Финансовый план НКО

Финансовый план НКО

Виды финансовых планов некоммерческих организаций

Виды финансовых планов некоммерческих организаций в целом аналогичны коммерческим организациям, однако в силу того что целью деятельности некоммерческих организаций не является извлечение и максимизация прибыли, то в планировании могут вообще отсутствовать такие финансовые показатели, как прибыль, рентабельность. Поэтому план по прибыли так же, как правило, отсутствует. Основным для некоммерческих организаций является именно финансовый план.

Большинство некоммерческих организаций сами регламентируют, разрабатывают и утверждают виды финансового плана.

Финансовый план обеспечивает сопоставимость натуральных и стоимостных показателей деятельности некоммерческой организации, обеспечивает сбалансированность входящих и исходящих денежных потоков (притоков и оттоков) как по объему, так и во времени. При этом финансовый план некоммерческой организации должен учитывать не только деятельность в целом, но и обеспечивать реализуемость отдельных программ, проектов.

Финансовый план должен состоят из двух частей: доходной и расходной.

В доходной части находят отражение все доходы некоммерческой организации за определенный период времени. При этом большое значение имеет отражение дифференцированно по отдельным программам и проектам средств, поступающих на условиях целевого финансирования (табл. 5.2).

Таблица 5.2

Пример формирования доходной части финансового плана некоммерческой организации, руб.

Всего поступило средств

Добровольные пожертвования от юридических лиц

Добровольные пожертвования от физических лиц

Доходы от предпринимательской деятельности

В расходной части финансового плана находят отражение все расходы некоммерческой организации, которые также должны быть дифференцированы относительно программ и проектов, в том числе должны быть соблюдены требования по использования финансовых ресурсов, предоставленных на условиях целевого финансирования.

В части формирования расходной части финансового плана некоммерческой организации должны быть учтены характерные особенности формирования ее расходов. Для формирования обоснованного финансового плана формирование сто расходной части должно вестись с учетом того, что в структуре затрат некоммерческой организации могут быть выделены:

  • – фиксированные затраты, которые нс зависят от масштабов се деятельности (коммунальные услуги, затраты на связь, оплата труда административного персонала);
  • – затраты, которые носят переменный характер и зависят от масштабов ее деятельности (сдельная оплата труда, приобретение товаров, объем затрат, на которые изменяется прямо пропорционально изменению масштабам деятельности некоммерческой организации);
  • – затраты, которые могут меняться скачкообразно в зависимости от расширения или сворачивания деятельности некоммерческой организации.

Виды финансового плана, составляемого некоммерческими организациями:

  • – баланс;
  • – смета;
  • – план финансово-хозяйственной деятельности.

Распространенным видом финансового плана является баланс. Баланс включает в себя информацию о формируемых из всех доступных источников финансовых ресурсах некоммерческой организации, а также о направлениях их распределения па определенный период времени. Баланс может формироваться на календарный год с поквартальной разбивкой показателей.

Также некоммерческие организации широко используют в своей деятельности такой вид финансового плана, как смета.

Смета представляет собой документированный финансовый план поступления и расходования денежных средств для финансового обеспечения некоммерческой организации [1] .

Составляется смета на отдельный проект или программу.

План финансово-хозяйственной деятельности может составляться некоммерческими организациями по всем направлениям уставной деятельности, т.е. по основной и деятельности, приносящей доход.

Однако есть некоммерческие организации, вид финансового плана которых определен законодательством РФ. Это государственные (муниципальные) учреждения.

Бюджетные и автономные учреждения должны формировать план финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с приказом Минфина России от 28.07.2010 № 81н «О требованиях к плану финансово-хозяйственной деятельности государственного (муниципального) учреждения».

План финансово-хозяйственной деятельности государственных и муниципальных бюджетных и автономных учреждений должен состоять из трех частей: заголовочной, содержательной и оформляющей.

В заголовочной части указываются наличие грифа утверждения, наименование документа, дата его составления, наименование учреждения, его составлявшего и сто реквизиты, а также финансовый год (или финансовый год и плановый период), на который план финансово-хозяйственной деятельности составлен.

В содержательной части указываются цель и виды деятельности учреждения, балансовая стоимость его недвижимого имущества, а также:

  • – показатели финансового состояния учреждения, в том числе финансовые и нефинансовые активы, а также обязательства;
  • – плановые показатели по поступлениям и выплатам учреждения, его публичные обязательства.

Оформляющая часть содержит подписи лиц, утверждающих план и ответственных за сведения, в нем содержащиеся.

Казенное учреждение получает финансовое обеспечение своей деятельности за счет бюджетных средств и должно составлять финансовый план в виде бюджетной сметы (ст. 6 БК РФ).

Бюджетная смета – документ, устанавливающий в соответствии с классификацией расходов бюджетов лимиты бюджетных обязательств казенного учреждения (ст. 6 БК РФ).

Составление бюджетной сметы регламентируется приказом Минфина России от 20.11.2007 № 112н «Об общих требованиях к порядку составления, утверждения и ведения бюджетных смет казенных учреждений».

Казенное учреждение сначала составляет проект бюджетной сметы и согласовывает его с руководителем главного распорядителя средств бюджета или в установленном им порядке (если учреждение не является главным распорядителем средств бюджета), затем утверждает смету, а при ее исполнении может вносить согласованные с главным распорядителем средств бюджета изменения. В бюджетной смете отражаются сведения о получателе бюджетных средств, главном распорядителе и распорядителе бюджетных средств, наименование бюджета и единицы измерения (национальная или иностранная валюта). Каждый показатель сметы указывается в разрезе кодов классификации расходов бюджета бюджетной классификации РФ с детализацией до кодов статей и подстатей классификации операций сектора государственного управления (КОСГУ).

  • [1] Финансово-кредитный энциклопедический словарь / под общ. ред. А. Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2004.

Финансовый план НКО

Некоммерческая организация (НКО) не ставит своей целью извлечение прибыли, в отличие от чисто коммерческих предприятий. НКО чаще всего создаются для просветительских, благотворительных, гуманитарных или национально-государственных целей. Финансовый план НКО больше всего отличается от финансового плана коммерческой организации тем, что в списке могут отсутствовать такие понятия, как рентабельность, валовая или маржинальная прибыль. Тем не менее финансовый план для работы необходим.

Состав финплана НКО

Он отражает соотношение доходов и расходов организации и состоит, соответственно, из двух частей: расходной и доходной.

В доходной части отражены все средства, полученные организацией от реализованных программ и проектов. В процессе формирования расходной части, отражающей количество финансовых затрат, которые организация накапливает в ходе своей деятельности, учитывается ряд показателей. Расходы некоммерческой организации можно условно разделить на три группы:

  1. Постоянные расходы. Это некая фиксированная сумма, которую некоммерческая организация тратит регулярно и которая не зависит от оборотов самой компании. К таким расходам относятся плата за аренду, заработная плата административному персоналу, коммунальные услуги.
  2. Переменные расходы. К таким относятся приобретение организацией товаров и услуг, закупка сырья и вообще все траты, которые напрямую связаны с масштабами деятельности НКО.
  3. Регулируемые расходы. Это издержки работы организации, которые меняются волнообразно и зависят от разворачивания или, наоборот, сужения пространства и объема деятельности компании.

Обычно некоммерческие организации разрабатывают финансовый план самостоятельно, однако, чтобы его утвердить, зачастую требуется вмешательство другой структуры. Так, если предприятие является муниципальным (например, образовательная организация, как школа или детский сад), то для утверждения финансового плана и выделения из бюджета необходимых средств требуется одобрение городской администрации.

Виды финансового плана

Существуют три вида финансового плана, который составляют некоммерческие организации:

  • Баланс.
  • Смета.
  • План финансово-хозяйственной деятельности.

Баланс представляет собой разновидность бухгалтерского учета распределения финансов. Он отражает соотношение входящих и исходящих средств. Если баланс показывает, что затраты превышают доходы организации, то предприятие несет убытки. Соответственно, если доходы больше прямых издержек, организация оказывается «в плюсе».

Однако, поскольку организация является некоммерческой, данный показатель не ставится во главу угла, ведь основной целью деятельности предприятия извлечение прибыли не является.

Самым распространенным видом финансового плана является смета. Смета может составляться как под определенный проект, так и на определенный срок работы организации – например, годовая смета. Этот документ представляет собой сумму затрат, необходимых для реализации задуманных программ или мероприятий. Типичный пример – смета на ремонт, которая включает в себя совокупность всех финансовых затрат: покупку стройматериалов, оплату труда строительной бригады.

К финансовым документам НКО всегда особое внимание, поскольку проверяющие органы тщательно отслеживают все попытки создателей использовать средства не по назначению. К сожалению, случается это сплошь и рядом.

Финансовое планирование

В программе 1С-Рарус: Бухгалтерия для некоммерческой организации 5 реализована возможность финансового планирования. Рассмотрим возможности данного модуля.

Виды бюджетов

Для хранения перечня имеющихся бюджетов предназначен специальный справочник «Виды бюджетов».

Можно создать произвольное количество видов бюджета, для каждого из которых заполняется ряд характеристик:

периодичность планирования поступлений и расходов. Это может быть день, неделя, месяц, квартал и год;

срок действия бюджета: дата начала и дата окончания действия бюджета, то есть период, на который будет составляться смета.

При этом реализована проверка соответствия срока действия бюджета выбранной периодичности:

Структуры планирования (бюджетов)

В справочнике «Структуры планирования(бюджетов)» указываются статьи расходов и поступлений, которые затем войдут в смету:

Статьи поступлений и статьи расходов вводятся в соответствующих табличных частях:

При создании новой статьи открывается форма расшифровки статьи сметы:

Расшифровка статьи необходима для того, чтобы собрать фактические данные по поступлениям и расходам, а также детализировать статьи в самой смете и в отчетах. Фактические данные будут выводится в отчетах, при этом будут анализироваться обороты по счету 86 в разрезе источников финансирования, назначений целевых средств и статей затрат указанных в соответствующей расшифровке статьи сметы. Поступления – обороты по Кт 86, расходы – по Дт 86.

Читать еще:  Законные проценты

В форме расшифровки статьи сметы нужно указать:

вид статьи – определяется автоматически, в соответствии с тем, из какой табличной части Структуры планирования была добавлена статья.

Расшифровку статей сметы можно выводить на двух уровнях. Первый уровень нужно указывать обязательно, второй уровень можно не указывать.

Для статьи поступления детализация первого уровня может быть по источнику финансирования или по проекту (назначению целевых средств), соответственно если выбрана детализация первого уровня по источнику финансирования, то на втором уровне детализация будет по проекту и наоборот, если на первом по проекту, то на втором по источнику:

Для статьи расходов детализация может быть задана одним из следующих вариантов:

1 уровень по источнику финансирования,

2 уровень по статье затрат;

1 уровень по проекту,

2 уровень по статье затрат;

1 уровень по статье затрат,

2 уровень по источнику финансирования;

1 уровень по статье затрат,

2 уровень по проекту.

Первый уровень так же указывать обязательно, второй при необходимости.

Флажки «Не показывать детализацию первого уровня в документах» и «Не показывать детализацию второго уровня в документах» предназначены для того, чтобы определить, нужно или нет показывать детализацию в документах «Смета поступлений и расходов», «Корректировка сметы поступлений и расходов» и отчетах по смете. Если флажок установлен, детализация будет использоваться только для получения фактических данных при формировании отчетов.

Смета поступлений и расходов

На основании созданного вида бюджета и заданной структуры планирования можно сформировать Смету поступлений и расходов. При выборе бюджета и структуры планирования табличная часть автоматически заполнится статьями сметы и периодами, за которые необходимо указать суммы поступлений и расходов:

Для поступлений и расходов выделены отдельные закладки, на которых вносятся планируемые суммы поступлений и расходов по каждой отдельной статье. При этом если в структуре планирования были указаны статьи с детализацией первого или второго уровня, суммы по верхним уровням рассчитываются автоматически.

На основании документа можно распечатать Плановую смету поступлений и расходов, содержащую информацию из сметы:

Внести корректировки в уже запланированные документом поступления и расходы можно отдельным документом «Корректировка сметы поступлений и расходов». Для этого в шапке документа необходимо выбрать смету, требующую изменений:

Состав статей поступлений и расходов остается неизменным и корректируются суммы в нужной строке.

Для анализа соответствия запланированных сумм фактическим поступлениям и расходам предназначены специальные отчеты.

План-фактный анализ представлен в виде отчета «Отчет об исполнении сметы поступлений и расходов»:

В отчет выводятся плановые данные по выбранной структуре планирования и виду бюджета и собираются фактические данные в соответствии с составом статей поступлений и расходов, заданных в указанной структуре.

Фактические данные поступлений собираются по Кредиту счета 86 за выбранный период по указанному источнику финансирования ( или проекту), например, из документов «Начисление целевых средств» или «Целевое поступление наличных»/ «Целевое поступление на счет» (с установленным флагом «Кассовый метод»).

Статья поступления «Вступительные взносы» собирается в соответствии со структурой планирования по источнику «Членские взносы» и нескольким проектам:

Фактические суммы расходов собираются по Дебету счета 86.

Исходя из полученных данных рассчитываются относительное и абсолютное отклонение между запланированными и фактическими суммами:

Кроме этого реализован уже упомянутый ранее отчет «Плановая смета поступлений и расходов»:

А также отчет «Смета фактических поступлений и расходов», включающий информацию только о фактических суммах по статьям выбранной структуры планирования:

Во всех отчетах данные можно выводить с периодичностью вида бюджета или только итоги:

Финансовое планирование в НКО

В соответствии с п.3 ст. 29 ФЗ-7 «О некоммерческих организациях», к компетенции высшего органа управления (или постоянно действующего коллегиального органа управления) любой некоммерческой организации относится утверждение финансового плана и внесение в него изменений.Список документов, запрашиваемых регистрирующим органом при проверке деятельности некоммерческой организации (в Самарской области, по крайней мере), включает и финансовый план (смету), утвержденный высшим органом управления организации.

О финансовых планах для НКО и бюджетных учреждений можно прочитать в журнале «Некоммерческие организации в России» (в частности, http://www.nkor.ru/articles/2011/2/4796.html); о финансовом планировании в коммерческих фирмах и на предприятиях есть множество статей в Интернет.

Финансовое планирование – это установленный, последовательный порядок определения общей потребности организации в финансовых ресурсах; источников их поступления и направлениях использования.

Один из видов финансового планирования — составление ряда смет (бюджетов).

Большинство социально ориентированных НКО сегодня не имеют постоянных источников финансирования, поэтому именно этот вид финансового планирования применяется во внебюджетных некоммерческих организациях чаще всего: разрабатываются сметы расходов на проведение мероприятий и сметы (бюджеты) конкретных проектов и программ на год или на такой срок, который определен в положении о конкурсе проектов или порядке предоставления субсидий. Совокупность смет (бюджетов) и составляет финансовый план.

Некоторые НКО идут немного дальше – объединяют этот набор смет, суммируя их постатейно в один документ, называемый «финансовым планом». Фактически получается сводная смета расходов на проведение мероприятий и реализацию проектов, в которых количественные параметры далеко не всегда отражают реальную потребность организации в финансировании, потому что в сметы (бюджеты) включаются только те статьи расходов, которые готов профинансировать донор. Доноры же, как известно, часто ограничивают объем отдельных статей бюджета. Важно понимать, что в этих условиях НКО планирует не фактически необходимые, а допустимые и возможные расходы.

Как показывает практика, можно жить и с таким формальным «финансовым планом», а вот планово развивать эффективную деятельность организации сложно. Да и практические трудности возникают – как рассчитать закладываемую в проекты зарплату сотрудников таким образом, чтоб в сумме получалась оплата, закрепляющая специалиста в организации? Как избежать ситуации «то густо, то – пусто» (когда средств на оплату связи «запланировалось» больше, чем нужно, а на содержание офиса – не хватает)?

Поэтому важно знать, сколько денег и на какие именно расходы необходимо найти (привлечь) социально ориентированной НКО, чтобы обеспечить постоянную деятельность в ближайшем будущем.

Финансовые планы бывают перспективные – на срок до 5 и более лет; текущие — на год; оперативные – на срок менее квартала.

Годовой финансовый план – это наиболее распространенный вид текущего планирования. Именно он является основной формой управления финансовыми ресурсами организации и имеет форму баланса доходов и расходов.

Более или менее уверенно спланировать доходы даже на год сегодня могут очень немногие СО НКО, поэтому начинать приходится с планирования расходов, т.е. затрат на осуществление текущей деятельности, направленной на достижение уставных целей, реализацию уставных направлений и видов деятельности и достижение социального эффекта, ради которого организация создавалась.

Затраты на осуществление деятельности (т.е. на производство работ, услуг и товаров) могут иметь различную структуру, которая в конечном итоге все равно сводится к описанной ниже (Постановление Правительства РФ от 19.01.1998 N 47(ред. от 20.02.2002) «О Правилах ведения организациями, выполняющими государственный заказ за счет средств федерального бюджета, раздельного учета результатов финансово — хозяйственной деятельности»):

прямые затраты — расходы на оплату труда непосредственных исполнителей программ/проектов/мероприятий, отчисления на социальные нужды; приобретение материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, услуг производственного характера и др. для осуществления программ/проектов/мероприятий;

накладные расходы — расходы по обслуживанию основного и вспомогательных производств, административно — управленческие расходы, расходы по содержанию общехозяйственного персонала и др. (в нашем случае чаще всего это расходы на содержание/аренду помещения; приобретение канцелярских и др. материалов для административно-управленческих нужд, услуги связи и коммуникации; оплата труда уборщиц, вахтеров/системы сигнализации и т.п.);

коммерческие расходы — расходы, связанные с реализацией (сбытом) продукции. Когда-нибудь большинство СО НКО смогут предоставлять гражданам широкий спектр социальных и иных услуг и конкурировать с бюджетными учреждениями и коммерческими фирмами. Вот тогда данная группа расходов станет актуальной и для них – затраты на рекламу, например.

Более детальную расшифровку того, какие именно затраты/расходы относятся к той или иной группе, можно посмотреть в различных «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции», разработанных для различных отраслей народного хозяйства, выбрав ту отрасль, которая наиболее близка содержанию деятельности Вашей организации.

Итак, мы должны спланировать, по крайней мере, первоочередные расходы организации по группам «прямые затраты» и «накладные расходы», т.е. назвать конкретные статьи. Например, вот так:

ПРЯМЫЕ ЗАТРАТЫ

Обычно при просмотре этой таблицы задают два вопроса:

  1. Почему именно такие слова написаны в столбце 2 (статья расходов)?
  2. Почему именно такие цифры в столбце 3 (сумма в месяц)?

Надо помнить! Финансовый план разрабатывается только ПОСЛЕ того, как в организации спланирована содержательная деятельность: какие именно программы/проекты/мероприятия будут осуществлены в предстоящем году и, соответственно, какие именно специалисты и в каком количестве будут нужны.

Кадровые потребности организации полезно оформить письменно, определив квалификационные требования к сотрудникам в зависимости от характера и сложности обязанностей, которые вы хотите им поручить (возможный вариант такого описания в Приложении 1).

Одновременно следует продумать и размер оплаты труда сотрудников в зависимости от сложности выполняемой работы. «Вилка» в оплате труда специалистов каждой категории позволяет обеспечить индивидуальный подход при определении размера оплаты труда конкретного человека и стимулировать сотрудника к улучшению качества работы, которое будет оценено через увеличение размера оплаты труда.

Читать еще:  Изменения КБК в 2018 году

Можно, конечно, обойтись и решением о минимуме постоянных сотрудников вне зависимости от содержания программной деятельности (как правило, руководитель и бухгалтер), а других привлекать по мере возникновения необходимости. И деятельность по содержанию не планировать – что сможем, что получится – то и сделаем… Нужна ли кому-то такая организация? И у кого она сможет получить хотя бы минимальную финансовую поддержку? По крайней мере, наши консультации адресованы руководителям и добровольцам других НКО – тем, кто заинтересован в развитии и расширении своей деятельности, в приобретении уважения среди людей, ради которых они работают…

Конкретные суммы оплаты труда по каждой должности в каждой негосударственной некоммерческой организации устанавливаются самостоятельно, если иное не оговорено в ее учредительных документах. Это могут быть договорные ставки или расчетные, основанные на каких-либо показателях, например, на показателях социально-экономического развития Самарской области (средняя номинальная начисленная заработная плата, среднемесячные денежные доходы на душу населения – актуальные данные можно найти на сайте Министерства экономического развития, инвестиций и торговли Самарской области); на среднем уровне заработной платы для аналогичной сферы деятельности; на суммах средней зарплаты по данной специальности в регионе и т.п.

Если первый раздел нашего финансового плана мы можем разработать в любой момент, то раздел второй расписать детально, по статьям расходов, можно лишь в том случае, если у нас не только детально прописаны сметы и бюджеты мероприятий, проектов и программ, но и определены конкретные источники их финансирования (т.е. мы можем учесть те ограничения, которые может наложить на использование средств донор, о чем речь шла выше). Когда источники финансирования еще не определены и мы не имеем всей необходимой информации, можно проанализировать расходы организации за последние годы (лучше – не меньше 3-х лет), чтоб определить, какое фактически установилось долевое соотношение между группами расходов: «заработная плата постоянных сотрудников», «программные расходы» и «накладные расходы». Это соотношение зависит от специфики содержания и форм деятельности организации, поэтому у каждой СО НКО будет отличаться от других.

Например, мы установили, что в течение последних трех лет доля расходов составляла:

  • «заработная плата персонала, включая страховые взносы» — 42% — 56%
  • «накладные расходы» — 9% — 20%
  • «программные (операционные) расходы» — 49% — 24%.

В зависимости от того, какую деятельность мы планируем, мы можем в финансовом плане использовать средние значения, или минимальные, или максимальные – и отразить их в финансовом плане. В рассматриваемом примере доля «программных (операционных) расходов» составляет 50% всех планируемых затрат организации.

Состав накладных расходов у организаций также существенно различается и зависит, в первую очередь, от состава имеющейся материально-технической базы, которую надо поддерживать и обслуживать, и опять же – от содержания деятельности, которое определяется ДО начала работы над финансовым планом: например, будут ли у вас затраты на междугородние переговоры? Будут ли командировки внутри региона, внутри страны, международные? и т.п.

Какие именно затраты относятся к группе «накладные расходы», как уже говорилось, можно посмотреть в «Типовых методических рекомендациях по планированию, учету и калькулированию себестоимости…продукции». В Приложении 2 представлен возможный перечень накладных расходов. Состав накладных расходов не очень сильно различается по сферам деятельности предприятий.

Вы можете сами составить перечень накладных расходов в вашей организации – к ним относятся все необходимые расходы общепроизводственные и общехозяйственные затраты, которые прямо включить в себестоимость отдельных договоров (заказов) не представляется возможным — например, очень сложно разделить, сколько звонков со стационарного телефона Вы сделали внутри города по вопросам одного проекта, а сколько – по вопросам другого проекта. Вот такие затраты и относятся в состав накладных расходов и данный раздел финансового плана вашей организации может выглядеть вот так:

Финансовое планирование в некоммерческих организациях

Некоммерческая организация – организация, которая не рассматривает получение прибыли как первостепенную цель своей деятельности. НКО не выплачивают дивидендов и не дают коммерческих выгод своим учредителям, однако это не означает, что руководители НКО не должны заботиться об эффективности работы своей организации.
Таким образом, менеджмент в некоммерческих организациях имеет много общих черт с управлением коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.
Управление финансовой деятельностью некоммерческой организации начинается с финансового планирования, которое осуществляется на тот или иной срок и заключается в определении необходимых расходов и доходов организации для успешного выполнения ею своих функций, в согласовании денежных потоков, в поиске и оценке возможных источников финансирования. Финансовое планирование – это планомерное управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования денежных ресурсов. Задачами финансового планирования является следующее:

  • формирование источников и объемов финансовых ресурсов, необходимых для обеспечения деятельности субъекта;
  • определение видов и размеров специальных денежных фондов, а также способы их формирования и направления использования;
  • распределение централизованных и децентрализованных финансовых ресурсов с целью обеспечения необходимых темпов и пропорций социального и экономического развития;
  • выявление резервов использования материальных, трудовых и денежных ресурсов;
  • контроль за производственно­финансовой деятельностью предприятий, организаций, учреждений.

Уставная деятельность некоммерческой организации осуществляется на основании финансового плана или запланированных на предстоящий период (месяц, квартал, год и т.д.) доходов и расходов. Финансовый план представляет собой документ, в котором отражаются притоки и оттоки денежных средств. Поскольку уставная деятельность некоммерческих организаций не предполагает получения дохода, то финансовый план является основным документом, регламентирующим поступление и использование денежных средств в некоммерческой организации. Доходная часть финансового плана – это все возможные источники финансирования данной организации, включая финансовые возможности самой организации (доходы от коммерческих видов деятельности), имеющиеся в наличии или предполагаемые. Расходы, отраженные в финансовом плане, должны быть наиболее приближены к уставным целям и задачам некоммерческой организации; назначение и порядок формирования статей должен быть понятен потребителям данной информации. Таким образом, реализуется балансовый принцип составления финансового плана. При этом финансовый план можно представить в виде документа – сметы доходов и расходов. Составление сметы является обязательным требованием п. 1 ст. 3 Федерального закона № 7 ФЗ от 12.01.1996 «О некоммерческих организациях».

Отметим, что смета и бюджет имеют существенное различие: смета составляется на отдельный проект или программу, а бюджет организации включает расходы всех проектов и программ. Бюджет (финансовый план) организации является единственным документом, определяющим структуру целевых доходов и расходов некоммерческой организации. На его основе строится вся система бухгалтерского учета. В соответствии с п. 3 ст. 29 Федерального закона «О некоммерческих организациях» бюджет и отчет об исполнении бюджета утверждаются высшим органом управления некоммерческой организации.

Формирование финансовых планов может осуществляться двумя способами:

1) некоммерческая организация отталкивается от стоящих перед ней целей и задач при реализации программы или проекта, в рамках которых рассчитываются расходы, необходимые для успешного выполнения поставленных целей;

2) исходя из имеющихся финансовых возможностей некоммерческой организации ставится вопрос об использовании этих средств для решения текущих задач или их возможном направлении на долгосрочные программы или проекты.
Некоммерческие организации могут получать финансирование из разнообразных источников: в виде вступительных взносов, федеральных и местных органов власти, пожертвований и т.д., а также от клиентов (например, от учащихся колледжа, в наркологических центрах – от пациентов) в форме оплаты предоставляемых услуг. Таким образом, планирование деятельности некоммерческой организации напрямую зависит от источников ее финансирования:
сметное финансирование;
сочетание сметного финансирования с самоокупаемостью (частичная самоокупаемость);
полная самоокупаемость.
Из табл. 1 видно, что структура доходов некоммерческих организаций разительно отличается в разных странах.
В Финляндии основным источником формирования доходов организации является государство. В Швеции финансовая поддержка от государства значительно меньше, это в основном покупка социальных и прочих услуг у некоммерческих организаций.

Таким образом, некоммерческие организаций Швеции существуют главным образом за счет негосударственных (других) источников финансирования:

  • продажи услуг (взносы за участие в событиях, курсы, семинары);
  • целевых пожертвований от фондов;
  • частных спонсоров;
  • членских взносов (например, организация CIF, осуществляющая международный обмен между социальными работниками разных стран, существует в основном за счет членских взносов).
  • Таблица 1
    Структура доходов некоммерческих организаций (в %)

Некоторые особенности организации механизма финансового планирования в некоммерческих организациях

Для достижения уставных целей некоммерческие организации используют различные источники финансирования, в том числе и коммерческую деятельность. В Законе «О некоммерческих организациях» вышеуказанное положение имеет расшифровку. Закон содержит положение, что предпринимательской деятельностью некоммерческих организаций, служащей достижению целей, ради которых создана некоммерческая организация, и соответствующей этим целям, признается приносящее прибыль производство товаров и услуг, отвечающих целям создания организации. К разрешенной предпринимательской деятельности некоммерческих организаций отнесено также приобретение и реализация долей, паев, ценных бумаг, имущественных и неимущественных прав, участие в хозяйственных обществах, если доходы от них используются в порядке, не противоречащем требованиям данного закона (требованиям, предъявляемым к общему порядку управления и хозяйствования некоммерческих организаций) [1].

Читать еще:  Уголовная ответственность директора

Поступления в качестве доходов от предпринимательской деятельности и приравненные к ним доходы в НКО облагаются всеми налогами на тех же условиях, что и доходы коммерческих организаций. В случае осуществления предпринимательской деятельности НКО уплачивают налог на прибыль с полученной от такой деятельности суммы превышения доходов над расходами. Отдельными федеральными и региональными законодательными актами некоторым категориям НКО могут устанавливаться специальные льготы, связанные, например, с реинвестированием прибыли (дохода) на уставные цели организации [2].

В соответствии с налоговым законодательством, НKO обязаны вести раздельный учет целевых поступлений и доходов от предпринимательской деятельности. Учет доходов от предпринимательской деятельности ведется почти так же, как и в коммерческих организациях, но с некоторыми особенностями, вытекающими из особенностей налогообложения прибыли НКО (таблица 1).

Некоммерческими организациями предпринимательская деятельность осуществляется обычно с применением одной из следующих моделей:

1. Самостоятельно в рамках предпринимательского отдела (подразделения);

2. Через созданное юридическое лицо — коммерческую организацию.

При осуществлении предпринимательской деятельности в рамках подразделения законодательство накладывает ряд ограничений и требований к ведению бухгалтерского учета, к распределению прибыли. Возникает необходимость раздельного учета (соответственно — дополнительные расходы на его организацию), приходится ежеквартально сдавать бухгалтерскую отчетность в налоговые органы, льготы по налогам, связанные с отсутствием предпринимательской деятельности, теряются.

Таблица 1. Налогообложение некоммерческих организаций (без учёта предпринимательской деятельности)

№ пп

Автономная некоммерческая организация

Членские и вступительные взносы

Поступления, использованные по целевому назначению, от собственников, созданным ими учреждениями

Таблица 2. Особенности отдельных параметров организации и ведения ФХД в некоммерческих организациях

Отдельные параметры организации и ведения ФХД

Автономная некоммерческая организация

Ответственность по обязательствам организации

Учредители не отвечают по обязательствам организации

Субсидиарную ответственность несёт собственник соответствующего имущества

Не может быть признано банкротом

По решению суда

Не может быть признано банкротом

Получение дополнительного финансирования от членов организации в виде членских и вступительных взносов

Льготы по налогу на имущество при отсутствии предпринимательской деятельности

Сдача бухгалтерской отчётности 1 раз в год

Льготы по арендной плате

Обязательность аудита (в любом случае)

Учреждение стипендий не облагаемых ндфл

Ликвидация по решению учредителей

При выходе из организации возврат части имущества за исключением членских взносов (в порядке, предусмотренном учредительными документами)

Если же предпринимательская деятельность осуществляется через созданное юридическое лицо — коммерческую организацию, то, прежде всего, необходимо определить оптимальную организационно-правовую форму и определить кто выступит учредителем созданного юридического лица — сама НКО или ее члены (участники). Если учредителем выступают члены (участники) НКО, такая коммерческая организация не будет формально связана с НКО, но фактически сможет осуществлять предпринимательскую деятельность, которой предполагала заниматься НКО (таблица 2). Необходимо помнить, что в такой ситуации контроль со стороны НКО за доходами и расходами коммерческой организации отсутствует.

В зависимости от выбора модели осуществления предпринимательской деятельности, можно говорить об организации финансового планирования в некоммерческих организациях.

Можно выделить четыре принципиальных модели организации системы финансового планирования:

1. Централизованная модель характерна для предприятий с ограниченной диверсификацией производства. Такая модель включает специальное подразделение, занимающееся финансовым управлением на различном временном пространстве. Подразделение осуществляет разработку и принятие всех стратегических решений, в результате чего роль линейных подразделений в плановом процессе не велика. Либо, напротив, функция стратегического управления отделена от общей системы разработки планов лишь содержательно и реализуется силами традиционных плановых подразделений в рамках существующей структуры управления: стратегические планы разрабатываются плановыми службами каждого подразделения организации и передаются в штаб-квартиру для согласования и утверждения по основным показателям.

2. Децентрализованная модель — типична для предприятий, занимающих твердую рыночную позицию в независимых друг от друга областях деятельности (придерживающихся политики конгломератной диверсификации). Основная идея такой системы заключается в разбиении внешней среды организации на стратегические зоны хозяйствования, а внутренней среды — на стратегические хозяйственные центры (СХЦ) включающие производственные, научные, сбытовые подразделения организации. Каждый СХЦ соответствует определенной внешней зоне — обслуживает четко выделенный сегмент рынка, выдвигает стратегию против строго определенного круга внешних конкурентов. СХЦ обладают полной самостоятельностью в рамках организации, между ними не существует никаких связей. Каждый из них формирует индивидуальный стратегический финансовый план, направленный на решение задач по достижению целей центра. Центральное звено управления практически не принимает участия в процессе стратегического финансового планирования, а лишь иногда утверждает стратегические проекты СХЦ.

3 Интегрированная система стратегических хозяйственных центров. Характерна для крупных предприятий, придерживающихся политики широкой концентрической диверсификации. Основная идея подобной системы заключается в совмещении самостоятельности СХЦ с функциональным обслуживанием их деятельности со стороны центральных функциональных подразделений. Система характеризуется двойной организационной структурой – «стратегическая структура», образованная из служб финансового планирования в различном временном пространстве на высшем уровне и совокупности стратегических хозяйственных центров, накладывается на формальную структуру иерархического распределения полномочий. Такое наложение позволяет через одних и тех же руководителей СХЦ осуществлять оперативное и стратегическое управление, не разделяя указанных функций.

Стратегическая структура определяется пятью уровнями планирования (планирование на уровне общекорпоративного руководства, планирование общих задач для нескольких СХЦ, планирование общих ресурсов и путей их наиболее эффективного использования, планирование на уровне СХЦ, планирование в разрезе конкретных продуктов и рынков сбыта) и устанавливает общекорпоративную систему контроля и оценки.

В состав стратегических служб на верхнем уровне организации входят две подсистемы: подсистема принятия решений (организационно-распорядительный механизм ССУ) и подсистема информационного обеспечения (рисунок 1).

Система стратегических хозяйственных центров позволяет повысить управляемость организаций и разгрузить каналы связи, используемые в процессе финансового планирования и управления.

Другим преимуществом двойной организационной структуры является ее гибкость: наложение стратегической структуры на формальную позволяет сохранить последнюю, временно объединяя ее подразделения в СХЦ, число которых может изменяться в зависимости от выбранной финансовой стратегии.

Гибкость проявляется и в возможности создания внутри каждого СХЦ временных проектных групп, ориентированных на решение вопросов, связанных с достижением целей центра. Возможность быстрой и недорогой перестройки стратегической структуры при сохранении формальной организации обеспечивает высокую скорость реакции фирмы на изменения внешней среды при реализации стратегического плана.

На уровне СХЦ осуществляется непосредственно стратегическое финансовое планирование: анализируются и прогнозируются тенденции развития рынка, оцениваются ресурсы СХЦ, выбираются наиболее оптимальные альтернативы финансового развития. На уровне организации производится оценка значимости целей и стратегий каждого СХЦ, выделяются альтернативные предложенным варианты развития, анализируются ресурсы, необходимые для совместного осуществления стратегий всех СХЦ, осуществляется перераспределение ресурсов и общая координация деятельности центров.

Таким образом, конечный стратегический финансовый план СХЦ — продукт совместной деятельности всех организационных уровней.

Процесс финансового планирования включает четыре стадии, представленные на рисунке 2.

Ресурсное обеспечение системы интегрированных хозяйственных центров основывается на рациональном сочетании оперативного и стратегического финансового управления.

Финансирование стратегической и оперативной деятельности должно осуществляться из двух разных фондов: фонда финансирования текущей деятельности и фонда финансирования стратегического развития организации. Первый находится под контролем управляющих СХЦ, второй — под контролем высшего руководства. Такое разделение необходимо для того, чтобы перерасходы по оперативным задачам не приводили к ущербу для будущего организации. Приоритеты в распределении финансовых ресурсов между СХЦ устанавливаются исходя из оценки их коммерческих успехов. По результатам деятельности каждому СХЦ присваивается категория: первая — за обеспечение роста, вторая — за стабильность, третья — в случае сокращения операций. В зависимости от этого распределяются инвестиции между СХЦ.

4. Гибкая система стратегического финансового планирования. Используется предприятиями, работающими в условиях повышенной неопределенности. Отличительной чертой такой системы является быстрая концентрация на приоритетном направлении и наличие механизмов гибкой переброски ресурсов из одних подразделений в другие. Такие системы основаны на формировании межфункциональных проблемных групп под каждую из крупных стратегических задач и на широком использовании коммерческих исследовательско-информационных организаций и консультационных фирм для выполнения стратегических функций.

При подготовке финансовой стратегии заранее допускается возможность ее корректировки. Плановый процесс осуществляется снизу вверх, в результате чего удается добиться проявления предпринимательского стиля поведения персонала. На первое место выходит практический эксперимент, испытание нового. Перед управляющими ставится задача активного поиска новых коммерческих и технических возможностей, формирования среды, а не приспособления к ней. Стратегическое финансовое управление превращается в искусство: в условиях неопределенности менеджеры восполняют недостаток информации для принятия стратегических решений логическими предположениями и интуитивными суждениями. Целеполагание в рамках нового подхода приобретает форму «видения», планирование отодвигается на второй план. «Видение» выступает инструментом объединения интересов различных подразделений и уровней финансового управления.

Применение двойной организационной структуры более эффективно в том случае, если стратегическая структура включает в себя не совокупность СХЦ, а совокупность элементов, отвечающих за выполнение определенных функций стратегического финансового управления. Это позволит более эффективно адаптировать ССУ к традиционным линейно-функциональным структурам. Двойная организационная структура более экономична: возможно увеличить области компетенции сотрудников организации и осуществить совмещение функций оперативного и стратегического управления.

1. Ф3 «О некоммерческих организациях»

2. Баханькова Е,Р., Макальская М.Л. Некоммерческие организации в России: финансовое управление: Учебно–практическое пособие. — М.: Издательство «Дело и сервис», 2004.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector