Кайдзен-предложения

Кайдзен-предложения

Улучшение процессов на основе кайдзен (КАМАЗ)

«Кайдзен» – постоянные непрерывные системные улучшения процессов, приемов и методов работы с целью полного устранения или минимизации потерь, повышения производительности, качества и безопасности, с вовлечением в эту работу всего персонала компании.

«Кайдзен», особенности:

  1. Кайдзен охватывает все процессы, происходящие в компании от проектирования до сервисного обслуживания.
  2. Кайдзен осуществляется каждым работником предприятия на протяжении всей работы в ОАО «КАМАЗ».
  3. Кайдзен начинается с картирования потоков создания ценности, то есть с анализа ситуации «как есть».
  4. Кайдзен осуществляется по методике PDCA (планируй, делай, контролируй, улучшай).
  5. Кайдзен завершается созданием, изменением или совершенствованием стандарта работы.
  6. В основе «Кайдзен» – командная работа межфункциональной группы.

«Кайдзен», значение:

Философия «Кайдзен» предполагает не просто однократное улучшение того или иного процесса, а постоянное, непрерывное совершенствование этого процесса на протяжении всего времени. Такой подход обеспечивает системность этой работы и не дает возможности остановиться на достигнутых результатах. Кайдзен позволяет существенно улучшить текущую ситуацию без существенных капиталовложений и коренного изменения технологии.

«Кайдзен», применение принципа на производстве:

Решение всех вопросов непосредственно в «Гемба». Постоянный анализ и мониторинг процессов и операций с целью выявления всех видов потерь, даже на уже улучшенных процессах, с привлечением персонала всех уровней. Постоянный контроль выполнения целей в области развития «ПСК» подразделения. Поддержание уже внедренных принципов и инструментов «ПСК». Сбор предложений на улучшения, контроль их внедрения. Совершенствование стандартов и строгий контроль за их выполнением. Визуализация происходящих изменений.

Что такое «Кайдзен-предложения»

«Кайдзен-предложения» – предложения, подаваемые работниками компании, направленные на:

  • улучшения в работе (повышение производительности),
  • улучшение условий труда (уменьшение монотонности, повышение безопасности),
  • экономию ресурсов (энергоносителей, материалов),
  • совершенствование рабочего места (повышение эффективности),
  • совершенствование инструментов и приспособлений,
  • устранение всех видов потерь,
  • повышение качества продукции.

Предложения на улучшения не дают экономический эффект, либо дают незначительный экономический эффект (до 10 тыс. руб.), либо условный экономический эффект, либо иной эффект, не имеющий финансового выражения.

Как подаются «Кайдзен-предложения»

Система подачи, рассмотрения и внедрения – предложение подается работником на специальном бланке своему непосредственному руководителю, или ответственному за развитие «ПСК». В бланке описывается суть проблемы, предлагаемое решение и ожидаемый эффект. Бланки находятся в местах, максимально доступных для персонала.

Руководитель принимает предложение, регистрирует в специальном журнале. В течение трех дней предложения рассматриваются, принимается решение о внедрении. В течение трех дней обоснованное решение доводится до работника. Принятое предложение должно быть внедрено в течение 30 дней. После подачи и после внедрения данные направляются в бухгалтерию для поощрения работника.

Что такое «Кайдзен-проекты»

«Кайдзен-проекты» – проекты, подаваемые работниками или группами работников, существенно улучшающие все аспекты деятельности предприятия, дающие экономический эффект.

Кайдзен-проекты делятся на 3 группы:

  1. Малые Кайдзен-проекты – с экономическим эффектом от 10 до 30 тыс. руб.
  2. Средние Кайдзен-проекты – с экономическим эффектом от 30 до 60 тыс. руб.
  3. Крупные Кайдзен-проекты – с экономическим эффектом от 60 тыс. руб.

Кайдзен-проект оформляется по специальной форме. Составляется так называемый «паспорт проекта», в котором четко определяются входы и выходы проекта, сроки реализации, состав рабочей группы, подпроектные задания, ожидаемый эффект. Проект принимает непосредственный руководитель.

Проекты с эффектом до 30 тыс. руб. утверждает непосредственный руководитель, с эффектом более 30 тыс. руб. – руководитель организации. Все проекты строго регистрируются в базе данных организации. Срок утверждения проекта: непосредственный руководитель– сразу, руководитель организации в течение 3 дней. Срок согласования проекта не устанавливается. Срок внедрения проекта: 90 дней с момента утверждения. Внедрением занимается рабочая группа проекта.

Основные принципы и примеры философии Кайдзен

Кайдзен — японская технология, в которую входят философия, теория и инструменты менеджмента, которые направлены на достижение преимущества в конкурентной борьбе. В системе менеджмента эта технология известна под понятием непрерывного процесса совершенствования.

Традиционная система управления и кайдзен: основные отличия

Существенное противоречие между производственным отделом и отделом продаж — результат не до конца проработанной системы. Успешные компании, работающие по концепции кайдзен, аккумулируют свои усилия в направлении сближения этих двух отделов. Такая компания производит те товары, в которых нуждается рынок, и в том количестве, которое может быть реализовано.

Отличия системы кайдзен от традиционного подхода к управлению лежат буквально в каждом параметре.

Характеристики

Традиционный подход

Система кайдзен

Производство всего, что можно произвести

Производство того, что нужно потребителям

После того, как проблема возникла

Предотвращение появления проблем

Должны происходить постоянно

Прописаны «раз и навсегда»

Динамичны и постоянно меняются

Одна из статей затрат

Оценка работы сотрудников

По слабым сторонам

По сильным сторонам

Доступ открыт каждому сотруднику

12 основных принципов кайдзен

  1. Фокус на клиентах. Нет ничего важнее удовлетворения потребностей клиента компании.
  2. Непрерывные изменения. Небольшие, но постоянные улучшения — основа концепции кайдзен.
  3. Открытое признание проблем. Без существования проблем невозможно совершенствование.
  4. Пропаганда открытости в компании. Любое предложение, жалоба или замечание будут услышаны.
  5. Создание рабочих команд. Все сотрудники компании присоединяются к рабочим командам и кружкам качества.
  6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Эффективность команд заключается в их сотрудничестве между собой.
  7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений». Для достижения высоких результатов необходима вовлеченность сотрудников в работу и хорошие отношения в коллективе.
  8. Развитие по горизонтали. Личный опыт каждого сотрудника становится достижением всего предприятия.
  9. Развитие самодисциплины. Важен самоконтроль, уважение себя, своих коллег и компании в целом
  10. Самосовершенствование. Каждый несет ответственность за тот круг задач, который ему доверен.
  11. Информирование каждого сотрудника. Любая информация должна быть доступна всем сотрудникам.
  12. Стандартизация. Постоянная стандартизация — основа стабильной работы.

Обустройство рабочего места, неоправданные потери и стандартизация

Три основных принципа системы кайдзен — организация рабочего места, устранение неоправданных потерь и стандартизация.

Управление рабочим место призвано оптимизировать деятельность. По первым буквам пяти японских слов образуется название методологии организации рабочего места — 5S.

Seiri – все, что не требуется для работы, должно быть промаркировано как ненужное и удалено с рабочего места.

Seiton – все, что необходимо для работы, должно находиться в поле зрения и лежать в легкодоступных местах.

Seiso – все рабочее оборудование и непосредственно рабочее место должно постоянно находиться в чистоте, для поддержания этого состояния рабочее место убирается после каждого рабочего дня, а инструменты раскладываются по местам.

Seiketsu – первые три шага должны быть стандартизированы, чтобы стать частью обыденного рабочего процесса.

Shitsuke – процесс поддержания рабочих мест в чистоте должен контролироваться путем постоянного наблюдения и мониторинга.

Устранение неоправданных потерь — прекращение действий, которые не приносят пользы и замедляют рабочий процесс. Большая часть работы на производстве состоит из рутинных процессов по преобразованию исходного материала в продукт. Необходимо устранять те части рабочего процесса, которые не делают его эффективнее. Система кайдзен предполагает существование семи типов потерь:

  • Движения – каждое непродуктивное и лишнее движение замедляет рабочий процесс и усложняет его.
  • Ожидание – если между этапами производства рабочим приходится ждать, это удлиняет срок всего цикла.
  • Технология – технология, которая организована некорректно, вызывает противоречия и несогласованность действий сотрудников компании.
  • Транспортировка – большое расстояние, процесс подъема и опускания материалов требуют временных затрат.
  • Дефекты – на перепроизводство дефектных продуктов требуется дополнительное время и материалы.
  • Запасы – материал, закупленный с запасом, не приносит пользы.
  • Перепроизводство – больше товаров, чем требуется спросом, означает убытки для компании.

Стандартизация рабочего процесса создает основу для стабильности, а согласно философии кайдзен, система стандартов должна совершенствоваться постоянно. Если возникает проблема на производстве, значит, на этот случай не было разработано стандарта, либо ему не соответствовали, либо он не был проработан до конца.

5 элементов системы кайдзен

Пять элементов составляют основу концепции кайдзен. Каждый из этих элементов важен, так как философия кайдзен превратится в эффективный и работающий инструмент только при условии наличия всех критериев.

Первый элемент — командная работа. Чтобы достичь общий цель и максимизировать жффективность работы, каждый сотрудник предприятия должен чувствовать себя частью единой команды. Командная работа основана на прикладывании всех усилий ради успеха компании, постоянном обмене информацией, взаимном обучении, своевременном выполнении своих прямых обязанностей каждым сотрудником.

Второй элемент — персональная дисциплина. Достичь успеха невозможно без дисциплины высочайшего уровня во всех структурах компании. Система кайдзен подразумевает постоянное повышение уровня самодисциплины сотрудниками в каждом трудовом аспекте. Это относится к управлению своим временем, качеству выполнения обязанностей, соблюдению требований и стандартов, разумном расходованию ресурсов.

Третий элемент — моральное состояние. Сохранение высокого морального духа необходимо в независимости от того, получается ли у компании достичь успеха и реализовать все необходимые изменения. Задача высшего руководства — внедрение мотивационных инструментов в рабочий процесс. Высокий моральный дух сотрудников поддерживается достойными условиями труда — оплачиваемым отпуском, пособиями, оплатой медицинских услуг, предоставлением кредитов и ссуд.

Четвертый элемент — кружки качества . Организация кружков качества на предприятии — один из обязательных элементов концепции. Коллектив кружка состоит из работников различного уровня, на встречах члены кружка обмениваются идеями, навыками, технологиями. Благодаря постоянному взаимодействию внутри кружков качества сотрудники способны к объективной оценке эффективности их общей работы.

Пятый элемент — предложения по улучшению. Сотрудники любого ранга должны быть уверены в своей возможности предложить улучшения. Каждое из предложенных улучшений, даже самое абсурдное, должно быть учтено и рассмотрено.

5 команд системы кайдзен

Само слово кайдзен означает «команда», а работа системы основывается на создании и постоянной поддержке пяти команд, которые отличаются друг от друга по типам выполняемых задач. Все команды, за исключением постоянной, ведут работу в течение кайдзен-сессия, длящихся от двух до пяти дней и направленных на решение конкретной задачи.

Постоянная команда. Группы людей, работающих на предприятии ежедневно. К этой команде относят рабочих и служащих, выполняющих свои прямые обязанности на местах.

Команда по решению возникших проблем. Как становится ясно из названия, команды такого типа формируются в периоды, когда необходимо найти решение конкретной проблемы в рабочем процессе.Команда состоит из шести-восьми человек и действует лишь до тех пор, пока решение не найдено.

Кросс-функциональная команда. Команда аналитиков, которая оценивает существующие процессы в организации и разрабатывает методы их улучшения. Команда состоит из сотрудников компании разного уровня — рядовых специалистов и руководителей разных направлений.

Команда по реализации решений. Команда такого типа сформировывается после того, как были разработаны методы улучшения рабочего процесса. В нее входят участники всех трех описанных выше команд

Малая группа . Команда, сформированная, чтобы разработать, внедрить и применить специфические или новые процессы. В нее приглашаются рабочие и исполнитель низшего звена, а также руководители подразделений из постоянной команды и команды по решению возникших проблем.

Внедрение системы кайдзен на производстве

Компаниям, которые сталкиваются с ростом конкуренции и потребительских требований, кайдзен поможет быть на шаг впереди. Однако необходимо помнить, что эта система требует постоянной работы, пошаговые улучшения должны внедряться ежедневно. Они могут быть незначительными по-отдельности, но в совокупности принесут существенные стратегические победы.

Кайдзен не подходит для тех, кто ждет стремительных результатов. Это не инструкция по увеличению продаж, а полноценная философия, которая охватывает каждого сотрудника компании. После внедрения системы на производстве количество персонала можно сократить на 20-50%. А каждый оставшийся в компании сотрудник будет не просто ежедневно делать свою работу, а постоянно искать возможности сделать ее лучше, стремиться создавать и внедрять эффективные изменения. Эти перемены в большинстве случаев не требуют финансовых вложений, лишь концентрации людей в компании на своих обязанностях.

Читать еще:  Письмо о погашении долга

Пример непрерывного совершенствования показывает компания Toyota, в которой на протяжении долгих лет применяется система кайдзен. Тайити Оно, топ-менеджер компании в 1970-х годах, разработал методику, которая мотивировала сотрудников компании постоянно улучшать производственный процесс. Тайити Оно ставил завышенные цели — например, производство ста единиц продукции в час при ресурсах, которых достаточно лишь для девяноста единиц. Инженеры, от которых требовалось выполнить повышенный план, некоторое время работали сверхурочно, а потом нашли способ оптимизировать процесс, чтобы решить поставленную задачу. Как только это происходило, Тайити Оно снимал с производственной линии 10% сотрудников и отправлял их на другие участки. Оставшимся ставилась прежняя задача — сто единиц продукции в час при сокращенном штате рабочих. Новые условия требовали новых улучшений.

Немецкая фирма Siemens также работает согласно концепции кайдзен. Лозунг компании — «Кто перестал становиться лучше, тот перестал быть хорошим». Единые рекомендации для всех сотрудников призваны оптимизировать процесс разработке и проведения улучшений. Сотрудники компании должны быть готовы отказаться от своего традиционного мышления, а также — от вопроса, почему что-то не может быть сделано. Утверждается также, что решение, разработанное только наполовину полезнее применить сразу, чем ждать полностью завершенной стратегии неопределенный срок. Ошибки в компании исправляются сразу, как обнаруживаются, а вопросы задаются до тех пор, пока не откроется истинная причина проблемы.

В России философия кайдзен не слишком распространена, по мнению некоторых специалистов, это может быть причиной низких эффективности, производительности и конкурентоспособности на наших предприятиях. Среди немногочисленных российских компаний, внедряющих на своих производствах система кайдзен — Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз».

Как Тойота ставит на поток подачу сотрудниками предложений по улучшениям

Более 90% российских компаний, развивающих свою производственную систему на принципах бережливого производства (производственной системы Тойоты), используют такой инструмент активизации линейного персонала, как система подачи предложений по улучшениям. Называют ее по-разному — система предложений по улучшениям (ППУ), система кайдзен-предложений, отчеты А3 и т.д. Но главное, на что она направлена, — это вовлечение рядовых сотрудников в совершенствование процессов в области производительности, качества, сокращения затрат, безопасности. Тойота использует такую систему уже более 60 лет, ведь кайдзен — это стиль мышления и ежедневного поведения всех работников компании Тойота. И мы сегодня хотели бы поделиться некоторыми подробностями, как организована в компании работа по подаче кайдзенов на практике.

У всех производственных сотрудников Тойоты есть специальная тетрадь для предложений по улучшениям, которая выдается каждые полгода. В ней помимо бланков (отчетов) содержится описание принципов кайдзен-работы в компании, направлений для улучшений в различных сферах, приводятся конкретные примеры и правила подачи и реализации предложений. При этом, в компании в настоящее время четко разделяют предложения по улучшениям в области безопасности (так называемые KY-предложения, Kiken Yochi (KY) в переводе на русский — предвидение опасностей), в области качества (HY-предложения, Hinshitsu Yoshi (HY) — бланки качества продукции), в области производительности (PK, Productivity Kaizen), в области сокращения затрат (CK, Cost Kaizen). По каждому направлению отдел кадров по согласованию с директором производственного подразделения ставит целевые показатели на полгода — например, оператор сборочной линии должен подать, как минимум, шесть предложений по безопасности и охране труда, шесть — по качеству, и по три по повышению производительности и сокращению затрат. При этом, в зачет идут только те кайдзены, по которым уже внедрены контрмеры на производстве.

Каждый год участники наших кайдзен-туров в Японию в ходе обучения в «Toyota Engineering Corporation» и экскурсии на завод Тойота обязательно задают вопрос, как удается добиваться выполнения рядовыми сотрудниками целей по подаче кайдзен-предложений. Ответ японских коллег сводится к тому, что кайдзен — это основа Производственной системы Тойота, а обучают и направляют операторов линейные руководители (мастера и бригадиры), которые сами обладают отличными навыками кайдзен-работы. Для обучения и наставничества в Тойоте в настоящее время повсеместно используется методология TWI, которую разработали американцы в 40-х годах прошлого века и успешно ее забыли.

На вводном обучении непосредственные линейные руководители подробно разъясняют своим новым сотрудникам систему кайдзен-предложений — что они из себя представляют, для чего они нужны, как они оформляются, как обнаружить риски и проблемы, приводятся примеры конкретных улучшений и т.д.

Во время нашего кайдзен-тура в Японию в ноябре 2018 г. на заводе “Мотомачи” нам рассказали, что в Тойоте в настоящее время действует программа в области безопасности под общим названием STOP6 (Safe Toyota O(zero) accident Project 6 kinds — Программа безопасности в Тойоте — О несчастных случаев в 6 категориях). STOP6 — это деятельность, цель которой — предотвращение происшествий, объединенных в шесть категорий, которые с большой вероятностью могут возникнуть в любом месте, привести к несчастным случаям и/или профессиональным заболеваниям. В категории STOP6 входят следующие опасные ситуации — защемление/захват оборудованием, столкновение с тяжелыми объектами, поражение электротоком, падение с высоты, столкновение с транспортным средством, воздействие высоких температур.

С помощью таких комиксов в Тойоте рабочих учат выявлять опасные ситуации с точки зрения техники безопасности — на этой картинке, как минимум, 32 нарушения

Для того, чтобы рабочие могли самостоятельно выявлять риски и проблемы, влияющие на безопасность в контексте программы STOP6, и подавать соответствующие предложения по улучшениям в этой сфере рабочих учат задавать себе следующие вопросы:

  1. Всегда ли я выполняю свой процесс одинаково (по стандарту)?
  2. Все ли ключевые моменты, влияющие на безопасность выполнения операции, указаны в рабочей документации?
  3. Описаны ли ключевые моменты по безопасности в стандартах четко и однозначно понятно?
  4. Указаны ли в стандартах разъяснения по каждому ключевому моменту безопасности?
  5. Могу ли я всегда быть уверен, что ключевой момент по безопасности соблюден при выполнении операции?
  6. Взятие, выкладка, расположение детали на стеллаже, тележке или при перемещении детали осуществляется безопасно?
  7. Нет ли в моем процессе отклонений с предыдущих процессов, цехов, которые могут повлиять на безопасность при выполнении операции?
  8. Были ли в последнее время изменения в моем рабочем процессе/ на моем рабочем месте, и как это может повлиять на безопасность при выполнении операции?
  9. Как я могу улучшить в текущем рабочем процессе или в окружающих условиях существующую проблему, влияющую на безопасность и связанную с:

— физической нагрузкой/неудобной позой (эргономика)?

— недостаточным оснащением рабочего места/рабочего оборудования (отсутствие стопоров, визуализации на стеллажах и т.д.?

— повреждением средств индивидуальной защиты или оборудования?

Это набор вопросов можно применить практически ко всем производственным рабочим местам, его можно дополнять другими вопросами с учетом специфики производства в различных отраслях.

Еще одна интересная фотография с одного из заводов, который мы посетили в ходе кайдзен-тура в Японию в 2018 г.. Отличная визуализация необходимых профилактических упражнений для различных видов монотонных работ

Какие, на Ваш взгляд, еще нужно задавать правильные вопросы для того, чтобы генерить кайдзены для повышения уровня безопасности на рабочих местах?

Предлагаем вам воспользоваться любым инструментов из кейса и поделиться с нами своими результатами.

Японская система управления Кайдзен. Использование интеллектуального потенциала сотрудников вместо дорогостоящих вложений

Впервые услышав о японской модели управления Кайдзен, я сразу заинтересовалась. В основном из-за своего удивления от уровня трудоголизма японцев. Меня поразили реки сотрудников компаний, которые текут в Токийское метро за полчаса до полуночи . Узнав о Кайдзен больше, я прониклась его основной идеей. Эта идея проста, как все гениальное — непрерывное совершенствование! Но все простое часто оказывается сложным в реализации.

Поэтому, познакомившись с Екатериной Морозовой, начальником отдела по реализации производственной системы, обладателем черного пояса по методологии «Lean 6 Sigma», я сразу же решила распросить ее про Кайдзен применителько к управлению персоналом .

Добрый день, Катя! Разреши задать тебе несколько вопросов про японскую модель управления Кайдзен! Что такое кайдзен? Чем отличается от бережливого производства?

✅ Кайдзен – это японское слово, переводится дословно как «изменения к лучшему». Кайдзен – это философия постепенного непрерывного совершенствования. Мышление кайдзен может звучать так: «Каждый новый день я делаю свою работу чуть лучше, чем вчера».

Бережливое производство (lean production) – это уже целая методология об управлении производством. Содержит набор инструментов и методов, нацеленных на устранение всех видов потерь на производстве, повышение качества продукции. И кайдзен – один из принципов бережливого производства. Кайдзен и бережливое производство очень тесно переплетаются.

Как Кайдзен можно применять в работе компании? Для всех ли компаний подходит эта модель?

✅ Кайдзен не понадобится, пожалуй, только в той компании, которая достигла совершенства во всех своих бизнес-процессах. Но мир о таких не знает. Нет предела совершенству, а значит, у кайдзен нет границ. Наверное, каждый топ-менеджер мечтает о том, чтобы у его сотрудников было кайдзен-мышление. Чтобы все они ежедневно (!), добровольно и весело улучшали свою деятельность: повышали скорость, качество работы, автоматизировали ручной труд, стремились к повышению эффекта от своей работы. Что компания получает от такой философии? Повышение производительности труда и, как следствие, рост прибыли в динамике.

Cамое сложное – организовать внедрение философии кайдзен в мысли людей. Особенно русских, с устоявшимся менталитетом в стиле «и так сойдет». Однако опускать руки в этом деле – значит проиграть. В нашем мире, который меняется со скоростью света, отказаться от улучшений – значит остаться позади. Если и выйти в лидеры, то долго не удержаться. Многие компании выбирают слишком дорогостоящие пути к улучшению, приобретая, например, сверхсовременное оборудование. При этом совершенно не используют интеллектуальный потенциал своих работников, которым они уже платят деньги – деньги, которые можно отрабатывать с 10 — кратной интенсивностью.

Итак, как же применять кайдзен в компании? Начать можно с построения инновационного процесса – сбора и обработки кайдзен-предложений. Сделать так, чтобы любой сотрудник в рабочее время мог подать предложение по улучшению деятельности компании. Данное предложение должно быть быстро обработано и, при одобрении, внедрено. Сопровождается данный процесс мотивацией всех видов: начиная с рукопожатия топ-менеджера и заканчивая денежным вознаграждением инноватора в процентах от полученного экономического эффекта, который может достигать и миллиона рублей единовременно. Следующий, более сложный, но и более прибыльный и стабильный этап – реализация кайдзен-проектов: работа целых команд над улучшением бизнес-процессов. Здесь уже требуются уникальные знания специальных методов и инструментов. Специалистов, обладающих этими знаниями, называют lean-менеджеры – достаточно новая, но пока незаслуженно редкая профессия. Стоимость таких специалистов на рынке крайне высока, но они с лихвой окупаются. Один такой менеджер может и выстроить инновационный процесс, и реализовывать в год несколько проектов по совершенствованию бизнес-процессов с экономическим эффектом, в сотни раз превышающим его заработную плату. Если проблематично найти такого специалиста на рынке труда, то можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний, работающих в области кайдзен и бережливого производства. Это обойдется несколько дороже, чем lean-менеджер в штате.

Читать еще:  Автомобиль в лизинг для ИП

И все же, при внедрении кайдзен в компании, желательно содержать в штате постоянного ответственного сотрудника (или целое подразделение, в зависимости от масштабов), который будет грамотно и эффективно сопровождать систему постоянного совершенствования.

Можешь ли привести интересный кейс о применении кайдзен в компании и изменениях, которые оно повлекло?

✅ Очень нравится мне пример из жизни, когда в одной компании как раз не воспользовались кайдзен и потеряли миллионы долларов. В этой компании, производящей зубную пасту, была проблема обнаружения пустых тюбиков на выходе из конвейера. Руководитель привлек стороннюю компанию, которая сделала за 6 месяцев и 8 миллионов долларов специальные весы, которые включали сирену и останавливали конвейер, как только на него поступал пустой тюбик. Чем же это закончилось? Одному из рабочих надоело слушать звук сирены, он отключил весы и поставил обычный вентилятор за 20 долларов, который сдувал с конвейера пустые тюбики. Брак сократился на 100%. Понимаете, сколько могла сэкономить компания, если бы руководитель использовал принцип кайдзен и спросил своих сотрудников, как можно улучшить качество и снизить брак? К сожалению, в большинстве наших компаний примеры – именно такого типа. Такое впечатление, что руководители не верят в своих сотрудников, в их мощный интеллектуальный потенциал. И это неверие регулярно оборачивается упущенной выгодой для компании.

Но есть и хорошие примеры. Посмотрите на Сбербанк, только не глазами ворчливой бабушки, а сверху – с позиции руководителя и стратега. Сравните Сбербанк до принятия кайдзен 10 лет назад и сейчас, обратите внимание на финансовые результаты, на изменение прибыли в динамике и в период кризиса. Найдется ли такой топ-менеджер, который не захочет подобных результатов?

Можно ли применять Кайдзен к частной жизни обычного человека? К саморазвитию?

✅ Конечно! И здесь может быть не только материальный, но и эмоциональный эффект. Прислушайтесь к себе: что вас раздражает, не дает покоя? Часто опаздываете? Найдите поглотители времени, поработайте с ними, постепенно улучшайте свой тайм — менеджмент. Не нравитесь себе? Изменяйте себя к лучшему (но кайдзен – это не про похудение на 20 кг в мес., а про постепенное совершенствование). Может быть, что-то другое? Изменяйте это к лучшему – регулярно и непрерывно. В этом весь кайдзен.

Как можно овладеть технологией Кайдзен? Необходимо ли пройти обучение или достаточно книг и интернет?

✅ Смотря с какой целью овладеть. Например, топ-менеджеру, кроме книг и интернета, желательно все-таки обучиться основам кайдзен, бережливого производства. Даже двух дней качественного обучения может быть достаточно для принятия философии кайдзен и желания его внедрить в своей компании.

Но чтобы непосредственно внедрить кайдзен, повторюсь, нужны специалисты по этому направлению, с сертификатами и опытом (!). Кайдзен – японская тема, а стать Мастером в Японии – дело не быстрое. Мало того, время обучения мастерству еще не гарантирует получение почетного звания Профессионала.

Если есть желание обучить своих сотрудников, которые будут внедрять кайдзен (строить инновационный процесс, вести кайдзен-проекты, мотивировать и поддерживать кайдзен-мышление всех работников компании), то нужно запастись терпением. Начать с одного-двух человек. Важно не ошибиться в выборе таких сотрудников. Их обязательные компетенции: умение работать в команде, ориентация на результат, стратегическое, инновационное мышление, проактивная позиция. Обучение должно быть обязательно с практикой, длительностью не менее 2 полных недель. После обучения необходима постоянная поддержка в работе в течение года либо со стороны обучающего центра, либо со стороны консалтинга. Очень сложно вести кайдзен-проекты, но и выгодно: экономический эффект от них может достигать сотен миллионов рублей в год. Есть вариант привлечения консалтинговой компании на ведение хотя бы первого кайдзен-проекта, в этом случае, ответственные сотрудники одновременно обучатся у профессионалов консалтинга, и практика здесь будет настоящая, адаптированная под родную компанию.

Обычным сотрудникам достаточно как можно чаще читать о кайдзен. Чтобы кайдзен стало мышлением, о нем лучше узнавать постоянно, пусть и понемногу. Самым эффективным, на мой взгляд, является визуализация лозунгов (например, «Хочешь изменить мир – начни с себя») и регулярная рассылка небольших и занимательных текстов из книг и статей о преимуществах кайдзен. В той компании, которой я работаю, поддержка кайдзен-мышления осуществляется разными креативными способами. Например, запомнилось, как руководство пригласило нас однажды на корпоративное мероприятие на берегу реки: мы разожгли огромный костер и бросали в него ненужные инструкции, от которых решили избавиться во время проведенных улучшений в бизнес-процессах.

Какие сайты и книги ты бы порекомендовала тем, кто хотел бы освоить этот метод управления?

✅ На самом деле – любые. Просто полистайте и выберите ту книгу из этой области, которая больше всех Вам по какой-либо причине понравится. И прочитайте – сделайте еще один шаг на пути к своему совершенствованию.

p.s. от себя хотим добавить небольшой список книг по Кайдзен:

  • Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен (One Small Step Can Change Your Life). Роберт Маурер.
  • Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества (Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management.) Масааки Имаи.
  • Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний (Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success) Масааки Имаи
  • Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. П. Веллингтон.

Применение системы Кайдзен на производстве: метод 6 шагов от JDE

Японская философия Кайдзен предполагает внедрение постоянных улучшений в организации, позволяющих привести ее к достижению поставленных целей. Компания JACOBS DOUWE EGBERTS (JDE), которая уже более 260 лет специализируется на производстве и продаже кофе и чая, знакома с этой философией не понаслышке. Без постоянных улучшений компания не смогла бы пройти столь долгий путь и остаться в лидерах рынка. При этом используются различные методики и инструменты. В частности, в компании был разработан подход «6 шагов Кайдзен». Екатерина Григорьева, начальник отдела качества ООО «ЯКОБС ДАУ ЭГБЕРТС РУС», рассказала об этом методе решения производственных проблем, успешно применяемом на заводе JDE в Санкт-Петербурге.

Как известно, большая часть улучшений рождается в результате устранения причин выявленных несоответствий. В зависимости от сложности и степени серьезности проблемы инструментарий ее решения может варьироваться.

Метод «6 шагов Кайдзен» на заводе «ЯКОБС ДАУ ЭГБЕРТС РУС» используется для борьбы с потерями средней сложности, не разовых, а принимающих хронический характер, включая:

  • Короткие остановки
  • Хронические поломки
  • Дефекты качества
  • Потери сырья и упаковки

Данный метод структурирует подход к решению проблемы, чтобы люди, внедряя инициативы, шли по четкому алгоритму, использовали эту канву и действовали наиболее эффективно.

В качестве сквозного примера возьмем дефект герметичности полиэтиленовых пакетов. Проблема заключалась в том, что пакеты не сваривались правильно.

Шаг 0. Фаза подготовки

Подготовительный этап очень важен, поскольку порой возникает желании быстро начать что-то внедрять, не проводя анализ.

На нулевой фазе формируется рабочая группа из 3 — 5 человек. Важно вовлечь сотрудников, близких к производственному процессу (операторы, инженеры) и предварительно обученных, данному инструменту.

Цель рабочей группы — оценить масштаб бедствия и определить приоритетную рабочую точку : где же все-таки у нас проблема? Используются такие критерии, как:

  • наличие дефектов,
  • наличие остановок,
  • наличие поломок,
  • потери материалов.

Рис. 1. Пример проведения анализа для поиска приоритетной рабочей точки

Члены группы проходят по всем узлам, по каждому этапу процесса и определяют приоритетные . В результате данного шага определяется приоритетная рабочая точка.

В случае с герметичностью пакетов группа установила, что узел, в котором происходит сваривание швов пакета, является самым проблемным.

По сути, на нулевом шаге идет проверка базовых систем: действительно ли есть проблема, решение к которой надо искать, или не соблюдалось выполнение стандарта: не было проведено превентивное обслуживание, чистки и смазки. Когда есть уверенность, что да, проблема имеется, можно переходить к первому шагу — формулировке проблемы и целей проекта.

Шаг 1. Определение проблемы и цели проекта

От стадии «все плохо» необходимо конкретизировать проблему и оцифровать ее: на линии такой-то выявлено такое-то количество дефектов, происходят эти дефекты тогда-то. Важно понять, где проблема и чего мы хотим добиться в результате.

Сформированная рабочая группа описывает проблему. В JDE для этого применяется инструмент 5W-1H (что, где, кто, когда, какая динамика и как). Здесь команда приходит к единому знаменателю, ведь изначально у членов команды могут быть разные взгляды на ситуацию.

Рис. 2. Пример описания проблемы с помощью инструмента 5W-1H

Немаловажно определить связь проекта с целями компании: каким образом устранение проблемы будет способствовать выполнению стратегических обязательств завода.
В JDE у каждого завода, есть свое стратегическое обязательство. Для какой-то фабрики это будут инновации, для какой-то – повышение объема выпускаемой продукции. Для завода в Санкт-Петербурге – это выполнение обязательств по объему выпускаемой продукции и определенная сумма в миллионах евро, которая будет сэкономлена в результате реализованных инициатив к 2020 году.

В данном примере проект атакует дефекты качества, что позволяет повысить производительность, сократить издержки, снизить потери и добиться выпуска необходимой продукции.

Наконец, составляется устав проекта. В него включаются следующие пункты:

  • Проектная ситуация
    Линии XX необходимо снизить потери за счет сокращения внеплановых остановок, а также добиться 0 дефектов по качеству. Некорректная работа силингов входит в ТОП-2 проблем.
  • Описание проблемы
    Риск выпуска некондиционного, бракованного продукта. Потеря упаковочных материалов в размере 0.7% из-за увеличения возвратных отходов.
  • Рамки проекта
    В проект входит анализ состояния узла, идеи по улучшению дизайна, изменения по обслуживанию узла. В проект не входит анализ других типов пленки, замена и дорогостоящая модернизация оборудования.
  • Цели проекта
    Устранить возникновение дефекта по качеству до 0.
  • Команда проекта (ФИО и роль в проекте каждого участника)
  • План проекта

Так, в рассматриваемом примере был разработан следующий план проекта:

Шаг 2. Факты и цифры

На втором шаге ведется сбор статистики, фактов, проводится анализ и устанавливается корневая причина проблемы. Здесь возможно применение разных инструментов: QA-матрица, Root Cause Analysis, 5 почему и др. В JDE команде проекта методологически помогает отдел по постоянному улучшению (отдел бережливого производства). Он подсказывает, в какой ситуации какой инструмент лучше применить.

Определяются базовые критерии, идеальные критерии для этой ситуации, после чего команда анализирует, чего не хватает для того, чтобы соответствовать идеальным условиям. После того, как выявляются эти пробелы, формируется план по их устранению, по восстановлению базового состояния. Так устанавливается связь дефекта с конкретным узлом, конкретными параметрами, функционированием процесса.

В случае с герметичностью пакетов корень проблемы лежал в том, что каждый оператор при смене формата упаковки начинал регулировать узел, что негативно сказывалось на качестве спайки. Было найдено оптимальное состояние, при котором не требуется регулировка, т.е. идеальные условия для всех форматов упаковки.

Шаг 3. Возможные решения

На третьем шаге необходимо определить возможные решения проблемы: каким образом устранить корневую причину. Каждое из этих решений проверяется на надежность согласно шкале надежности контрмер (см. рис 1).

Читать еще:  На основании чего действует ИП

Как правило, недостаточно просто написать процедуру и провести обучение. На шкале контрмера OPL (One Point Lesson – Точечный урок) выделена темно-красным цветом как наименее надежная. Самое результативное – это устранение процесса, обуславливающего возникновение несоответствия, чтобы не было возможности что-то сделать неправильно (зеленый цвет на шкале). Автоматизация также позволяет снизить вероятность повторного появления проблемы, хотя и в меньшей степени, чем полное устранение.

Рис. 3. Шкала надежности контрмер

Также при ранжировании решений следует принимать во внимание сложность в их реализации.

Шаг 4. План действий

Четвертый шаг предполагает составление плана действий.

В рассматриваемом нами кейсе был предусмотрен комплекс контрмер, включающих в себя:

  • Устранение процесса
  • Создание OPL по настройке бронзовой гайки демпфера
  • Визуальный контроль

Был составлен следующий список предупреждающих действий:

Шаг 5. Внедрение

На пятом шаге все запланированные действия должны быть воплощены в жизнь.

Все вышеуказанные действия были внедрены, составлена инструкция (OPL – Точечный урок) «Как убедиться в работоспособности демпфера силинга», проведено обучение операторов.

Был внедрен Center Line: определение и маркировка определенной позиции, параметров оборудования, при соблюдение которых будет обеспечена эффективная работа оборудования и позволит визуально определить отклонения от базовых параметров. Прикрученный в правильном положении болт обвели желтым цветом, чтобы визуально было видно, где он должен находиться.

Шаг 6. Контроль устойчивости результатов

Шестой шаг позволяет подтвердить результативность проекта.

В рассматриваемом примере понадобился примерно 1 месяц на то, чтобы выработать и внедрить все действия для решения проблемы. В дальнейшем в течение 2-х месяцев рабочая группа отслеживала эффективность внедренных мер. Целевой показатель был достигнут: нулевой показатель нарушения герметичности на оборудовании. При этом потери упаковочных материалов сократились на 0.4%.

На этом этапе команда, которая внедряла проект, презентует свой проект руководству, получая обратную связь.

Как мотивировать людей участвовать в инициативах Кайдзен?

Чтобы внедрить Кайдзен-культуру на предприятии, нужно научить людей думать об улучшениях. Действительно, сначала люди очень заняты. Они решают проблемы, настраивают машины, им некогда заниматься какой-то «ерундой», какими-то «кайдзенами».

Нужно создать определенный образ мысли у людей, когда они по-особенному начинают мыслить, когда они не мыслят себя без улучшений. Когда они чувствуют, что от них что-то зависит на производстве.

Опыт JDE говорит о том, что надо начинать с малого. Пусть вначале это будет не повышение производительности машины на 10%, а небольшое улучшение: «Я прибил полочку и сделал процесс удобнее». Цель — вовлечь людей, сформировать культуру.

Можно выделить четыре категории мотивирующих факторов, которые помогают JDE вовлекать персонал в работу над улучшениями:

  • Признание в глазах коллег и руководства. Каждый проект по достоинству оценивается.
  • Поощрение лучших инициатив. Отдел бережливого производства анализирует все проекты, и раз в квартал команды, реализовавшие лучшие кайдзен-программы, награждаются.
  • Целеполагание. Перед каждым сотрудником поставлена цель внедрить минимум одно улучшение в месяц. Это входит в личные KPI сотрудников.
  • Результат. Но главная награда – это то, что ты поборол проблему. Постепенно люди видят результаты: повысилась производительность, сократились издержки, сократилось количество нестандартной продукции, стало приятнее, комфортнее работать. Ты понимаешь, что от тебя зависит многое, тебе даны права что-то менять.

«На всех наших производственных линиях есть команды, которые работают над той или иной проблемой, и это действительно стало уже культурой предприятия, — рассказывает Екатерина Григорьева. — Сейчас мы думаем о том, как повысить качество предлагаемых идей. Это следующий этап».

О КОМПАНИИ SGS

Группа SGS является мировым лидером в области независимой экспертизы, контроля, испытаний и сертификации. Основанная в 1878 году, сегодня SGS признана эталоном качества и деловой этики. В состав SGS входят свыше 2 600 офисов и лабораторий по всему миру, в которых работает 94 000 сотрудников.

ТЕХНОЛОГИИ, ИНЖИНИРИНГ, ИННОВАЦИИ

Измеритель диаметра, измеритель эксцентриситета, автоматизация, ГИС, моделирование, разработка программного обеспечения и электроники, БИМ

Главное меню

Навигация по записям

Основные отличия между кайдзен и рационализаторским предложением: что вам нужно об этом знать

Многие предприятия часто задаются вопросом, в чем разница между Кайдзен-предложением и рационализаторским предложением. Может быть, различие только в названии, и все «методологи» объясняют разницу только из-за наличия модного течения и слова? Принципиальное различие заключено в самой организации и проведении «мероприятия». Подача и внедрение рационализаторского предложения просты и понятны для всех, особенности лежат только в форме организации на предприятии и уровнях вознаграждения за результат. При этом проведение Кайдзен-мероприятия является более сложным по подготовке и проведению, особенно при необходимости поставить Кайдзен на поток. К сожалению, двух- или трехдневного семинара по Кайдзен, на котором большая часть времени посвящается рассказам о том, как уникальна и успешна эта методика, не хватает, и слушатели таких семинаров часто приезжают на предприятие с внутренним духовным подъемом, но отсутствием понимания, что и как делать для успешного проведения Кайдзен-мероприятия, и инструментов, которые могли бы им в этом помочь.

Для успешной подготовки, проведения и оценки Кайдзен-мероприятия мы подготовили для Вас формуляры и алгоритмы, которые помогут лучше наладить и формализовать этот процесс. В этой статье поговорим о четырех возможных алгоритмах.

С помощью алгоритмов, описывающих подготовку и ход мероприятия, Вы сможете правильно организовать сам процесс проведения Кайдзен на предприятии или скорректировать ту последовательность, которая реализуется на Вашем предприятии в настоящий момент. А формуляры позволят Вам эффективно проводить, регистрировать, учитывать и оценивать Кайдзен-мероприятия. Они помогут Вам систематизировать Кайдзен-мероприятие и придать ему необходимый уровень порядка за счет стандартизации.

Алгоритмы проведения Кайдзен-мероприятия

Ниже представлены четыре базовых алгоритма, которые описывают этапность подготовки и проведения Кайдзен-мероприятия с учетом различных уровней принятия решений, последовательных шагов Кайдзен-мероприятия и решениями, которые необходимо принимать по ходу его проведения.

  • Процесс 1 – исходный процесс, нуждающийся в улучшении;
  • Процесс 2 – желаемое состояние процесса.

Ход Кайдзен-мероприятия. Алгоритм №1

Ход Кайдзен-мероприятия. Алгоритм №2

Ход Кайдзен-мероприятия. Алгоритм №3

Ход Кайдзен-мероприятия. Алгоритм №4

Данные алгоритмы представляют собой замкнутый цикл организации, проведения и оценки Кайдзен-мероприятия, основанный на непрерывном процессе улучшений. Ни один процесс на производстве и предприятии не может считаться идеальным и совершенным, так как, с одной стороны, всегда есть что улучшить, а с другой стороны, условия функционирования процесса – внутренние (требования входа и выхода) и внешние (требования клиента) – постоянно меняются в зависимости от рыночной ситуации и различных форм организации производства.

Инструкция-памятка по организации Кайдзен-мероприятия

Что нужно запланировать для проведения Кайдзен-мероприятия:

  1. Определить масштаб мероприятия (какие подразделения, процессы будут затронуты).
  2. Определить задачи, возлагаемые на высшее руководство.
  3. Определить порядок проведения мероприятия (время, количество, частота проведения).
  4. Сформировать бюджет мероприятия.
  5. Определить потенциальных участников команд.
  6. Организовать вспомогательный персонал (обосновать его необходимость, описать задачи и требуемую квалификацию).
  7. Выделить специалистов для организации коммуникации.
  8. Предоставить участникам команды программное обеспечение Microsoft Visio (установить на ноутбуке).
  9. Забронировать помещение для подготовки и проведения мероприятия.
  10. Зарезервировать необходимую аппаратуру: ноутбук, проектор, колонки пр. при необходимости.
  11. Направить приглашения/электронные сообщения членам команды, уведомляющие их о дате, времени и месте проведения мероприятия и распределяющие задания.

Какую предварительную подготовку необходимо провести за 2-4 недели до начала мероприятия:

  • оборудовать помещение;
  • настроить оборудование для Кайдзен-обзора (проектор и ноутбук);
  • определить и визуально отобразить рамки, цели и задачи мероприятия;
  • определить объем подготовительных работ;
  • составить окончательный список группы (команды).

Что необходимо сделать перед мероприятием:

  • организовать поставку вспомогательных материалов (канцтоваров и пр.);
  • распечатать/заказать учебные пособия;
  • пригласить руководство на дневной брифинг (не больше 30 минут);
  • пригласить заинтересованные стороны и сотрудников на презентацию отчета о готовящемся мероприятии (предварительное собрание, не больше 1 часа).

Что необходимо делать во время мероприятия:

  • проверить готовность помещения и наличие всех необходимых материалов;
  • настроить аппаратуру (проектор, ноутбук, колонки);
  • обеспечить доступность вспомогательных материалов;
  • сфотографировать помещение перед мероприятием и проводить фотофиксацию ключевых моментов по ходу мероприятия;
  • подготовить компьютерные рабочие места.

Что необходимо сделать после мероприятия:

  • отправить членам команды отчет по итогам мероприятия;
  • отправить членам команды благодарность за активность и участие;
  • назначить дату, время и место проведения встречи по подведению итогов;
  • разработать план дальнейшей работы между членами группы.

Руководство по сбору данных перед началом Кайдзен-мероприятия

Этапы сбора данных:

  1. Оценка текущего состояния процесса.
  2. Определение операций, поддающихся и не поддающихся изменению.
  3. Определение операций, требующих хронометража.
  4. Выделение среди хронометрируемых процессов самого короткого и самого длинного, а также среднего показателя по процессам. На этом этапе мы работаем исключительно с уже известными данными; задача поиска дополнительных данных не стоит.
  5. Фиксирование сотрудниками всех своих действий в течение рабочей недели (включая проекты, встречи, посещение рабочих объектов, телефонные переговоры, регулярные собрания и т.д.)

Сбор данных по проекту «Голос клиента»

Среди вопросов, которые необходимо задать в рамках проекта «Голос клиента», необходимо отметить следующие:

  1. Чего хочет клиент?
  2. Когда он хочет это получить?
  3. Почему ему это необходимо?
  4. Как клиент использует продукт и в каком свойстве?

Эти вопросы позволяют выявить операции, создающие ценность для клиента, а значит – определить критерии, по которым будет формироваться обновленный процесс. Задавать эти вопросы следует владельцу процесса или, по крайней мере, рассматривать процесс с его точки зрения. Если же в процесс вовлечены разные сегменты клиентской аудитории, задавать вопросы необходимо каждому из них. Впоследствии полученные данные будут использованы для формулировки целей. При определении целей мероприятия полезен и бенчмаркинг. В дополнение к собственному опыту он обеспечивает рабочую команду примерами стратегий по достижению целей мероприятия.

Ключевые поля исследования при сборе данных:

  • количество этапов процесса;
  • общее время на выполнение нового заказа;
  • данные о потребностях в персонале;
  • данные о структуре рабочего времени сотрудников;
  • время производственного цикла;
  • данные о количестве и частоте операций;
  • количество переходов работы от одного исполнителя к другому;
  • количество отставаний во времени;
  • процент переделывания и доработок.

Естественно, собираться может различная информация, причем различными путями, но к основным методам относятся:

  • хронометраж и определение структуры времени;
  • фото- и видеонаблюдение и фиксация процесса;
  • интервью с участниками и потребителями результатов процесса;
  • анкетирование работников и участников процесса;
  • экспертная оценка и бенчмаркинг.

Команда будет формироваться быстрее и результаты, необходимые Вам и предприятию, будут достигнуты. Заложив на самом старте процесса систему стандартов, формуляров, алгоритмов, отчетов и эффективно отладив коммуникации, Вы решаете большинство потенциальных проблем и гарантируете бесперебойность проведения эффективных Кайдзен-мероприятий.

Рабочий лист Кайдзен

Время такта___________ Даты мероприятия___________

Члены рабочей группы:

Журнал Кайдзен

Форма оценки кайдзен-мероприятия

Руководитель рабочей группы______________________

Вы только что завершили мероприятие, призванное усовершенствовать один из ваших производственных процессов. Нас интересует Ваше мнение о том, как протекало мероприятие. Мы стремимся к постоянному росту эффективности. Ниже указан перечень вопросов, которые помогут нам улучшить последующие мероприятия. Пожалуйста, будьте максимально честны и открыты при выставлении оценок и комментировании. Спасибо.

По шкале от 1 до 5, поставьте оценку вопросов, указанных ниже.

  1. Абсолютно не согласен
  2. Не согласен
  3. Нейтральная позиция
  4. Согласен
  5. Полностью согласен

Понравилась статья? Тогда поддержите нас, поделитесь с друзьями и заглядывайте по рекламным ссылкам!

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector