Наставнический стиль управления

Наставнический стиль управления

Примерный стиль

Применять образцовый стиль нужно очень выборочно. Этот вывод кажется неожиданным, ведь отличительные признаки образцового стиля достойны уважения: лидер задает высокие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании.

Часто из-за его высокие требования у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это совсем не так), и уверен, что все сами знают, что и как делать, а если кому-то нужно что-то объяснять, то делает вывод, что этот сотрудник профессионально непригоден. В результате вместо того, чтобы двигаться в заданном направлении и лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы они проявляли инициативу. В итоге работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер либо никак ее не оценивает, или ругает своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются с задачей. Когда такой руководитель вдруг уходит из компании, сотрудники, привыкшие действовать по определенным правилам, чувствуют себя брошенными и беспомощными. Наконец, у подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Указанное не означает, что образцовый стиль всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не имеют сильной потребности в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, которые возглавляют квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых, врачей или юристов. С талантливой командой они легко добьются своего — завершат работу качественно в срок или даже раньше.

Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический стиль

Лидеры — «наставники» помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочную цель и помогают им достигать ее. Лидеры- «наставники» обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, благоприятные для их роста задачи, даже если знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Наставнический стиль является редким.

Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких «наставнических» бесед. Руководители, игнорируют этот стиль, отказываются от мощного инструмента положительного влияния и на климат в компании, и на производительность труда.

Хотя наставнический стиль ориентирован прежде всего на развитие индивидуальных способностей работников, а не на быстрое решение производственных задач, однако руководители-«наставники» добиваются хороших показателей. Это объясняется главным образом тем, что они поддерживают постоянный диалог с сотрудниками, чем положительно влияют на психологический климат.

Подчиненные не боятся экспериментировать, если уверены, что начальник следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценит их работу. Благодаря налаженному диалогу с «наставником» они также знают, чего ждет от них начальство и как их работа вписывается в общую стратегию компании. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — они часто отвечают на этот призыв и сердцем, и умом.

Наставнический стиль особенно эффективен, когда, например, подчиненные, зная свои слабые места, хотят научиться лучше работать или, развив в себе новые способности, продвинуться вперед. Итак, лучше всего управлять людьми, которые хотят, чтобы им помогали.

И наоборот, таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники — не имеет значения почему — сопротивляются изменениям и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и пытаться при этом мотивировать ему, а не вызывать страх и апатию. В некоторых компаниях оценили положительные стороны наставнического стиля и пытаются привить его в себя. Иногда даже значительная часть годовых премий зависит от достижений исполнительных директоров именно на поприще развития успехов их непосредственных подчиненных. Многим организациям принадлежит овладеть наставническим стилем, однако хотя это и не обещает быстрых и явных результатов, но будет очень эффективным.

Выводы исследований свидетельствуют: чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Лучший климат и высокие показатели производительности труда отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей, особенно если среди них есть авторитетный, демократический, партнерский и наставнический. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации.

Конечно, никто не выбирает стиля управления с какого-то списка, механически. Напротив, опытные руководители очень тонко чувствуют свое влияние на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно, можно сказать, без «швов». Эти руководители с первых минут беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый работник, не справляется с работой том, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его можно вдохновить на трудовые осуществления, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. Опытный руководитель заряжает сотрудника энергией, поговорив с ним о его стремлении и планы или поручив более интересное и ответственное задание.

А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что должен поставить работнику ультиматум: или работай лучше, или увольняйся.

Развить свой «эмоциональный интеллект» можно в любом возрасте, если очень этого захотеть и много тренироваться.

Почему улучшить параметры «эмоционального интеллекта» можно всего за несколько месяцев, а не дней? Потому, что в этом процессе участвует не только кора головного мозга, но и эмоциональные центры. Кора мозга, которая отвечает за освоение технических навыков и чисто познавательные функции, воспринимает знания очень быстро, а эмоциональные центры работают медленно. Более того, эмоциональные центры могут усвоить новую модель поведения только при условии частого повторения. Иными словами, совершенствование «эмоционального интеллекта» — то же, что и искоренение старых привычек. Чем чаще повторяется какая поведенческая модель, тем основательнее она закрепляется в соответствующих отделах мозга.

Разумеется, мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать.

Единственный путь — овладеть как можно больше стилей управления. В этом случае руководителям нужно понять, на каких особенностях «эмоционального интеллекта» основаны стиле управления, которыми они пока не обладают, и начать планомерно развивать их. Например, лидер, опирающийся на партнерский стиль руководства, — это человек общительный, способна к сопереживанию, умеющий налаживать личностные связи. Благодаря такой способности к сопереживанию лидер — «партнер» чувствует, что чувствуют его подчиненные, и чутко реагирует на их эмоциональные переживания, улучшая тем самым взаимопонимания, легко и естественно устанавливает отношения между людьми. Наконец, представители этого лидерского стиля умеют вовремя сказать нужное слово или сделать подходящий символический жест.

Итак, если вы в основном «образцовый» лидер и хотели бы овладеть партнерский стиль руководства, вам нужно учиться сопереживать и, возможно, более свободно и легко общаться. Лидер — «диктатор», который хочет управлять более демократично, должен развивать в себе способность к сотрудничеству и общению. Советы в духе «изменения себя» кажутся наивными, однако на самом деле некоторые параметры «эмоционального интеллекта» можно развить практическими упражнениями.

Постоянно возрастающая сложность условий функционирования объектов управления и задач, которые возникают перед ними, усложнение системы внешних и внутренних связей обусловливают, с одной стороны, потребность в поиске новых, неизвестных ранее решений и методов их реализации, а с другой — открывают широкие возможности для использования стандартных (шаблонных) решений и методов, которые себя оправдали при выполнении типовых повторяющихся работ и операций. Теория менеджмента, как и любая другая наука, не дает рецептурных рекомендаций. Ее положения требуют творческого осмысления, учета результативного воздействия многих факторов, динамичности процессов управления.

В процессе управления ситуация меняется настолько быстро, что методы и приемы, которые еще недавно в аналогичной, казалось бы, ситуации обеспечивали эффект, через некоторое время оказываются малоэффективными и даже в негодность. Все это обусловливает потребность в творческом подходе к решению проблем управления, основанный на широком использовании достижений науки и глубоком систематическом изучении практики.

Успешное решение управленческих проблем требует и определенных навыков и опыта. Поэтому рост потенциала менеджера, меры готовности к решению все более сложных проблем зависят от опыта его практической деятельности.

Ситуация в бизнесе постоянно меняется, и бизнес-лидер должен соответствовать своему времени. Топ-менеджерам необходимо уметь пользоваться стилями руководства и каждый раз выбирать именно тот стиль, который точно соответствует конкретному моменту.

Читать еще:  Что нужно для работы офиса

Наставнический стиль управления

Существует масса моделей руководства персоналом. Каждая страна, опираясь на менталитет граждан, создает индивидуальный «ключ» к сотруднику, который мотивирует его работать исправно, отлажено. Наставнический стиль управления считается отменной моделью для работы с молодым персоналом, а также для развития способностей сотрудников. Менеджер, который работает по этой модели, помогает подчиненным узнать свои сильные и слабые стороны и устранить профессиональные пробелы или дополнить навыки.

Что собой представляет наставнический стиль руководства, когда эти приемы наиболее эффективны, расскажем далее.

Особенности наставнического руководства

Эту модель руководства применяют для молодых сотрудников, когда в них нужно «вложить» немало знаний о тонкостях работы. У молодого специалиста уровень мотивации достаточно высокий, а это немаловажный аспект для его развития как профессионала и достижения поставленных задач. Наставническое руководство включает в себя несколько важных критериев:

  • Детальное объяснение сути задач компании.
  • Целенаправленное курирование процесса работы молодого сотрудника.
  • Постоянные подсказки и непосредственная помощь в начале работы.

Руководитель-наставник для специалиста – это личный «гуру», который помогает ему подняться как в личном плане, так и в профессиональном. Личный рост – это умение держаться в коллективе, отстаивание своего мнения, навыки коммуникации с партнерами. Профессиональный – это нарабатывание навыков в своей области, получение опыта. Нередко при такой модели менеджмента руководители заключают с подчиненными контракт, который позволяет компании не сомневаться в дальнейшем сотрудничестве с подчиненным.

Какие приемы используют руководители-наставники?

Наставнический стиль неэффективен, если в компании имеется экономический или идейный кризис. В этом случае лучше подбирать профессиональный персонал, который поможет фирме выйти из затруднительного положения. Чтобы «создать» для компании успешного и сильного специалиста, используют представленный метод.

Менеджер-наставник – это человек, который занимается «воспитанием» будущих специалистов. Именно поэтому руководитель должен быть компетентен и опытен, дабы вложить в подчиненных необходимые для компании знания.

Базис для работы с персоналом:

  1. Профессиональный рост. Менеджер должен объяснить возможные перспективы развития сотрудника в компании. Это основная мотивация молодого специалиста.
  2. Сильные, слабые стороны. Руководитель в процессе работы обязан указать на лучшие и неуспешные стороны сотрудника, чтобы скорректировать его навыки, умения.
  3. Повышение трудового потенциала. Молодой специалист – не значит глупый специалист. Позволяйте ему внедряться в непосредственную работу компании, сначала как созерцателю со стороны, а после вовлекайте в индивидуальные проекты.
  4. Расширение возможностей сотрудника. Немаловажным аспектом в наставническом руководстве является реклама молодого сотрудника. Нагружайте его начальной работой, представляйте его персоналу и партнерам как хорошего специалиста.

Если руководитель может конструктивно и адекватно оценить достоинства и пробелы подчиненного, а главное, понятно и грамотно ему это разъяснить, есть высокая вероятность того, что вы «воспитаете» потенциально высокопрофессионального сотрудника-специалиста, который сможет принести пользу в первую очередь компании и себе.

Диктатор, дипломат или друг? Выберите свой стиль управления

Стилей управления насчитывается великое множество. Как выбрать наиболее эффективный и подходящий именно вам? Участник Сообщества Антон Алхимов подробно рассказывает о том, как работает каждый метод взаимодействия с подчиненными. Выбор за вами!

В литературе по менеджменту описывается большое количество стилей управления, включая поощрительный, самодержавный, наставнический, загородный клуб, директивный, уполномочивающий, невмешательский, объединяющий, поддерживающий, ориентированный на задачу и ориентированный на команду. Но на самом деле, основных стилей управления не так много. Выделяется три основных стиля управления: директивный, обсуждающий и уполномочивающий.

Директивный стиль

Менеджеры данного типа говорят людям ЧТО делать, КАК делать и КОГДА должно быть дело завершено. Они назначают роли и ответственности, устанавливаю стандарты и определяют ожидания.

Коммуникация. Менеджер говорит, подчиненные слушают и реагируют. Менеджеры обеспечивают детальные инструкции так, чтоб подчиненные знали точно, что делать. Способность коммуницировать в ясной, краткой и полной манере — это основное. Ответ на один только вопрос интересует менеджеров данного типа: «Ты все понимаешь, что нужно сделать?»

Постановка задачи. «Твоя задача — это продавать 15 машин в месяц». Менеджер устанавливает краткосрочные цели. Когда цели указаны и ограничены по времени, то подчиненным ясно, что от них требуется. Цели и конечные сроки часто мотивируют людей.

Принятия решений. «Я хочу, чтоб ты остановил выполнение своей задачи и помог Сергею организовать комнату для семинара». Менеджеры принимают большинство, если не все решения. Когда возникает проблема, менеджер оценивает варианты, принимает решения и раздает задачи подчиненным.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджеры устанавливают специальные контрольные точки для мониторинга производительности. «Давай встретимся в 11:00 и ты мне кратко расскажешь, что ты сделал, чего достиг». Менеджеры часто требуют от подчиненного отчет и дают инструкции и пояснения как улучшить производительность.

Данный тип управления свойственен для армии. Большинство менеджеров находят этот стиль легкий к использованию. Этот стиль подходит тогда, когда задачи ясны и когда менеджер опытен более чем любой из его подчиненных. Этот стиль также хорошо использовать тогда, когда решения должны быть приняты немедленно, когда рисков быть не должно или когда задачи должны быть выполнены быстро и по инструкции. Директивы так же нужны тогда, когда подчиненные имеют мало опыта и их много. Этот стиль в данной ситуации лучший для всех.

Обсуждающий тип

Менеджеры, используя этот стиль, собираются с подчиненными для того, чтобы обсудить значимые бизнес-задачи. В течение обсуждения люди представляют идеи, задают вопросы, слушают, дают отклики, берут на себя сложные задачи, консультируют, если нужно. Очень важно родить определенные идеи в споре и обсуждении. Менеджеры часто выступают в роли модератора поддерживающего дискуссию в определенном направлении. Каждый имеет шанс внести свой вклад.

Коммуникация. Двухсторонняя коммуникация — это норма. «Давайте спросим каждого и дадим каждому шанс обсудить идею». Менеджеры проводят так много времени, задавая вопросы и слушая, как только могут, и распространяют свои идеи на остальных. Правильный вопрос фокусирует дискуссию и вырисовывает идеи людей.

Постановка целей. «Ингрид, как ты думаешь, какая должна была бы быть цель наших продаж в четвертом квартале?» После адекватной дискуссии устанавливаются цели. Использование объединяющего стиля в основном помогает увеличить обязательство подчиненных для достижения их целей.

Принятие решений. «У нас есть большая проблема с учетом имущества, которое у нас есть. Как вы думаете, что мы должны сделать?» Решения принимаются совместно. Как менеджер, так и подчиненный играют активную роль в определении проблем, оценке различных путей решения и принятии решений.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. Менеджер и подчиненный отслеживают производительность вместе и обсуждают то, что нужно сделать для ее улучшения. Это работает наилучшим образом тогда, когда обе стороны открыты и если нужно, совместно регулируют процесс выполнения задач.

Это такой либеральный стиль. Подходит для менеджеров и подчиненных с разным уровнем подготовки. В конце концов, есть вопросы, которые можно обсуждать, а есть те, которые не обсуждаются.

Уполномочивающий стиль

Менеджеры, использующие этот стиль, обычно объясняют или приходят к согласию о том, ЧТО нужно сделать и к какому сроку. Вопрос «КАК-это-сделать?» никогда не задается подчиненным в данном случае. Вся ответственность, все доступные средства и возможности чтобы выполнить задачу принадлежат подчиненному.

Коммуникация. В соответствии с тем, что должно быть выполнено, коммуникация может быть следующая: «Я хочу, чтобы ты сделал 15-минутную презентацию по нашей новой программе компенсаций на встрече в четверг». В других ситуациях возможен другой путь: «Давай обсудим, что должно быть отражено в маркетинговой брошюре, которую ты разрабатываешь». Дополнительная коммуникация имеет место быть для обзора того, что завершено и какие препятствия должны быть предупреждены для выполнения задачи.

Установка целей. Как было сказано ранее, разные задачи могут быть поставлены менеджером или обнаружены в процессе обсуждения подчиненного с менеджером. Ошибки в уполномочивании могут часто возникать из-за недостаточного понимания требуемого результата или готовности выполнить задачу. «Я думал, что ты только хотел рекомендации, но не план выполнения».

Принятие решений. «Барбара, ты принимаешь решение, как делать». Решения о том, как задача должна быть выполнена, остается за подчиненным. Подчиненные имеют все возможности выполнять определенные действия для достижения поставленных целей. Уполномочивающие менеджеры должны избегать «обратного делегирования» когда подчиненные пытаются не сами принимать решения, а менеджер.

Мониторинг производительности и обеспечение отклика. «Я хочу еженедельный отчет о выполнении задач». Менеджеры решают: как часто мониторинг нужен. Количество мониторинга зависит от приоритета задачи и от подчиненного, который это выполняет. Выполнение отклика — это ответственность подчиненного. Информирование менеджера, особенно когда план не выполняется — это обязательно.

Я думаю, что данный стиль используется в основном, когда руководители имеют не очень большой опыт в сфере, в которой они заняты, и они пытаются снять с себя ответственность за выполнение задач подчиненными, распределить ответственность за принятие решений между подчиненными. Для данного стиля характерно очень высокий уровень подготовки подчиненных.

Некоторые менеджеры склонны лениться опускаться до задачи и часто занимаются более наблюдением, чем уполномочиванием. Другие менеджеры уполномочивают и исчезают, не проверяя, как назначенная задача была выполнена, и совсем не контролируют выполнение задачи. Часто уполномочивающий стиль провальный из-за скудной коммуникации по назначенным задачам. Делегирование работает тогда, когда достигнуто соглашение по существу назначаемой задачи, конечные сроки оговорены, решено как потенциальные проблемы будут разрешены и с помощью кого. Те подчиненные, кому назначается задача, должны быть очень компетентными, они должны быть вовлечены в процесс отслеживания выполнения задачи, потому что уполномочивание — это не отречение менеджера от задачи. Подчиненный, кому назначена задача, должен быть в курсе уровней ответственности за поставленную задачу.

Читать еще:  Оплата проживания в командировке

Вот еще два стиля: поддерживающий и наставнический стиль.

Поддерживающий стиль

Этот стиль подходит для тех подчиненных кто имеет способность, но нуждается в мотивации и большем доверии. Менеджер, который использует данный стиль, должен быть хорошим слушателем, и он должен уметь поощрять тех подчиненных, которые делают работу с неохотой. Менеджер, использующий данный стиль, работает бок о бок с подчиненными как коллега и предлагается честно хвалить и поощрять подчиненных, когда ими достигается определенный уровень мотивации. Поддерживающий стиль управления — это всегда поиск того, чтобы узнать, как другие люди чувствуют себя, то есть ответ на вопрос: «Как ты чувствуешь, как прошло выполнение задачи?» и выдача развернутого отклика. Менеджеры должны спросить самих себя следующие вопросы:

· Я осознаю то, на чем построен успех?

· Я анализирую понижение цен, идентифицирую, что прошло хорошо, и даю ли я развернутое руководство для улучшения будущей производительности?

· Я показываю тем, кто работает со мной, что я доверяю им?

· Окружаю ли я своих подчиненных излишним контролем?

· Я обеспечиваю адекватные возможности для обучения или переобучения, если необходимо?

· Я поощряю каждого индивидуально развиваться в полной мере?

· Я определил вклад каждого члена команды и поощрил всех членов команды делать свою работу хорошо?

Наставнический стиль

Этот стиль использует комбинацию директивного стиля и поддерживающего. Этот стиль требует хорошей двухсторонней коммуникации между подчиненными и менеджерами и как двигатель позволяет подчиненным развить их навыки и компетенции. Решающим является построение взаимоотношений. Проявление наставнического стиля часто возникает в течение каждодневной работы, и менеджеры могут неформально наставлять подчиненных по необходимости. Некоторые организации нанимают профессиональных наставников.

Наставничество сработает только тогда, когда человек делающий наставления убежден, что это поможет выполнить задачу тому, кому он помогает.

· определение уровня знаний, навыков и умений для того чтоб понять где улучшение требуется;

· удостовериться, что человек понимает и принимает то, что ему нужно учиться;

· обсуждение с человеком перечня того, что необходимо изучить, и так же того, какой выбрать наилучший путь для обучения;

· найти человека, который будет обучать персонал, в то время как организация определяет, где требуется улучшение;

· обеспечивать поддержку и советы;

· обеспечивать специальными руководствами, если нужно;

· договориться о том, как процесс должен контролироваться и рассматриваться.

Итак, коллективы компаний неоднородны: есть неопытные работники, есть профессионалы со средним уровнем подготовки и есть подчиненные с экспертным уровнем подготовки. Есть менеджеры, превосходно разбирающиеся в деле подчиненных (чаще непосредственные начальники), средние (либеральные менеджеры) и несведущие в деталях выполнения производственных задач (просто администраторы, более высокие начальники). Данные три стиля: директивный, обсуждающий и уполномочивающий, как я считаю, направлены на три эти группы подчиненных и менеджеров соответственно (например: неопытные работники – менеджер, разбирающийся в деле, — директивный стиль). Все возникающие конфликты в команде и причины неэффективности связаны с неправильным совмещением стиля менеджмента с уровнем подготовки исполнителя. Хороший менеджер должен умело совмещать все три стиля для эффективного управления. Менеджер в основном ответственен за проект или за команду людей и по существу должен общаться, договариваться и влиять. Однако эти навыки могут быть достигнуты разными путями. Ключевой компонент выполнения функций команды — это взаимоотношения между менеджером и его подчиненными. Это, в свою очередь, зависит как от людей, так и от стиля используемого управления.

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

  • сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
  • лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

  1. способен его выполнить
  2. хочет его выполнить
  3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

  • Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

  • Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

  • Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

  • Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

  • S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

  • S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

  • S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

  • S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

  • P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

  • Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

  • Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Читать еще:  Специальная оценка условий труда

Наставнический стиль управления

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. НАСТАВНИЧЕСКИЙ

Учитель не открывает истины, он — проводник истины,

которую каждый ученик должен открыть для себя сам.

Хороший учитель — лишь катализатор.

Существует достаточно много классификаций по стилям управления персоналом. Каждый руководитель выби рает для себя наиболее подходящий и комфортный. Наиболее известными являются:

1. Классификация Курта Левина, по которой стили подразделяются на:

2. Классификация ДэниелаГоулмана, которая разделяет стили руководства более подробно на 6 видов:

Предлагаю в данной статье рассмотреть один из достаточно редко встречаемых стилей в чистом виде – это наставнический.

Этот стиль наиболее эффективен, когда к вам приходит новый сотрудник, требующий больших «вложений» как в знаниях, так и в решении поставленных задач. При этом стоит отметить, что у новых сотрудников обычно зашкаливает уровень мотивации, что немаловажно для развития и достижения поставленных целей перед сотрудником. Задачей руководителя, для наиболее эффективного управления, является подробное объяснение сути задания, постоянное курирование, и необходимость подсказок как лучше работать. В такой ситуации очень важно поощрять своих сотрудников и хвалить за успехи, таким образом, в них будет поддерживаться необходимый уровень мотивации и энергии для выполнения новых заданий.

Руководители – наставники чаще всего помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны, адекватно оценить свои перспективы — как личные, так и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Такие руководители обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Такие руководители работают очень часто на долгосрочную перспективу.

Как же себя чувствуют подчиненные с таким стилем руководства?

Они не боятся экспериментировать, когда уверены, что руководитель следит за тем, как у них идут дела, и обязательно вовремя и конструктивно оценивает их работу. Также, благодаря налаженному диалогу с руководителем -наставником, они знают, что ждет от них руководство. И поскольку «наставник» всем своим стилем говорит сотрудникам: «Я верю в вас и жду от вас лучшего, на что вы способны», — сотрудники зачастую отвечают на этот призыв и сердцем и умом.

Теперь давайте рассмотрим и минусы этого стиля управления .

Таким стилем руководства вряд ли удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться. Не годится он и тогда, когда у руководителя недостаточно опыта «наставника», а нужно постоянно обсуждать с сотрудником его результаты и стараться при этом мотивировать его, а не вызывать панический страх или агрессию.

Данный стиль руководства является довольно кропотливым и требующим немалой выдержки руководителя, при этом в результате вы получите команду профессионалов.

Материал подготовила Анна Кобелева

Патрик М. Ленсиони «Пять искушений руководителя. Притчи о лидерстве.»

Ситуационное лидерство при управлении людьми

Сегодня мы постараемся разобраться, какие существуют стили управления, а так же рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.

Давайте рассмотрим секреты самой доступной модели управления сотрудниками, которая поможет менеджеру сохранять позицию лидера, а не ограничиваться лишь статусом администратора.

Существует четыре стиля управления, которые зависят от профессиональной зрелости сотрудника: делегирующий поддерживающий, наставнический и директивный.

Каждый начальник условно присваивает сотрудникам определенные ступени в иерархии роста. Уровень подчиненного — это соотношение мотивации (его желания) и профессионализма (его возможности). Выделяют четыре уровня, в соответствии с которыми движение сотрудников осуществляется сверху вниз:

Давайте ознакомимся с каждым из них:

1. «Хочет, но не может»

В данном случае речь идет об учениках-стажерах, которые интересуются всем, что их окружает. Сотрудник появился в организации недавно и искреннее желает добиваться самых сложных целей. Однако для подобных свершений ему не хватает практики и знаний. На данной стадии развития находятся студенты, которые только что окончили университет. Ведущую роль в их работе играют амбиции.

Стиль управления: директивный

Построение рабочего процесса: отдавать приказы — давать ясные и четкие инструкции, а потом контролировать процесс их реализации. В данном случае одно из самых главных значений имеет дисциплина. Именно поэтому опытные руководители с самого первого момента начинают действовать достаточно строго.

Проблема заключается в том, что инструкции просто не в состоянии дать ученику знания, необходимые для решения реальных задач. На следующий уровень его нужно вести за руку.

2. «Не хочет и не может»

В системе роста данная промежуточная зона является самой рискованной. Именно на ней располагается сотрудник-новичок. Он еще не в состоянии решать задачи систематически и не понимает, получится ли ему достичь успеха или нет. Именно поэтому у такого работника нет уверенности в себе. Ученик желает трудиться и развиваться, однако ему как воздух требуется поддержка.

Стиль управления: наставнический

Построение рабочего процесса: активно обучать. Страх лежит в основе снижения мотивации. Новички не в состоянии трудиться самостоятельно, им нужна помощь. Умные менеджеры находят способы мотивации, передачи знаний и контроля за достижением результатов. Впрочем, в вопросе контроля важно обойтись без излишеств — в новичках следует культивировать умение думать самостоятельно. Это отнимает у менеджера время, однако прекрасно помогает при развитии работника.

3. «Не хочет, но может»

Здесь находятся опытные и самостоятельные сотрудники. Они учатся на постоянной основе и уже в состоянии достигать определенных результатов систематически. К сожалению, с желанием у них зачастую возникают проблемы. Мотивацию следует подтянуть.

Стиль управления: поддерживающий

Построение рабочего процесса: мотивация. Не стоит следить за каждым шагом сотрудника. В то же самое время важно знать основные контрольные точки. Лучше всего сконцентрироваться на внутреннем настрое сотрудника — в настоящий момент это является его единственным слабым местом.

4. «Хочет и может»

В данном случае речь идет об обученном и замотивированном работнике, который способен добиваться результатов без участия руководителя.

Стиль управления: делегирующий

Построение рабочего процесса: довериться. Сотрудник должен отправиться в свободное плавание. Теперь на его плечи возложена максимальная ответственность за результат. Руководитель практически не контролирует сотрудника и полностью полагается на его знания и умения. Подчиненный должен осознать свою экспертность. Именно поэтому излишнее внимание со стороны руководителя может задеть самооценку сотрудника.

Ошибки в процессе работы с подчиненными

Важно понимать, что неправильно подобранный стиль управления не только не дает сотруднику прогрессировать, но зачастую даже заставляет его деградировать.

К примеру, разберем ситуацию: сотрудник в состоянии добиваться определенных целей, однако его мотивация оставляет желать лучшего. Менеджер применяет не поддерживающий метод управления, а директивный: вмешивается в каждую деталь и дает ясные инструкции. Чрезмерный контроль напрочь убивает мотивацию у сотрудника — он начинает понимать, что ему не доверяют самостоятельную работу. Каков итог? Сотрудник перестает развиваться. Руководитель в данной ситуации также становится проигравшим, поскольку в его руках концентрируется вся ответственность.

Следующий пример: сотрудник, пришедший в компанию в качестве стажера. Менеджер отдает предпочтение делегирующему стилю управлению — нагружает нового работника большим количеством различных задач, а сам занимается своими делами. Само собой разумеется, новичок обладает какими-то умениями, однако их недостаточно для достижения нужных результатов. У стажера еще нет уверенности в себе, он не ощущает, что может быть полезным для компании, а также опасается получить выговор. Если руководитель не решится на смену стиля управления, то такой сотрудник навсегда остановится в росте.

Как не навредить?

Модель ситуационного лидерства помогает грамотно выстроить коммуникацию с группой сотрудников, даже если вы еще не являетесь опытным руководителем.

Важно применять стиль, который не будет наносить сотруднику вреда. Работник должен развиваться на постоянной основе. Также следует помнить об экономии времени и интересах компании — потери прибыли нужно исключить. Последовательность должна быть именно такой: сначала работник, а потом время и деньги.

Поисковые системы предъявляют особые требования к ресурсам, информация которых может повлиять на здоровье, финансовое благополучие и безопасность пользователей. Google относит сайты таких тематик к категории YMYL (Your Money or Your Life) — “ваши деньги или ваша жизнь”.

Наверняка многие наслышаны о том что при создании сайта важно помнить об удобстве его для пользователя. Для начала разберемся что именно подразумевают под удобством использования сайта и почему это так важно.

С 1 июля 2017 года введены в действие поправки к 152-ФЗ «О персональных данных» и статье КоАП 13.11 «Нарушение законодательства Российской Федерации в области персональных данных». Изменения касаются правил обработки персональных данных пользователей и предусматривают кардинальное увеличение штрафов.

За 9 лет мы проанализировали 100+ рекламных кампаний и точно выяснили, какие моменты упускают многие PPC-специалисты и предприниматели, запуская контекстную рекламу для бизнеса. Так поможем же вам разложить по полочкам эту кучу цифр, чтобы вы знали, на какие метрики обращать внимание в первую очередь!

Смена CMS сайта, как замена движка в машине — дорогой ремонт, оправданный только если мотор изношен либо если двигатель изначально был неподходящий. Мы подготовили ответы на популярные вопросы и мини-руководство по переносу сайта. Берите на заметку и счастливого пути!

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector