Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

  • Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
  • Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
  • Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

  • Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
  • Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
  • Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
  • Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
  • Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
  • Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)
Читать еще:  Что делать после регистрации ИП

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Суржик Эдуард Николаевич, мошенники, преступления, деньги.

На определенном этапе перед любым бизнесом встает вопрос: продолжать углубление в определенный вид предлагаемой продукции, либо расширение ассортимента товаров или услуг, связанных с основной деятельностью прямо или косвенно. Суть стратегии диверсификации в ее любом виде предполагает рост новых отраслей производства, выход на рынок с новым предложением, расширения спектра деятельности компании. Стратегия диверсификации компании во многих случаях подразумевает не только развитие смежных видов производства, но и новые направления деятельности.

Что такое диверсификация

Время узких специалистов прошло. Это касается в равной степени наемных работников — мастеров в какой-либо области, и фирмы, начиная с небольших и заканчивая мегакорпорациями. Современный подход к бизнесу требует постоянного поиска новых стратегий, нельзя зацикливаться на одном виде деятельности. Определение новых решений, продуктов и возможностей увеличения направлений производства и ассортимента предлагаемых услуг, считается наиболее прогрессивным видом ведения бизнеса. Этот этап, который может возникнуть равно для индивидуального предпринимателя и крупной фирмы в определ

енный момент, подразумевает разработку дополнительных направлений.

Чего помогает добиться диверсификация?

Ни один бизнес не выполняет каких-либо действий, особенно связанных с изменением своей деятельности, без веских причин. Преимущества стратегии диверсификации состоят в следующих плюсах для компании:

  1. В случае ухудшения ситуации на рынке с каким-либо продуктом, компания может перенаправить усилия на другой и пережить трудные времена.
  2. Вовремя перераспределять акционные активы из малоперспективных в более доходные.
  3. Выгодные инвестиции в новые направления рынка, возможность собрать первую и максимальную прибыль.
  4. Для крупных корпораций диверсификационная стратегия означает возможность скупки мелких бизнесов и даже предприятий, поглощение конкурентов.
  5. Оптимизацию ресурсов — начиная от трудовых и заканчивая оборудованием, помещениями, финансовыми потоками.

Единственным минусом может стать риск излишнего «распыления», нерационального распределения ресурсов в попытке осуществить диверсификацию. Поэтому крайне важна теоретическая база, просчет всех возможностей, рисков, выбор одной из стратегий и адаптация под конкретный случай. Для владельца бизнеса важно понимание, что такое стратегии диверсификации и их классификация, почему стоит предпочесть тот или иной тип направления развитии бизнеса.

Стратегия диверсификации предполагает вторжение в другие сферы, причем не всегда смежные. Существуют определённые виды стратегий диверсификации:

  • горизонтальная
  • вертикальная;
  • концентрическая;
  • конгломеративная;
  • корпоративная;
  • центрированная.

Теоретические основы стратегии диверсификации должны базироваться на истории компании, ее продукте и возможностях для проведения реальных действий, направленных на расширение спектра предлагаемых товаров и услуг.

Диверсификация — это маркетинговая стратегия, поэтому первым этапом перед выбором конкретного типа всегда должен становиться расчет возможных прибылей и рисков. Специалисты рекомендуют проводить полный анализ рынка и возможностей компании. Анализ обязан отвечать на следующие вопросы:

  1. Какие отрасли наиболее привлекательны, сколько там задействовано активов.
  2. Есть ли подразделения на стадиях зрелости и спада.
  3. Какие у компании финансовые средства на диверсификацию.
  4. Насколько велики риски, связаны ли с сезонностью, конкуренцией и другими возможными проблемами.

После этого маркетолог совместно с финансовым аналитиком могут предложить один из вариантов. Каждый из них по-своему привлекателен.

Правильное направление бизнес-курса определяет его успешность. Поэтому на первичном этапе необходима не только грамотная теоретическая программа, но и всецелое понимание того, для чего будет проводиться данная работа. Этапы разработки стратегии диверсификации подразумевают выявление самых очевидных преимуществ, связанных с этим направлением в развитии бизнеса.

Горизонтальная

Стратегия горизонтальной диверсификации предлагает разработку продуктов либо услуг, которые будут использоваться уже имеющимися потребителями. При этом от компании или частного бизнеса не требуется дополнительного вложения, у нее есть весь необходимый ресурс. Самым простым примером может стать ферма: ничто не мешает владельцу одновременно поставлять молоко и мясо, ведь в стаде всегда будут рождаться и бычки, и телки. А молоко и мясо можно продавать одним и тем же людям или магазинам. Минус такой стратегии — ограничение одной отраслью, расширение происходит незначительное.

Вертикальная

Стратегия направлена на минимизацию расходов на производство внутри компании. Максимой такого метода является выход на полный цикл, независимость от третьих лиц — поставщиков, субподрядчиков. Если брать предыдущий пример с фермой — владелец может организовать свой цех по производству готовой продукции и свой магазин.

Концентрическая

Стратегия концентрической диверсификации подразумевает включение в ассортимент товаров или услуг, которые не являются напрямую частью цикла производства компании, но обеспечивают большую лояльность клиентов. Если производитель мобильных телефонов открывает цех еще и по сборке фирменных наушников, колонок и другой связанной техники — это пример такой стратегии.

Конгломеративная

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в ведении нескольких типов бизнесов, которые никак друг с другом не связаны. Это наиболее ресурсозатратная стратегия, которая требует больших вложений, но ее результатом становится превращение компании в крупную корпорацию. Хорошим примером может служить IKEA.

Корпоративная

Существуют виды корпоративной стратегии диверсификации, каждый из которых может повысить эффективность и выживаемость бизнеса. Этот тип является подвидом концентрической, основная цель — добиться синергетического эффекта. Потребуются следующие условия:

  • использование схожих технологий в новом виде деятельности;
  • передача ноу-хау из одной области в другую;
  • передача бренда;

Также возможно поглощение или слияние компаний.

Центрированная

Это еще один подвид горизонтального типа развития. Стратегия центрированной диверсификации предлагает расширение бизнеса в сторону захвата клиентов, которые заинтересованы в услугах или продукте, но по какой-то причине не попадают в основную целевую аудиторию. Например, компания, производящая дорогие вещи премиум-класса может создать более экономичную версию своего продукта. На этом принципе работают производители техники с «флагманами», «субфлагманами» и «эконом-классом».

Компании постоянно подвергают бизнес различным типам диверсификации. Для того, чтобы лучше понимать их, можно держать в голове несколько успешных примеров.

  1. Отели Hilton. Изначально бренд предъявлял себя как премиум. Однако CEO увидели возможность охвата целевой аудитории, которая не готова платить максимальные цены, но рада комфортному отдыху, пусть и с меньшей роскошью, чем в классических «Хилтонах». Благодаря стратегии центрированной диверсификации была создана сеть отелей класса «Инн» — то есть, «постоялый двор».
  2. Китайская корпорация Xiaomi — прекрасный пример сочетания горизонтальной и обширной конгломеративной диверсификации. Ноутбуки, мобильные телефоны — далеко не все. Компания производит термосы, зонты и т.д.
  3. Корпоративной диверсификацией пользуется и компания Apple: например, свое ноу-хау, специальную разработку для экранов Retina они с равным успехом применяют как в мобильных телефонах iPhone, так и в ноутбуках серии Macbook.
  4. Корпорация Disney знаменита не только мультипликационными фильмами. Всем известны Диснейленды. Это пример развитой концентрической диверсификации, поскольку «Дисней» использует свои же образы и персонажей в ассортименте развлечений парков аттракционов. Целевая аудитория тоже одна и та же — дети и их родители.

Необходимо помнить: стратегия диверсификации подойдет не только мегакорпорациям. Ею может воспользоваться даже малый бизнес либо индивидуальный предприниматель.

Конгломератная и концентрическая диверсификация

Содержание

Во второй половине ХХ века диверсификация почти одновременно появилась в США, Японии, Германии – странах с передовой рыночной экономикой. Такое сложное явление не могло возникнуть само по себе, его появление было подготовлено всем предыдущим развитием системы экономических и производственных отношений. В истории развития рыночного хозяйства есть множество сочетаний диверсификации и специализации, теоретические и практические вопросы этого явления впервые были описаны американским экономистом М. Гортом (1962), а несколько позднее – группой японских специалистов под руководством Е. Есинары (1979). В результате их исследований диверсификация получила признание как стратегия, снижающая риск рыночной деятельности в неблагоприятных условиях и повышающая степень финансовой устойчивости компании.

Читать еще:  Что делать, если у должника нет имущества

В стратегическом планировании под диверсификацией понимается одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, а также переориентация рынков сбыта.

Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства. Поэтому необходимости в ней нет до тех пор, пока компания получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли. Однако по мере замедления роста диверсификация приобретает все большую привлекательность. Но нужно иметь ввиду, что процесс диверсификации для любой компании является сложным. Поэтому в каждом отдельном случае следует учитывать как позитивные, так и негативные стороны этой стратегии.

Преимуществом диверсификации является то, что:

— это хороший способ выхода из отрасли, находящейся на спаде;
— это снижает зависимость от одного продукта или рынка;
— это усиливает рыночную власть компании в отношении покупателей;
— это повышает кредитоспособность компании;
— это помогает распределить риск.

К недостаткам диверсификации можно отнести следующее:

— новая деятельность может потребовать от персонала навыков, необходимости в которых до сих пор в существующей компании не было (например, технологических навыков);
— в этой стратегии недостаточно внимания уделяется поведенческим сторонам диверсификации (например, проблемам сотрудничества команд);
— стратегия требует значительных резервов денежных средств;
— может начаться нежелательный перенос усилий с имеющегося предприятия на новые.

В рамках диверсификации как стратегии рассматриваются два частных случая ее реализации – концентрическая и конгломератная диверсификации.

Концентрическая диверсификация предусматривает пополнение ассортимента товаров новыми образцами, которые с технической и маркетинговой точки зрения имеют сходство с товарами, которые уже выпускаются компанией, но предназначены для привлечения новых клиентов. Она основана на понимании того, что, имея разную клиентскую аудиторию, можно достичь синергии.

Концентрическая диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее: — весь капитал компании концентрируется на одном виде бизнеса;
— уменьшается риск того, что менеджмент компании не справится с поставленной задачей;
— свободные ресурсы направляются на географическую экспансию;
— менеджмент компании знает производственные процессы компании, что позволяет ему принимать правильные управленческие решения;
— за счет накопленного опыта и репутации компания может стать лидером отрасли;
— за счет объединения родственных видов деятельности снижаются издержки;
— появляется возможность совместного использования бренда.

Серьезным недостатком концентрической диверсификации можно считать риск попасть в зависимость от одной отрасли. В случае появления новых технологий или резкого изменения потребительских предпочтений это может привести к полному краху компании.

Конгломератная диверсификация предусматривает пополнение ассортимента новыми изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам и рынкам фирмы. Она также основана на понимании того, что с увеличением ассортимента товаров может увеличиться синергия.

Конгломератная диверсификация имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести следующее:

— риски распределяются по различным отраслям;
— за счет распределения по отраслям, которые являются перспективными, эффективно используются финансовые ресурсы и сокращается финансирование неперспективных отраслей;
— спад в одних отраслях компенсируется подъемом в других, что стабилизирует прибыльность компании;
— пропадает необходимость вкладывать средства в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда и оборотные средства.

Недостатками конгломератной диверсификации можно назвать следующее:

— в крупных конгломератах менеджменту сложно принимать решения и находить правильную стратегию для разнородных предприятий;
— для успеха необходима диверсификация в больших масштабах;
— могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;
— это приростная стратегия, поэтому для получения прибыли необходимо определенное время.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

3 стратегии конкуренции на падающем рынке

Рано или поздно у любой компании наступает момент, когда знакомый отраслевой рынок уже полностью освоен, конкуренция за счет модернизации существующих товаров не приносит нужного результата, но очень хочется дальнейшего развития. В этом случае вы можете применить стратегии диверсифицированного роста.

В прошлом я уже касался стратегий развития малого бизнеса, где были предложены некоторые решения по оптимальному функционированию компании. В этой статье разберем второй блок вопросов, посвященных развитию бизнеса на падающем рынке.

Стратегии диверсифицированного роста

Диверсификация предполагает коренное изменение стратегии бизнеса и товарного ассортимента компании. По сути, вы переходите к новым сферам деятельности, чтобы компания не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы.

Причиной такого перехода может быть, как стагнирующий рынок, так и возможность получить дополнительные финансовые выгоды или уменьшить существующие рыночные риски.

5. Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации базируется на создании нового производства (поиске нового поставщика), которое совпадает с профилем компании. Т.е. в существующем бизнесе достаточно разглядеть дополнительные возможности по производству (закупкам) новых товаров или услуг, которые похожи на уже предлагаемые компанией.

Эти товары должны привлекать внимание новых групп клиентов.

Концентрическая диверсификация оправдана в случаях, если:

  • компания имеет сильную управленческую команду.
  • Жизненный цикл традиционных товаров подходит к окончанию (устаревание).
  • Новые товары могут предлагаться на рынке по высоким конкурентным ценам.

6. Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает освоение (производство, продажи) новых непрофильных товаров на существующем рынке для прежних клиентов.

Тут важным условием реализации стратегии является предварительная оценка компанией собственных возможностей. Ведь в случае успешного осуществления задуманной стратегии вы не только удачно инвестируете средства, но закрепите свои позиции сразу не нескольких рынках. Однако, чтобы достичь желаемого, вам придется освоить новую область знаний и, возможно, новые подходы к управлению.

Горизонтальная диверсификация оправдана в случаях, если:

  • Добавление новых непрофильных товаров (услуг) способно существенно улучшить реализацию традиционных.

7. Конгломеративная диверсификация

При конгломеративной диверсификации задача компании состоит в том, чтобы освоить выпуск (продажи) новых, технологически не связанных с прежней продукцией товаров.

Реализация данной стратегии одна из самых сложных, поэтому расчет, в основном, строится на узнавании потребителем торговой марки. Успешное осуществление стратегии конгломеративной диверсификации зависит от компетентности имеющегося персонала, сезонности бизнеса, наличия финансовых средств и доступа к инновационным проектам. Не лишним станет организации маркетинговых исследований и профессиональной рекламной кампании.

Конгломеративная диверсификация оправдана в случаях, если:

  • В основной отрасли бизнеса ежегодно наблюдается снижение объемов продаж и прибыли.
  • Существующие рынки уже насыщены товаром.

Современные трактовки стратегий диверсификации

Как вы могли заметить, для компании не всегда выгодно применять диверсификацию из-за наличия дополнительных издержек. В основном они связаны с управлением различными видами бизнеса. В некоторых случаях, сильные в управленческом и организационном смысле компании, могут перевесить эффект этих издержек. А что же делать остальным?

Более предпочтительной в этом случае является связанная диверсификация, т.е. выбирайте такую новую область деятельности компании, которая связана с существующими областями бизнеса. Эффективность ваших решений о диверсификации будет оправдана лишь в том случае, если в результате их применения появится возможность достижения потенциальной экономии от использования появившихся дополнительных операционных ресурсов (производство, недвижимость, технологии, клиентская база и пр.).

Чтобы получить долгосрочные конкурентные преимущества, стратегическая связанность бизнесов внутри компании важнее, чем рыночная (продуктовая) связанность.

Также, обратите внимание на организационную структуру, системы и процессы, которые вы будете применять для управления своими разнообразными бизнесами. Именно при достижении состыковки этих трех элементов возможно переконфигурирование существующих и развертывание новых ресурсов для успешной конкуренции и росту бизнеса даже на падающем рынке.

Стратегия диверсифицированного роста

Общие характеристики стратегий диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста (СДР) — это одна из стратегий роста. Реализуют такую стратегию в том случае, когда предприятие не может больше успешно работать в выбранном рыночном сегменте с имеющейся продукцией.

СДР выбирается компанией если:

  • Реализация продукции перестает быть прибыльной, так как на рынке слишком много аналогичных товаров или целевая аудитория нашла замену существующей продукции.
  • Деятельность начала приносить максимально возможный доход, и у предпринимателя есть желания осваивать новые ниши на рынке.
  • Необходимость выбирать новое направление развития может обуславливать синергетический эффект, который возник на фоне удачного использования производственного оборудования, сырья и материалов и т.п.
  • Расширение существующего бизнеса запрещается антимонопольными законами.
Читать еще:  Нарушение требований пожарной безопасности на предприятии

С помощью реализации СДР можно добиться значительных положительных сдвигов:

  • Сократить затраты от уплаты налогов.
  • Снизить барьер для выхода на международные рынки.
  • Привлечь новых сотрудников с высоким уровнем квалификации или использовать потенциал уже состоящих в штате работников.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Компания, выбирающая СДР, преследует 2 цели:

  • Сохранить бизнес, который перестает быть рентабельным, сменив сферы или специфику работы предприятия, при этом сохранив сотрудников с высоким уровнем квалификации.
  • Ворваться в новые рыночные ниши, нарастить прибыль компании.

Стратегия центрированной диверсификации

Этот вид СДР подразумевает поиск новых направлений развития, основываясь на товарах, которые предприятие уже производит. Если начинает реализовываться стратегия центрированной диверсификации (СЦД), компания открывает новые подразделения, которые будут работать обособленно от основного бизнеса.

Внедрение СЦД — сложный процесс, так как руководству придется осваивать новые знания и искать новый подход к управлению компанией, при этом менеджмент может оказать серьезное сопротивление. Грамотно реализованная СЦД позволит сделать выгодные инвестиции и занять устойчивую позицию сразу на нескольких рынках.

Главные достоинства СЦД:

  • Риски с точки зрения экономики минимальны.
  • Предприниматель получает возможность привлечь сторонние инвестиции.
  • Компания начинает успешно развиваться, не расширяя при этом производственные линии и не привлекая дополнительных сотрудников.

СЦД не предполагает выхода за границы деятельности, которую уже выполняет предприятие. Чтобы развивать компанию, можно использовать резервные запасы, которые уже есть в структуре. Новинка при этом не является заменой уже существующего товара. Новинки только дополняют потенциал производства и сбыта компании, что обеспечивает рациональное распределение потоков финансов внутри фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Предприятие, которое занимается производством и реализацией продукции, может попытаться освоить новое направление, в котором будут использоваться товары. Такая стратегия называется горизонтальной СГД) или родственной диверсификацией.

По сути СГД — это поглощение или покупка предприятий-конкурентов, которые уже работают на рынке.
Предприятия интегрируются с целью сделать положение своей компании на рынке еще более устойчивым, нарастить объемы производства главных групп товаров, увеличить их возможность конкурировать с аналогичными товарами, расширить номенклатуру продукции.

Выбрав такую стратегию, компания становится ориентированной на изготовление продукции, которая технологически не связанная между собой, но при этом один из товаров может быть дополнением ко второму. Например, компания по производству лекарств покупает сеть аптек, а агропредприятие, занимающееся выращиванием и сбором зерна — хлебозавод.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Некоторые компании по объективным причинам теряют целевую аудиторию, и начинают производить новую продукцию на уже имеющихся мощностях. Например, Siemens, которая еще несколько десятилетий назад была лидером в области производства телеграфного оборудования, переквалифицировалась, и сейчас занимается выпуском электрооборудования, генераторов, электровозов и мобильных телефонов.
Чтобы успешно реализовать СГД, нужно предварительно проанализировать потенциал и компетентность предприятия в вопросе производства новой продукции.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Эффективность СКД обоснована тем, что такой подход ориентирован на то, чтобы целевая аудитория узнавала торговую марку. Экономический риск присутствует, но если реализация СКД будет успешной, компания получит совершенно новый выгодный курс развития.

Насколько эффективно будет реализована СКД будет зависеть от:

  • Квалификации сотрудников.
  • Стадии жизненного цикла предприятия.
  • Эффективности рекламы.
  • Финансовых вложений.
  • С ее помощью предприятие сможет выйти из рынка, деятельность на котором не приносит желаемую прибыль.
  • С помощью СКД можно увеличить прибыль, осваивая новые выгодные рынки.
  • Компания перестает быть зависимой от ситуации на определенном рынке, так как деятельность осуществляет на нескольких.
  • Становится возможным эффект синергии.
  • Предприятие становится более сильным конкурентом на рынке.
  • У сотрудников, которые уже состоят в штате, может не быть необходимых знаний умений, навыков.
  • Успеха добиваются предприятия, которые не чувствительных к перепадам цен.
  • Поведенческим аспектам уделяется незначительное внимание.
  • Отдача появится только в долгосрочной перспективе.
  • Найти подходящую компанию для поглощения крайне сложно.

Не нашли нужную информацию?

Закажите подходящий материал на нашем сервисе. Разместите задание – система его автоматически разошлет в течение 59 секунд. Выберите подходящего эксперта, и он избавит вас от хлопот с учёбой.

Гарантия низких цен

Все работы выполняются без посредников, поэтому цены вас приятно удивят.

Доработки и консультации включены в стоимость

В рамках задания они бесплатны и выполняются в оговоренные сроки.

Вернем деньги за невыполненное задание

Если эксперт не справился – гарантируем 100% возврат средств.

Тех.поддержка 7 дней в неделю

Наши менеджеры работают в выходные и праздники, чтобы оперативно отвечать на ваши вопросы.

Тысячи проверенных экспертов

Мы отбираем только надёжных исполнителей – профессионалов в своей области. Все они имеют высшее образование с оценками в дипломе «хорошо» и «отлично».

Гарантия возврата денег

Эксперт получил деньги, а работу не выполнил?
Только не у нас!

Деньги хранятся на вашем балансе во время работы над заданием и гарантийного срока

Гарантия возврата денег

В случае, если что-то пойдет не так, мы гарантируем возврат полной уплаченой суммы

Виды стратегий

Стратегия конгломеративной диверсификации

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том. что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В практике бизнеса

В представлении многих фирма, выпускающая автомобиль марки «Мерседес», должна быть исключительно преуспевающей компанией. Длительное время такое представление о концерне «Даймлер-Бенц» не вызывало сомнений. Однако начало 1996 г. ознаменовалось сенсацией. Глава концерна «Даймлер-Бенц» объявил, что потери концерна в 1995 г. составили несколько миллиардов долларов и что предстоят серьезные перестройки внутри концерна.

Созданный в 1926 г. автомобильный концерн «Даймлер-Бенц» в середине 80-х гг. взял курс на резкое расширение за счет диверсификации своей деятельности. Исходная идея состояла в том, чтобы превратить «Даймлер-Бенц» в многопрофильный технологический концерн. В качестве основной сферы расширения концерна было выбрано авиастроение. В 1985 г. «Даймлер-Бенц» приобрел компанию «Мотор унд турбинен юнион», производящую авиационные двигатели. В том же году им был приобретен контрольный пакет акций авиастроительной компании «Дорнье», которую в 1988 г. он выкупил полностью, Наряду с выходом в авиастроительную отрасль «Даймлер-Бенц» пошел также в электротехническое производство. В 1985 г. концерн приобрел 25% акций электротехнической компании «АЕГ». В 1986 г. он увеличил свою долю в акционерном капитале «АЕГ» до 56%, а в 1988 г. — до 80%.

Диверсификация производственной деятельности потребовала проведения структурного преобразования концерна. В 1989 г. концерн «Даймлер-Бенц» был преобразован в холдинговую компанию, объединявшую четыре подразделения: автомобильное подразделение «Мерседес-Бенц», авиастроительное подразделение «Дойче аэроспэйс» (сокращенно «Даса»), электротехническое подразделение «АЕГ» и подразделение «Даймлер-Бенц интер-сервисес».

На этом программа развития «Даймлер-Бенц» не заканчивалась. Курс на глобализацию деятельности привел к тому, что в 1993 г. акции концерна были включены в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи.

Стремясь расширить свое присутствие в авиакосмическом бизнесе, «Даса» начала в 1990 г. переговоры с голландской авиастроительной компанией «фоккер» о приобретении ее акций. Переговоры были начаты в год получения фирмой «Фоккер» очень высокой прибыли. Эти переговоры закончились приобретением «Даса» в 1993 г. 51% акций «фоккер». Однако сразу же на следующий год «Фоккер» понес огромные убытки. «Даса», пытаясь спасти катастрофическую ситуацию, вложила в «Фоккер» свыше 600 млн долл. Но в 1995 г. «Фоккер» опять понес убытки. «Даймлер-Бенц» решил, что дальше невозможно оказывать помощь фирме «Фоккер», Это означало уход из нее и миллиардные потери. Параллельно «Даймлер-Бенц» решил также расстаться с контрольным пакетом акций фирмы «Дорнье».

Однако потери, связанные с деятельностью аэрокосмического отделения «Даса», не были единственными для «Даймлер-Бенц». Убыточная деятельность на рынке турбовинтовых и реактивных самолетов была вполне объяснима падением спроса на эту продукцию в связи с окончанием «холодной войны». Но «Даймлер-Бенц» понес значительные потери и от деятельности электротехнического отделения «АЕГ». Это заставило концерн пойти на прекращение самостоятельного существования этого отделения. Фактически это означало, что, потерпев огромные убытки, «Даймлер-Бенц» взял курс на уход из тех отраслей, в которых он не был изначально и в которые он пришел, стремясь осуществить эффективные инвестиции капитала, созданного в базовой сфере его деятельности — автомобилестроении.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector