными клиентами, требующими снижения цепы. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
  • Когда высока вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы, и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

К недостаткам данной стратегии относят:

  • • вероятность (при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами) превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка;
  • • легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
  • • вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
  • • привязку ввиду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.

Компания Nucor — ведущий производитель сталепроката, горячекатаной стали, стальных и профильных балок, стальных конструкций в США. Ежегодный объем ее продаж составляет около 4 млрд долл., а ежегодный объем производства стали — свыше 10 млн т. Компания избрала стратегию лидерства по издержкам, что обеспечивает ей преимущество в глобальном масштабе и опережение конкурентов по финансовым показателям и доле рынка.

Стратегия лидерства Nucor по издержкам и соответственно по ценам в производстве металлопродукции предусматривает анализ каждого звена цепочки ценности компании для поиска возможностей сокращения затрат. Ключевые элементы стратегии таковы.

  • • Использование оригинального подхода к организации производства, позволяющего исключить целый ряд этапов, входящих в производственный процесс металлургических комбинатов с традиционной технологией.
  • • Nucor постоянно старается повысить эффективность своих заводов, инвестируя значительные средства в обновление оборудования для сокращения издержек производства на единицу продукции. Такая политика создала компании репутацию технологического и инновационного лидера отрасли.
  • • Компания тщательно выбирает места размещения своих заводов, чтобы сократить издержки на транспортировку сырья и готовой продукции.
  • • Nucor использует коллективную форму оплаты труда. При этом рабочие и служащие получают еженедельные премии, размер которых зависит от результатов работы бригады и от производственных возможностей оборудования, составляя от 80 до 150% базовой ставки. Премия не выплачивается, если оборудование бездействовало. Такая форма оплаты труда позволила достичь уровня производительности труда, почти в два раза превышающего средний по отрасли, при этом суммарная зарплата рабочих на предприятиях Nucor примерно на 29% выше, чем на других металлургических комбинатах. Nucor приглашает самых талантливых, трудолюбивых и целеустремленных работников. Кроме того, политика компании, направленная на создание благоприятных условий труда и самоуправляемых бригад, привела к сокращению количества контролеров. Nucor гордится своими работниками (на предприятиях корпорации трудятся свыше 7000 человек).
  • • Nucor уделяет первостепенное внимание постоянному контролю качества продукции и внедряет жесткие системы контроля качества.
  • Nucor стремится сократить административные и общие расходы, применяя гибкую систему организации труда в своей штаб-квартире (где работают 125 человек) и нс допуская свыше четырех уровней управления между исполнительным директором компании и рабочими в цехах. Штаб-квартира компании скромно меблирована и арендует недорогое помещение. Корпорация старается свести к минимуму отчетность, бумажную работу и количество совещаний, чтобы не отвлекать менеджеров от работы над главной задачей — сокращением издержек в звеньях цепочки ценности.
  • Nucor известна жесткой экономией на командировочных расходах и разнообразных увеселительных мероприятиях. Топ- менеджеры компании показывают в этом пример, пользуясь эконом-классом в самолетах, избегая дорогих отелей и соблюдая экономию в представительских расходах.

Неустанные усилия компании в политике лидерства по издержкам и сокращении непроизводительных затрат по всей цепочке ценности обеспечили ей рентабельность выше средней по отрасли и значительно более высокие темпы роста по сравнению с традиционными металлургическими компаниями.

Лидерство по издержкам

Базовые стратегии по М. Портеру

Общая философия бизнеса, изложенная в миссии компании, должна быть интерпретирована в виде целостного заявления о стратегической ориентации, прежде чем на этой основе будет разработан долгосрочный стратегический план. Такого рода основополагающими идеями принято называть базовыми стратегиями – представление о наилучшем доступном компании способе конкуренции на рынке.

Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности.

Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого.

Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. Профессор Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках.

Характеристики организации в соответствии с конкурентными стратегиями М. Портера

Дифференциация

В основе дифференциации раньше лежала концепция уникального торгового предложения. Сейчас это уже не так. В принципе, при грамотном маркетинге продукт компании может быть типичным представителем отрасли, но в умах потребителей он будет особенным. Дифференциация, как раз и заключается в том, чтобы занять уникальное место в умах потребителей, оперируя каким-нибудь уникальным свойством продукта. Выделяя эти качества на фоне других особенностей продукта, фирмы стремятся обеспечить себе лояльность потребителей. Часто такая лояльность транслируется в способность производителя назначать премиальную наценку для данного продукта.

Стратегия дифференциации может ослабить соперничество с конкурентами, если покупатели лояльны к бренду компании. Успешная дифференциация может также ослабить рыночную власть крупных покупателей, потому что другие продукты оказываются менее привлекательными, что также помогает фирме справляться с угрозой, исходящих от продуктов-заменителей. Кроме того, дифференциация создает дополнительные препятствия проникновению на рынок в виде лояльности покупателей, разрушить которую новичкам рынка бывает очень трудно.

Однако дифференциация может относиться не только к самому продукту или маркетингу, но и к системе сбыта (например, кредитные карты банка «Тинькофф» можно получить только через директ mail) и прочему. Эта стратегия позволяет создавать продукцию, которая будет обходиться конечным потребителям намного дороже, чем товары конкурентов (речь идет о товарах класса люкс) Но не стоит увлекаться, при дифференциации очень важно все время следить за финансами, так как при неправильно управлении может оказаться, что компания идет ко дну.

Читать еще:  Что делать, если у должника нет имущества

К числу продуктов. Выигравших от стратегии дифференциации, относятся мотоциклы «Harley-Davidson», газонокосилки «Snapper», ткань «Gore-Tex», причем каждый из этих товаров воспринимается на своем рынке как уникальный.

Среди удачных примеров дифференциации следует отметить стратегию компании 7Up, представившую свой напиток как «не Кола». 7Up имел ошеломительный успех, который бы только развивался, если бы компания по никому не понятным причинам на некоторое время не отказалась от своей стратегии «не кола» и не перешла к «Америка выбирает 7Up».

Volkswagen «Жук» является одним из лучших примеров дифференциации. Этот автомобиль был представлен в то время, когда в США была мода на большие, красивые и часто дорогие авто. «Жук» не подходил ни под одно из этих определений и быстро стал самой продаваемой машиной в США. Правда, потом последовал провал. Это было связано с тем, что Volkswagen решил стать всем для всех, изменив своей стратегии дифференциации.

Компании, придерживающиеся стратегии дифференциации могут стать жертвами таких проблем, как большая разница в издержках с лидером отрасли. Это может повлечь за собой ситуацию, что компания станет не актуальной, несмотря на все свое позиционирование. Также, велика вероятность того, что продукт компании будут копировать конкуренты. Таким вот образом может пропасть все дифференцирующие преимущество компании (если оно связано с продуктом). Наконец, стоит отметить, что компания, придерживающаяся стратегии дифференциации должна внимательно следить за издержками. Появление японского автомобиля класса люкс под маркой Lexus здорово ударило по позициям американских и европейских гигантов, таких как Cadillac и Mercedes. Японцы тоже позиционировали себя, как автомобиль класса люкс, но за счет более низких издержек он был намного дешевле подобных ему кадиллаков.

Лидерство по издержкам

Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

Чтобы стать лидером по издержкам в отрасли, компании необходимы некоторые уникальные способности. Это могут быть редкие природные ресурсы, доминирующее положение на рынке или высокая капитализация. Лидерство по издержкам обычно связано с эффективностью производства. Такие компании в максимальной степени используют экономию на масштабе, ресурсосберегающие технологии, практикуют сокращение административных и прочих постоянных расходов и увеличивают свои доходы благодаря большому объёму продаваемой продукции.

Являясь лидером по издержкам, компания способна назначать низкие цены или увеличивать маржу прибыли. Действуя таким образом, она эффективно защищает себя в ценовых войнах, атакует конкурентов, отбирая их доли рынка, или же просто получает исключительно высокую прибыль. Эта стратегия является эффективной защитой от всех 5 конкурентных сил. Даже в стагнирующих отраслях лидерство по издержкам способно обеспечить высокую и растущую прибыль. Производитель, работающий с низкими издержками, оказывается защищенным от влияния покупателей и поставщиков, потому что первые не могут найти более низких цен, а вторые испытывают трудности в переговорах с другими фирмами, не имеющими резерв по закупочным ценам. Низкая цена служит барьером, препятствующим проникновению на рынок новых фирм или товаров-заменителей.

Однако для того, чтобы все время оставаться лидером по издержкам, компании придется постоянно искать новые возможности сэкономить, внедряя новую технику управления, самые последние технические разработки. Кроме того нельзя игнорировать принципы дифференциации, так как присутствует возможность того, что покупатели сочтут качество продукции компании не достойным для них. А по тому, надо понимать, что низкие издержки не являются синонимом низкокачественной продукции, и даже не являются синонимом дешевой продукции. Никто не мешает при должном позиционировании продавать товары по той же цене, что и конкуренты. А за счет низких издержек компания сможет получать более высокую прибыль.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает постоянное наблюдение за текущей ситуацией. Данная стратегия очень опасна, так как велика вероятность того, что рано или поздно появятся конкуренты, способные сделать свои издержки еще ниже. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и так далее.

Фокусирование

Стратегия фокусирования заключается в том, чтобы выбрать определенный сегмент в отрасли и нацелится исключительно на него, чтобы эта определенная группа покупателей выделила компанию на фоне конкурентов. Соответственно, задача компании выглядеть привлекательно именно для этого сегмента покупателей.

Майкл Портер делит стратегию фокусирования на две части.

Первая представляет собой фокусирование на издержках. Причем она связана с фокусированием на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли. За счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Пример, магазины Family Dollar предлагают товары известных брендов, таких как «Tide» или «Colgate», на 20-40% дешевле, чем в крупных супермаркетах. Компания размещает свои магазины на территориях с низким уровнем доходов, не пытаясь завлекать более состоятельных покупателей.

Второе ответвление стратегии заключается в фокусировании на дифференциации. Задачей компании в таком случае становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории. В данном случае важно выбрать узкую целевую аудиторию (не в количестве), которая будет существенно отличаться от остальной части аудитории. Например, брокерская фирма Edward Jones Investments осуществляет свой бизнес в сельской местности и маленьких городах, где предоставляют клиентам долгосрочные консервативные варианты инвестирования.

Проблемы этой стратегии заключаются в том, что при работе с маленькой целевой аудиторией у компании будут более высокие издержки, чем у той, которая работает на всю отрасль. Также конкуренты могут найти узкий сегмент рынка в сегменте на котором работает компания, тем самым серьезно усложнив ей жизнь.

Вывод

По мнению Майкла Портера любая из этих стратегий дает компании конкурентное преимущество. Страшнее всего, если компания задержалась на полпути к выбору стратегии. В этом случае она будет постепенно терять долю рынка, будут расти ее издержки, что не позволит работать с крупными покупателями. Также компания не сможете ухватиться за узкие ниши и конкурировать с дрогой продукцией, которая обошла ее за счет дифференциации. При выборе одной из базовых стратегий Портера очень важно представлять чего, в конечном счете, хочет добиться компания. Ведь стратегии фокусирования и дифференциации могут поспособствовать даже серьезному снижению дохода (но не прибыли). Все это ведет к тому, что при выборе стратегии действующей компании может понадобиться полноценная реорганизация, которая неминуемо повлечет за собой увольнения. Базовые стратегии Майкла Портера являются классикой менеджмента, и послужили основой для многих текущих стратегий.

СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.

Стратегия лидерства по издержкам (cost leadership strategy) — стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ (М. Porter. Competitive Strategy. New York. 1980). Используя стратегию лидерства по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку конструкций новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — низкие затраты по сравнению с конкурентами. Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Производитель должен использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения потребителей его продукция должна быть приемлемой или сравнимой с продукцией конкурентов.

СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ КАК ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объема продажи и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимости (целой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входной барьер в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлеь цены на привлетребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров – заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитации и подделки. Все это создает привлекательный имидж добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей .

ЭКОНОМИЯ НА МАСШТАБАХ ПРОИЗВОДСТВА.

Технологии массового производства, такие, как разделение труда, использующие сложные машины и сборочные линии, наиболее эффективны в случае крупных масштабов деятельности. Величина фирмы, вынужденной прибегать к таким методам, зависит от ряда обстоятельств. Но когда предприятие достигает определенного размера, экономисты говорят, что оно начинает получать экономию на масштабах производства, то есть снижаются его средние затраты из-за увеличения объемов производства.

Фирмы экономят на масштабах производства по следующим причинам:

* Они могут полностью реализовать преимущества разделения труда.

* Они могут приобретать ресурсы в объемах, дающих возможность получать оптовые скидки на сырье.

* Они могут позволить себе покупать специализированное оборудование и машины для снижения затрат на единицу продукции.

Читать еще:  Компенсация дополнительного отпуска при увольнении

* Они могут позволить себе инвестиции в научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, дающие возможность фирме уменьшить расходы производства и выпускать новые улучшенные товары.

РИСКИ,СВЯЗАННЫЕ СО СТРАТЕГИЕЙ ЛИДЕРСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ.

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия,
направленная на достижение эффективности производства.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

спрос эластичен по цене;
отсутствует возможность для дифференциации продукта;
отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Однако попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. Например, концентрация внимания на уменьшении издержек может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

1)Появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

2)Неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате —чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

3)Инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

4)Появление новых, более совершенных товаров;

5)Изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Стратегия лидерства по издержкам и ее применение в бизнесе

Стратегия лидерства по издержкам является одной из главных стратегий развития бизнеса. Каждое развивающееся предприятие сталкивается с тем, что для дальнейшего роста и развития необходимо придерживаться определенного плана и последовательных действий. То есть выработать некую стратегию и придерживаться ее.

Лучше всего воспользоваться уже существующими бизнес-стратегиями, потому что они проверены временем и опытом, к тому же не содержат каких-то жестких требований, от которых нельзя отступать. Стратегия – это скорее нечто вроде общего плана, направления, а уж какие именно действия предпринимать на основании этого плана, решает сам руководитель предприятия.


Конечно, успешная деятельность предприятия зависит и от отрасли, в которой оно занимает нишу – бесперспективное производство, не пользующееся спросом у потребителя, будет очень сложно расширить и даже удержать на плаву, но и от применения верной стратегии бизнеса тоже зависит немало.

Различают три главных подхода (стратегии) для развития бизнеса:

  • стратегия лидерства по издержкам;
  • стратегия дифференциация производства;
  • стратегия захвата рыночной ниши.

Стратегия лидерства по издержкам – суть, методы и условия применения

Первый подход отличается агрессивностью и направлен на достижение эффективности производства. Он перекликается со стратегией дифференциации, потому что тоже способствует созданию конкурентного преимущества.

В двух словах стратегия лидерства по издержкам– это сведение предприятием затрат к минимальной экономии. При этом учитывается каждая, даже малейшая возможность потратить на производство меньше.

Главное, сохранять качество и конкурентоспособность продукта на должном уровне, иначе минимизация расходов не даст желаемого эффекта: потребитель просто перестанет покупать продукт низкого качества, даже по низкой цене.

Методы стратегии лидерства по издержкам

Применяя стратегию лидерства в издержках, предприятие должно ориентироваться на широкий рынок и выпускать большое количество товаров приемлемого, а еще лучше высокого качества. Чтобы стратегия была эффективной, необходимо:

  • строго контролировать все статьи расходов;
  • вкладывать прибыль в развитие производства (закупать современное оборудование, качественное сырье, привлекать к работам высококвалифицированных специалистов и т.п.);
  • разрабатывать новые конструкции существующего продукта, упрощать дизайн, тем самым экономя время и ресурс;
  • экономить за счет сбыта (работать напрямую с потребителем, сокращать цепочку посредников);
  • экономить за счет рекламы (например, размещать информацию в социальных сетях и на упаковках, использовать меньшее количество слов, но более яркие и запоминающиеся визуальные образы и т.п.);
  • автоматизировать процесс на основе опыта, который появляется при существенном увеличении производства;
  • всем структурным подразделениям предприятия использовать оборудование и ресурсы совместно;
  • отказаться от сопутствующих товаров, если потребительский спрос на них не оправдывает издержки;
  • сократить транспортные издержки за счет переноса производственных и складских помещений поближе к пунктам реализации товара;
  • перейти к использованию компьютерных технологий (делать заказы через интернет, создать собственный интернет-магазин, обмениваться информацией с партнерами онлайн).

Некоторые пункты минимизации расходов могут показаться каплей в море, но вспомните пословицу о том, что копейка рубль бережет.

Условия для эффективного применения стратегии лидерства по издержкам

Эффективная стратегия лидерства в низких издержках возможна, если наблюдаются следующие условия:

  • спрос на продукт позволяет свободно менять цену;
  • есть возможность закупать сырье хорошего качества по более низкой цене, чем у конкурентов;
  • отраслевая продукция стандартизирована;
  • существует возможность сэкономить на рабочей силе и оборудовании.

К содержанию

Существующие риски

Не следует забывать, что в погоне за удешевлением себестоимости, применяя стратегию лидерства в снижении издержек, можно потерять конкурентные преимущества качества продукта и имиджа компании.

Кроме того существуют следующие риски:

  • потеря потребительского интереса к продукту;
  • рост инфляции, которая сведет на нет все усилия по минимизации издержек;
  • появление новых товаров, не уступающих по цене и являющихся технически более совершенными;
  • появление нового оборудования, которое позволит экономить на издержках предприятиям-конкурентам;
  • изменение тенденций рынка, в результате чего можно упустить момент, когда продукция перестанет быть актуальной.

В то же время предприятие, успешно реализовавшее стратегию лидерства по издержкам, завоевывает на рынке позицию, позволяющую устанавливать и контролировать цены, препятствовать образованию предприятий-конкурентов и товаров-конкурентов, а также приобретает защищенность от ценовой политики поставщиков, так как может себе позволить более высокую цену закупок за счет экономии в других отраслях.

Конкурентная стратегия ценового лидерства

Конкурентная стратегия лидерства в издержках или стратегия недифференцированного маркетинга означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат в отрасли при производстве своего товара. Стратегия конкуренции «лидерство в издержках» получила широкое распространение в 1970-х годах благодаря концепции кривой опыта. Является одной из трех базовых стратегий конкуренции Майкла Портера.

Описание стратегии

Стратегия лидерства в издержках позволяет компании (за счет низкой себестоимости производства) получать доходы, превышающие средне отраслевые, даже в условиях высокой конкуренции. Получая более высокую норму прибыли, компания может реинвестировать ее в поддержку и развитие осведомленности о товара; либо устанавливать самую низкую цену на товар. Компания может использовать два варианта реализации преимущества в затратах:

  • Установить самую низкую цену в сегменте и привлечь всех чувствительных к цене потребителей (при этом зарабатывать на уровне всех остальных игроков)
  • Установить цену на уровне конкурентов, при этом зарабатывать больше с продажи продукта и реинвестировать сверхприбыль в увеличение рекламного давления

Позиция низких издержек защищает фирму от конкурентов, так как обеспечивает доход в таких условиях, которые недоступны другим игрокам. При использовании стратегии низких издержек становится легко конкурировать с товарами-субститутами и снижать влияние со стороны поставщиков сырья и ресурсов. Риски стратегии лидерства по издержкам: в глобальном изменении предпочтений потребителей, снижении чувствительности к цене, росту потребностей в индивидуализации, в потере преимущества низких затрат.

Ситуации использования стратегии

Стратегия ценового лидерства используется при существовании экономии на масштабе или возможности достигать низких затрат в долгосрочной перспективе. Ее выбирают компании, которые не способны конкурировать в отрасли на уровне продукта и использовать подход дифференциации, создавая отличительные характеристики товара. Стратегия эффективна при высокой доли потребителей, чувствительных к цене.

Стратегия лидерства в издержках часто требует изменение продукта в сторону унификации и упрощения для облегчения его производства, для повышения объемов выпуска. Он также может потребовать высокого уровня начальных инвестиций в технологию и оборудование для минимизации затрат. Стратегия требует осуществления тщательного надзора за трудовыми процессами, за конструированием и созданием изделий и четкую организационную структуру.

Пример использования стратегии недифференцированного маркетинга можно наблюдать в продвижении товаров первой необходимости: зубных паст (Colgate), напитков (Coca-cola), туалетной бумаги, молока. Несомненно данные компании все равно имеют ассортимент, предлагающий выбор целевому потребителю (основываясь на ключевых сегментах рынка), но в основе их конкурентной стратегии лежит подход недифференцированного маркетинга. Часто в продвижении своих продуктов они используют унифицированные эмоциональные образы и общепризнанные ценности: счастье, здоровая семья, здоровье и т.д.

Способы достижения лидерства в издержках

Лидерство в издержках может достигаться за следующих возможностей:

  • компания имеет ограниченный доступ к дешевым ресурсам
  • компания таким образом управляет производственными мощностями, что достигается эффект экономии масштаба
  • компания способна снижать издержки на основе накопления опыта
  • компания жестко контролирует производственные и накладные расходы, избегает мелких операций
  • компания очень скрупулезно управляет уровнем запасов
  • компания владеет технологией, позволяющие производить самым дешевым способом на рынке
  • компания имеет стандартизированное и унифицированное производство
  • компания минимизирует затраты в областях: исследование и разработка товара (НИОКР), обслуживание и гарантийные услуги, система сбыта и продаж, затраты на рекламу и продвижение

Твитнуть

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector