Отсутствие текучести кадров

Отсутствие текучести кадров

Отсутствие текучести кадров

Когда текучести нет

Высокая текучесть кадров говорит о том, что в компании есть проблемы. Но если текучесть близка к нулю, то это вовсе не означает, что на предприятии все хорошо.

Две стороны одной медали.

Если компания только разворачивает свою деятельность, какое-то время она живет с нулевым показателем оттока персонала, и это нормально. «Идет фаза эксплуатации энтузиазма персонала. Все работают на будущее», — говорит Марина Вишнякова, эксперт компании «Бизнес Консалтинг Груп».

Когда же наступает следующая фаза развития — стабилизация, то отток персонала необходим. Отсутствие текучести неизбежно порождает проблему дальнейшего развития персонала и компании в целом. Сотрудники перерастают свои места, но более высокие позиции занять не могут. «С этой проблемой работодатели столкнулись после кризиса. Во многих компаниях показатель текучести был близок к нулю. Люди профессионально росли, но перспектив не было. При этом уходить никто не хотел, потому что внутри своей организации все чувствовали себя более защищенными», — говорит Галина Мельникова, вице-президент и руководитель управления по работе с персоналом КБ «Ситибанк». По ее мнению, как большой отток персонала, так и его полное отсутствие — это две большие проблемы.

«Если проследить динамику оттока персонала, особенно по слоям менеджмента, то можно поставить диагноз компании, узнать, что с ней происходит: замерла она перед новым рывком или перед смертью», — говорит Марина Вишнякова.

По мнению Владимира Фирсова, директора управления по работе с персоналом компании «АйТи», отсутствие оттока персонала может свидетельствовать о стагнации компании. «Если из компании в течение нескольких месяцев никто не увольняется, в этом ничего страшного нет, но если в течение года никто не ушел — это серьезный повод руководству срочно задуматься. Полное отсутствие текучки может являться симптомом того, что компанию ждет обвальный спад всех показателей», — соглашается Вишнякова.

По ее мнению, нулевая текучесть персонала может быть и следствием того, что компания подверглась люмпенизации персонала, т. е. наиболее профессиональные кадры ее уже покинули и остались только те, кто не может найти другую работу. «Эти сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок. Поэтому для компании это своего рода балласт», — добавляет Вишнякова. Отсутствие оттока персонала может быть обусловлено и выжиданием перед новым рывком. В любом случае это временное состояние. «Дальше показатель оттока может пойти либо вверх, либо вниз. То есть либо компания начнет развиваться дальше, либо она просто свернет свою деятельность», — говорит Марина Вишнякова.

По мнению Вадима Галки, вице-президента по работе с персоналом корпорации «Глория Джинс», общая текучесть персонала не должна превышать 5% -ный барьер в год вне зависимости от того, каким бизнесом компания занимается. «Этот показатель является критическим фактором успеха и, как мне кажется, распространяется на все сферы бизнеса», — говорит он. Примерно такого же мнения придерживается и Галина Мельникова. «Естественный отток персонала должен варьироваться от 4% до 6%. В принципе, 4% достаточно, чтобы соблюсти нормальный баланс, не потерять преемственность и дать возможность сотрудникам продвигаться дальше», — говорит Мельникова.

Однако есть специалисты, которые считают оптимальным более высокий уровень оттока персонала. Владимир Фирсов из компании «АйТи» полагает, что он должен составлять около 10% в год. В некоторых отраслях он может быть даже и выше. По словам Фирсова, на IT-рынке отток составляет порядка 15% в год. «Это «подогретый» рынок, борьба за кадры идет очень серьезная», — объясняет он. «Единой нормы нет. Все зависит от вида бизнеса», — считает Надежда Филиппова, директор по персоналу компании «Русагро». По мнению Марины Вишняковой, среди топ-менеджмента текучесть должна быть не более 2 — 3%. «Для среднего звена это может быть и 10%. Более высокие показатели оттока свойственны на низких позициях. Он может быть и 40 — 70% в год, и в этом нет ничего страшного. Это ротируемый персонал, в обучение которого не принято вкладывать большие средства, потому что это себя не окупает. Компании дешевле постоянно набирать этот персонал, чем пытаться его удержать», — говорит она.

По словам Вадима Галки, несмотря на то что текучесть среди управленческого звена в компании практически отсутствует, проблемы продвижения сотрудников вверх по карьерной лестнице нет. «Штатное расписание утверждается на год, но изменения туда могут вноситься по нескольку раз в месяц», — говорит он.

В компании «АйТи», по словам Фирсова, активно применяют проектное управление. «Руководитель проекта — это еще одна ступень в развитии менеджера», — говорит он.

Штат питерского филиала одного западного банка составляет всего 22 человека. Из них, по словам директора по персоналу этого банка, 17 работают там уже свыше четырех лет. «Их можно было бы уже продвинуть, но некуда, поэтому приходится искусственно создавать ситуации. Некоторых людей из Питера мы забираем в Москву, — говорит он. — Если у компании есть различные филиалы или возможность отправить людей за рубеж в свои подразделения — это самый лучший выход».

Отсутствие текучести кадров

Одним из факторов успешного ведения бизнеса является постоянство кадров и, как следствие, отлаженный механизм работы предприятия. Поэтому каждый учредитель старается приблизить уровень текучести персонала в собственной организации к числу «0». Но есть ли в этом необходимость? И что же представляет собой отсутствие текучести кадров на производстве – потенциальную угрозу или утопию? Разберемся в этом неоднозначном вопросе в данной статье.

Общие сведения

Текучесть кадров представляет собой «показатель», указывающий на изменение состава работников предприятия в связи с их увольнением или переходом на другую работу по собственному желанию. Данный индекс указывает на продолжительность работы в организации того или иного специалиста.

Если компания только начала свой тернистый путь к успешному бизнесу, маленькая текучесть кадров вполне обоснована. Это связано с тем, что каждый новый сотрудник раскрывает все свои потенциальные возможности и работает на будущее благо фирмы.

Однако, когда предприятие приняло «устойчивое положение» в сфере бизнеса, отток специалистов становится прямым условием его работы, ведущим к успешности. При отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании.

Отсутствие текучести кадров, в конце концов, может привести фирму либо к дальнейшему стремительному развитию, либо к банкротству и ликвидации.

Причины низкой текучести

  1. Условия работы. Достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров. Процесс работы должен быть комфортным не только для сотрудников предприятия, но и для его руководителя и организации в целом.
  2. «Благородный образ» учредителя. Зачастую низкая текучесть кадров связана с неумением директора фирмы общаться с подчиненными, вследствие чего на производстве вместо отношений «начальник-подчиненный» возникает более дружественная атмосфера, не дающая обеим сторонам диалога адекватно оценить должностные положения и обязанности каждого, выставить субординационные рамки по отношению друг к другу.
  3. «Советское» мышление. Большинство специалистов держатся за место в компании вовсе не из-за возможности карьерного роста, повышения квалификации и большого заработка. Кадры попросту держатся за рабочее место, боясь не найти альтернативного решения данной проблемы.
  4. Отсутствие внутренней конкуренции. Отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом.

Нормы текучести

Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и достигает не выше 6% ежегодно. Хотя квалифицированные специалисты, занимающиеся IT-производством, считают, что ежегодный отток развитой компании должен составлять до 15% в год в связи с серьезной борьбой за рабочее место на этом рынке.

Отток, равный 50% и выше, не всегда считается роковым приговором для компании. Он может быть связан с отсутствием вложения денежных средств на обучение персонала в связи с неокупаемостью и нерентабельностью. Соответственно, предприятию дешевле пропускать большой поток специалистов через фирму, чем вкладывать в них большие суммы.

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

  • Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
  • Учета специфики работы предприятия.
  • Учета показателя текучести (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
  • Использования модернизированных технологий найма работников.
  • Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
  • Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
  • Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
  • Определения границ между руководством и подчиненными.
  • Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника.

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

Отсутствие текучести кадров

В борьбе за минимизацию текучести кадров компании создают практически тепличные условия для своих сотрудников. Результат этой борьбы лишь один — застой в компании.

Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент — ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.

Украинские руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов — люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: «Не мечтай, а то сбудется». Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.

Удержать любой ценой

«Мое мнение: полное отсутствие текучести — это утопия. Мы живем в постоянно меняющейся среде, адекватно реагировать и делать выбор необходимо постоянно», — говорит Кристина Кайер Бек, исполнительный директор корпорации «Реста» (ресторанный бизнес, штат — 550 чел.).

Конечно, нулевая текучесть кадров — явление маловероятное, поскольку люди меняют место жительства, выходят на пенсию и т.д. Мы же говорим о ситуации, когда сотрудники настолько привязываются к компании, в которой работают, что абсолютно перестают стремиться к карьерному росту, к смене работодателя. Скажем проще — прекращают естественный поиск «лучшей жизни».

Читать еще:  Лимит кассы для ИП

Опыт наших экспертов показывает, что такое случается нередко. «Я думаю, что низкая текучесть кадров имеет двоякую природу. С одной стороны, людей удерживают подходящие условия работы — финансовые, социальные, наполненность интересным содержанием. А с другой стороны — то, что называется корпоративной культурой. Если людей объединяют общие ценности, то их взаимное притяжение очень сильно. При наличии развитой корпоративной культуры условия работы могут даже на некоторое время отойти на задний план», — говорит Маргарита Короткова, директор департамента по управлению персоналом компании «Квазар-Микро» (штат — 1500 чел.).

Валентина Кравец, бизнес-консультант, кандидат психологических наук, в свою очередь, утверждает, что главной причиной того, что сотрудники «цепляются зубами» за свое рабочее место, — необдуманная щедрость хозяина компании. «Мне довелось участвовать в разработке системы оценки персонала для одной отечественной производственной компании. Сразу скажу, что результаты оценки по этой системе оказались никому не нужны, — рассказывает г-жа Кравец. — Наша оценка персонала показала, что уровень квалификации сотрудников не соответствует тому вознаграждению, которое предлагала им компания. За такую зарплату, которая была явно выше, чем в целом на рынке труда, компания могла нанять и более квалифицированных сотрудников. Но наши доводы не были услышаны руководством. Хотя компания явно звезд с неба не хватала и при ее производственных мощностях и правильном подходе к управлению персонала могла иметь доходы значительно выше». Оказалось, что для руководителя главным показателем успешности компании является именно низкая текучесть кадров. Он очень гордился и хвастался этим показателем перед своими коллегами по бизнесу. Чтобы добиться этого, в компании были не только завышены зарплаты, но и неофициально сокращен рабочий день. Естественно, люди не хотели уходить из такой организации.

Порой причиной заниженной текучести кадров является не личность топ-менеджера, а сохранившийся «советский» подход к управлению предприятием и персоналом. «Прежде всего, подобное явление характерно для крупных отечественных производств, — считает Инна Мокровольская, начальник департамента управления персоналом ООО «Астелит» (мобильный оператор life:), штат — более 1700 чел.). — Такие тенденции характеризуют неповоротливые, бюрократические организации, где, возможно, не самая большая зарплата, но гарантированное рабочее место. Такое явление будет наблюдаться там, где низкая конкуренция и, соответственно, нет необходимости спрашивать с каждого сотрудника, какую прибыль он приносит».

По мнению наших экспертов, независимо от причин, компании с минимальной текучестью кадров обречены на провал. Да и сотрудники, долго прожившие в таких тепличных условиях, становятся неконкурентоспособными.

Кара за щедрость

Если из компании уходят только на пенсию, это может быть связано с крайне удобной и приятной атмосферой, созданной в организации, правда, есть одно «но»: «Мы все знаем, что если растение очень обильно поливать, неизбежны процессы гниения. Работать должно быть комфортно, но не чересчур, — говорит Инна Мокровольская. — Должны постоянно присутствовать стимул, дисциплина, высокие стандарты и требования к выполняемой работе».

«Опыт показывает, что подобные компании реже других становятся заказчиками всевозможных обучающих программ для персонала, в таких фирмах предельно редко можно увидеть такую должность, как специалист по развитию персонала», — говорит Валентина Кравец. По ее мнению, отсутствие «новой крови», нового персонала, а значит и новых идей, нового опыта и отсутствие развития для уже работающих специалистов вместе приведут к резкому снижению конкурентоспособности всей компании.

К сожалению, необратимые изменения происходят и в сознании самих сотрудников. «Создание парниковых условий для работников приводит к общей деградации персонала. Люди, работающие в таких компаниях, особенно чувствуя личную заинтересованность руководителя в низкой текучести кадров, начинают работать вполсилы, они не развиваются, поскольку к ним предъявляют заниженные требования, а внешней конкуренции они не чувствуют, — говорит Оксана Дорошенко, директор по персоналу маркетингового агентства CMG (штат — 60 чел.). — Когда к нам на собеседования приходят такие сотрудники, их сразу видно. Во-первых, они не читают дополнительную специальную литературу, соответственно не знают о новых разработках и подходах в своей специальности. Во-вторых, они мотивированы только на поиск комфортных условий — это легко выявить. Естественно, мы просто не берем таких сотрудников. Они заведомо обречены на неуспех. Они просто не выживут в условиях жесткой внутренней конкуренции».

Ревизия персонала

Избежать подобных последствий реально. Для этого, во-первых, руководителю стоит оценить: а не слишком ли надолго задерживаются в его компании сотрудники. Для этого нужно учесть специфику деятельности компании.

«В отдельных видах бизнеса стабильность структуры может быть непременным условием успеха; в каких-то случаях низкая текучесть кадров действительно может вызвать некоторый застой, в конечном счете, ведущий к деградации. На данный момент не существует однозначных критериев и показателей «правильного» уровня текучести кадров. Для одного предприятия нормальным будет показатель 5%, для другого приемлема даже 70-процентная «текучка», — Маргарита Короткова.

Специалисты по персоналу предлагают средние показатели, по которым можно ориентироваться. Так, для производственных предприятий нормой текучести кадров считается 10%. В ресторанном бизнесе и у страховщиков этот показатель — около 30%. В розничных же сетях он может достигать и 80%.

Конечно, нужно также учесть, что в городах-миллионниках этот показатель выше, а в небольших городках — значительно ниже, здесь работники крепче держатся за работу.

Если в вашей компании показатели ниже среднего, стоит провести ревизию персонала. Маргарита Короткова советует: «Если видна необходимость изменений, то важно не предпринимать поспешных и необдуманных шагов, тем более что технологии управления персоналом предоставляют инструменты для профессиональной поддержки таких управленческих решений. В частности, если руководитель считает необходимым уволить часть персонала и пригласить новых людей, то перед увольнением лучше провести оценку персонала, а для набора новых сотрудников использовать современные технологии рекрутинга».

Инна Мокровольская в свою очередь считает, что процесс движения сотрудников будет неизбежен, если внедрить систему оценки деятельности сотрудников, сопроводить ее оплатой по результату, требовать соблюдения рабочей дисциплины. Одним словом, построить систему, направленную на эффективную работу. «Постоянные изменения также не способствуют тому, чтобы организация «покрылась тиной». Обязательно будет кто-то, кому окажется не по пути с избранной стратегией, и он примет решение поменять место работы. Таким образом, в организации остаются только те, кто действительно будет ее поддерживать и работать на реализацию поставленных задач», — говорит г-жа Мокровольская.

Наш бизнес-консультант Валентина Кравец предлагает несколько психологических приемов, которые помогут избавиться от наиболее «неблагонадежных» сотрудников, не увольняя их собственноручно. «Очень действенный способ — распространить слух о снижении зарплат персоналу. Следующий ход — объявить о реструктуризации и предварительной оценке работы сотрудников. Сотрудники, которые ориентированы на комфорт и материальные блага, но не являются «фанатами» своей компании, начнут поиски новых мест, — говорит психолог. — Выясните, почему сотрудники «цепляются зубами» за вашу компанию, и пообещайте лишить их этих благ. Текучесть кадров тут же достигнет нужного вам уровня, и вы сможете привлечь новых, более перспективных сотрудников».

Заниженный уровень текучести кадров приводит к резкому снижению конкурентоспособности как самой компании, так и каждого ее сотрудника на рынке труда.

Сотрудники не желают годами уходить из компании в трех случаях: завышенная оплата, слишком лояльные условия труда, заниженные требования к личным результатам.

Предельно низкий уровень текучести кадров характерен для предприятий «советского» типа, где хорошо уживаются люди старшего поколения, стремящиеся к стабильности и старым традициям управления.

Выявив заниженный уровень движения персонала, необходимо провести оценку персонала, внедрить изменения в структуру организации либо использовать некоторые психологические уловки, которые внесут дискомфорт в работу «приросших» сотрудников.

Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.

Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.

Виды текучести кадров

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

Естественная текучесть кадров

Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны.

Адаптивная текучесть

Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.

Активная текучесть

Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.

Если специалист хочет уволиться по собственному желанию, согласно законодательству, он должен предупредить работодателя за 2 недели. В это время можно начать поиск замены. Однако стоит учесть, что работник имеет право отозвать заявление и продолжить работу.

Пассивная текучесть

Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам:

  • ликвидация организации;
  • сокращение штата;
  • несоответствие занимаемой должности;
  • грубое нарушение правил внутреннего распорядка;
  • невыполнение трудовых обязанностей.

Первые два пункта зависят от экономической ситуации в стране, поэтому они встречаются реже.

По категориям персонала

Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%. Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается.

Читать еще:  Правила заполнения трудовых книжек

Изменения в руководящем составе происходят реже, так как высокие зарплаты и карьерный рост мотивируют высококвалифицированных специалистов оставаться на рабочем месте.

Текучесть в структурных подразделениях

Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр. HR-специалисты и руководство компании обязаны проанализировать ситуацию, чтобы нормализовать ротацию подразделения.

Текучесть по стажу

Для вычисления текучести по продолжительности работы учитывают число увольнений сотрудников в первые месяцы работы в компании. Начальство должно оперативно выявлять причины ухода, чтобы их устранить.

Средний срок работы специалистов в компаниях в зависимости от сферы деятельности:

  • 6 месяцев — организации с высокой оборачиваемостью персонала (крупные супермаркеты, логистические терминалы);
  • 1 год — большинство юридических лиц;
  • 3 года — компании, в которых трудятся выпускники профильных учебных заведений.

Текучесть по причинам увольнения

За официальной причиной увольнения (например, по собственному желанию) часто скрывается другая мотивация. Опрос бывших сотрудников — простой способ выявить реальную причину увольнения. Во время разговора HR-специалист узнает у собеседника следующие аспекты:

  • причины увольнения;
  • проводилось ли разъяснение обязанностей, условий труда и т.д;
  • необходимость помощи на рабочем месте;
  • психологическую ситуацию в коллективе;
  • уровень мотивации для дальнейшей работы.

Интервью поможет увидеть реальную картину по каждому случаю. Если составить сводную таблицу с результатами опроса, ситуация с текучкой кадров станет ясна и контролируема.

Причины текучести кадров

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.

Причины найма неподходящих кадров:

  • сжатые сроки для подбора персонала;
  • неполная информация о вакансии;
  • отсутствие тестового задания для кандидата;
  • некачественная проверка службы безопасности.

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

  • неподходящая корпоративная культура;
  • непонимание специфики работы;
  • несоответствие ожиданий и реальности;
  • отсутствие обучения новых сотрудников.

На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:

  • удобным рабочим местом;
  • отдельной точкой питания;
  • комфортной температурой помещений.

Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:

  • не устраивает уровень заработной платы;
  • нет возможности карьерного роста;
  • не нравится структура оплаты за проделанную работу;
  • нет обучения и повышения квалификации;
  • проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
  • нет потребности в работе;
  • отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
  • неудобный график.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

  • кадровую ситуацию компании;
  • причины увольнения сотрудников с разных позиций;
  • негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
  • стратегии реформирования порядка подбора кадров;
  • планы по улучшению условий труда сотрудников;
  • профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru , норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы.

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).

В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.

20 / 65 Х 100% = 30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

  • увольнение эффективных специалистов;
  • несформированность коллективов;
  • снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
  • необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
  • ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

  • снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
  • необходимость искать кадры;
  • организация обучения персонала;
  • перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Как сократить текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования.

Избежать ошибок можно на этапе собеседования , если:

  • дать соискателю тестовое задание;
  • заранее подготовить вопросы;
  • задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
  • рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
  • выявить личностные качества претендента;
  • не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
  • заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров :

  1. Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
  2. Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
  3. Создать комфортные условия труда.
  4. Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
  5. Обеспечить постоянную занятость людей.
  6. Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
  7. Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
  8. Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
  9. Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Заключение

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.

Все течет, все меняется: Что нужно знать о текучести кадров?

Считается, что текучка кадров в разумных пределах полезна для организации. Приток «свежей крови» в виде новых специалистов позволяет избежать застоя, а следовательно — дает компании возможность для динамичного развития. Но если слишком частая смена сотрудников становится привычным делом, тогда, вероятно, у компании есть некоторые проблемы с привлечением и удержанием персонала. Портал Rabota.ru выяснил, как работодатели борются с текучестью кадров и каковы причины этого явления.

«Переменчивые» отрасли

О том, что такое текучесть персонала, знают все (многие даже не понаслышке). Также все знают, что на рынке труда существует ряд профессиональных областей, которые подвержены чрезмерной текучке кадров больше остальных. Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, выделяет прежде всего те отрасли, где в приоритет ставится найм сотрудников на все начальные позиции, без опыта работы (продажа товаров широкого потребления, ритейл).

«В рознице текучесть и ее высокие показатели касаются продавцов, кассиров и грузчиков, управленческого персонала. Велик процент текучести кадров и среди менеджеров по продажам, причем вне зависимости от отрасли. В IT-сфере также характерна проблема текучести кадров, так как развитие этой отрасли — одно из главных направлений развития общества, и именно в ней ведется охота на квалифицированных специалистов, в которых рынок испытывает острый дефицит», — добавляет эксперт.

Но если внимательно рассматривать данное явление, становится ясно, что отрасль все же не играет главной роли в вопросе чрезмерного движения рабочей силы: корни проблемы — во внутреннем устройстве организации.

«Текучесть кадров зависит скорее от самой компании, от ее структуры, отношений в коллективе, уровня заработной платы и прочего», — подтверждает Владимир Якуба.

Звук крутящихся дверей

Высокая текучесть кадров в подавляющем большинстве случаев, как известно, пагубно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Двери компании постоянно открыты, сотрудники приходят и уходят, не задерживаясь надолго. Почему так происходит?

Антон Геворкян, менеджер обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия», причинами текучести кадров считает следующее: «В частности, это может быть недостаточная самореализация, стресс, неудовлетворенность стилем руководства, уровнем заработной платы и льгот, уровнем рабочей нагрузки, ограниченностью возможностей карьерного роста или удаленностью офиса от дома. Также нередки случаи, когда сотрудник в целом доволен своей работой, но ему поступает заманчивое предложение, от которого он просто не в силах отказаться».

«Стоит отметить, что деньги не занимают первое место среди причин увольнения сотрудников, а вот плохо развитая корпоративная культура, неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем) вполне могут оказаться первыми в списке причин», — добавляет Владимир Якуба.

Но все-таки любимой мишенью текучки (даже с учетом всех причин недовольства сотрудников, имеющих место в любой профессиональной сфере) является ритейл. В этой отрасли, к сожалению, данного явления не избежать.

«В рознице всегда высокая текучесть персонала. В большинстве розничных компаний работает много молодых людей, которые сознательно выбирают такую работу как временную на период учебы, отпуска, каникул. Если в компании более половины сотрудников в возрасте до 25 лет (как и у нас), высокая текучесть неизбежна. Многие крупные розничные компании считают плановой текучесть 100–120% в год. Некоторые сетевые банки имеют текучесть 20% в месяц (соответственно, более 200% в год) среди персонала, который занимается активной продажей кредитных карт (в основном это молодежь)», — объясняет Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной».
Хорошо или плохо?

«Определенный процент текучки необходим для «здоровья» компании. Это позволяет ей динамично расти и развиваться. А чрезмерная «текучка» сокращается за счет правильной мотивации (в том числе материальной)», — считает Елена Караваева, HR-директор компании «Евросеть».

Так стоит ли бороться с текучкой? Ведь на искоренение этого «зла» уходит достаточное количество материальных и психологических ресурсов. Может, проще и дешевле постоянно менять персонал?

Читать еще:  ОКВЭД для ООО

Антон Геворкян говорит, что «текучка» — это нормальный процесс: «Разумный «круговорот» кадров даже необходим для притока в компанию новых профессионалов и идей. Однако при этом нужно отслеживать так называемый «порог нормальной текучести». Если он значительно превышен, то компании следует принять соответствующие меры. Если же этот показатель значительно ниже среднего значения для индустрии, то это может свидетельствовать о стагнации компании».

Анна Бурова добавляет, что бороться с текучестью персонала необходимо только в том случае, если это экономически обосновано: «Мы не можем и не должны поддерживать низкую текучесть только ради нее самой. Главное — это довольный клиент и развивающийся бизнес. Поэтому мы не держимся за тех, кто не готов вместе с нами реализовывать данные задачи».

Как лечить текучку?

О том, какие средства против текучести кадров применят современные компании, рассказали наши эксперты.

«Мы используем все известные на данный момент источники привлечения персонала и активно работаем над формированием позитивной внутренней среды для сотрудников — проводим мотивационные акции, победители которых регулярно выигрывают путешествия, автомобили, возможность принять участие в съемках в художественных фильмах и т. д. Также для общения и решения как вопросов, связанных с работой, так и личных проблем сотрудников мы используем внутрикорпоративный портал. Именно это позволяет нам всегда быть на связи друг с другом и откликнуться в нужный момент!» — рассказывает Елена Караваева.

«Бритиш Американ Тобакко (БАТ) Россия»

«У нас существует несколько способов удержания сотрудников. Уже на этапе отбора кандидатов мы стремимся привлекать действительно талантливых людей, имеющих высокую мотивацию работать в нашей компании. Также мы обучаем руководителей эффективной работе с людьми, предлагаем сотрудникам разнообразные инструменты планирования карьеры в нашей компании, определяем высокопотенциальных сотрудников и предоставляем им дополнительные возможности роста. Помимо этого, наша компания предлагает конкурентоспособную заработную плату и обширный социальный пакет», — делится методами сокращения «текучки» Антон Геворкян.

«Наш Учебный центр позволяет сотрудникам постоянно повышать свою квалификацию, приобретать управленческие навыки. Если у сотрудника есть желание брать на себя ответственность за качество обслуживания и результаты продаж магазина, то вышестоящий руководитель рекомендует его к повышению. В «Связном» действует множество программ мотиваций, рассчитанных таким образом, чтобы в них могли участвовать все сотрудники вне зависимости от стажа или должности. В прошлом году особая программа мотивации позволила сотрудникам за достижение высоких квартальных показателей получить дополнительную денежную выплату в размере тройной премии, а лучшие сотрудники розничной сети по итогам года отправятся в путешествие на один из этапов «Формулы-1». В ноябре минувшего года при содействии одного из партнеров 25 сотрудников розничной сети провели неделю отдыха на Кубе, а в этом году 48 лучших продавцов съездили в путешествие по Центральной Америке. Кроме того, «Связной» регулярно проводит исследования удовлетворенности персонала при помощи систем дистанционного обучения и других ресурсов», — резюмирует Анна Бурова.

Опыт специалистов показывает, что существуют действенные методы по сокращению текучести персонала. Только применять их стоит, если данные мероприятия действительно рентабельны и целесообразны. А минимальный процент текучки даже полезен.

Сентябрь 2, 2019

Текучесть кадров в той или иной мере присутствует во всех организациях. В рутине других задач и проблем бизнеса отток и ротация персонала может восприниматься нормой или вовсе упускаться из фокуса руководителя. В этой статье мы хотим сделать акцент на том, что движение кадров всегда вредит бизнесу, так как затраты на рекрутинг новых специалистов всегда выше, чем затраты на удержание и развитие существующих.

Для того, чтобы выполнить анализ текучести кадров, нам нужно обратить внимание на несколько параметров: измерить ее, выяснить, чем она обусловлена, и скорректировать работу таким образом, чтобы минимизировать ее.

Измеряем уровень текучести кадров

Формула расчета текучести кадров очень проста: мы делим количество всех уволившихся за год на среднюю численность сотрудников и умножаем на 100%.

Средняя численность сотрудников (численность январь+численность февраль+…численность декабрь)/12.

Предположим, что получилось 109 человек.

За этот год нас покинуло 9 сотрудников, кто по собственному желанию, а с кем-то попрощались по нашей инициативе.

Также хотим обратить внимание, что норма текучести кадров может быть разной в разрезе каждого отдела компании. Например, среди торгового персонала она будет выше, чем среди управленцев и сотрудников среднего звена.

Как понять, входит ли ваш показатель в норму коэффициента текучести кадров по рынку?

Из нашей практики, для разных сфер норма отличается.

Если мы говорим о retail и HoReCa сегментах, то условной нормой утечки кадров считается показатель в 25-28%. Для молодой компании, которая на рынке 1-4 года нормой уровня текучести будет 17-18%. А в стабильных компаниях, которые существуют 5+ лет, уровень текучести более 10% считается уже критичным.

Но эти показатели — достаточно усредненная норма по рынку. Чтобы взять управление текучестью кадров под свой контроль и влиять на ее причины, вам нужно отслеживать динамику конкретно вашей компании.

Выявляем причины текучести кадров

Для снижения текучести персонала нам нужно грамотно выявить ее главные симптомы. Начнем с внедрения Exit interview. Этот инструмент полезен тем, что в личной беседе можно максимально деликатно и информативно узнать об истинных причинах увольнения сотрудника. Важно чтобы беседу проводил именно HR или рекрутер, так как перед бывшем руководителем не так легко честно признаться о причинах ухода. Какими могут быть основные причины оттока персонала?

  • Неудовлетворенность уровнем заработной платы.

В таких условиях велик риск того, что соглашаться на работу в компании будут те соискатели, которым нужно «пересидеть» где-то до появления лучшего предложения по финансовым моментам. Если ваша компания не в состоянии поддерживать рыночную заработную плату обратите внимание на доходную ногу в бизнесе.

  • Неконкурентные условия труда.

Ненормированный график работы, удаленность офиса от основных транспортных развязок города, несоблюдение работодателем норм трудового законодательства — это все реальные причины оттока персонала.

  • Несистемный рекрутинг.

Отсутствие центра ответственности за подбор или нехватка компетенций у рекрутера — одна из главных причин текучки кадров. Из-за некомпетентности в подборе и оценке кандидатов, прием на работу происходит по принципу «нанимаем быстро и наименее неподходящего», а не лучшего из кандидатов. Последствие такого рекрутинга — это сотрудник, который покидает рабочее место после первого дня работы или тот, который не проходит испытательный срок.

  • Отсутствие программы адаптации и наставничества.

Для новых сотрудников очень важно чувствовать, что компания заботится о том, чтобы период испытательного срока прошел качественно. Как показывает практика, наибольшая доля уволенных и уволившихся приходится на период испытательного срока.

  • Неквалифицированный менеджмент.

Еще одна распространенная причина оттока линейного персонала — нехватка управленческих компетенций у руководителя. Так бывает, когда компания, к примеру, повышает лучшего менеджера по продажам до позиции «Руководитель отдела продаж» без должного обучения и адаптации к должности управленца. В итоге мы теряем отличного сейлза и не получаем управленца, а как следствие компанию покидают остальные менеджеры по продажам. Отсутствие регулярного управленческого ритма, качественной обратной связи о задачах и работы над ошибками — ключевые причины повышения показателя текучести кадров.

  • Отсутствие планов индивидуального развития.

Если сотруднику подходит и заработная плата, и руководство в компании, то причиной поиска новой работы может служить отсутствие перспектив для развития. Ежедневная рутина может также служить причиной выгорания и смены места работы. Мы рекомендуем продумать с HR возможные варианты роста для команды: профессионального или карьерного и это послужит дополнительной мотивацией в работе.

Удерживаем персонал

«Управляешь тем, что измеряешь». После проведенного расчета коэффициента текучести кадров и выявления основных причин этой проблемы в мы можем смело браться за разработку стратегии по удержанию сотрудников. Конечно, в каждой компании бывают факторы, на которые сложно повлиять: семейные обстоятельства, переезд в другое место проживания, экономически нестабильная ситуация в стране и другие проблемы. При этом с ранее перечисленными в статье причинами вполне может справиться HR в связке с руководителем.

Какие основные шаги по снижению текучести персонала?

  • Формирование конкурентного предложения работодателя.

Комфортное рабочее место, исправная техника, нормированный график работы и в целом благоприятная рабочая обстановка напрямую влияют на продуктивность персонала. Представьте, в каком рабочем состоянии будет работник, если он добирался в офис 2,5 часа двумя видами транспорта в час пик, а потом 8 часов проводит в темном офисе на неудобном стуле? Скорее всего, в скором времени либо вы с ним попрощаетесь, либо он найдет работу с более доступным и комфортным офисом. Постарайтесь обеспечить высокий уровень физиологического комфорта для ваших сотрудников.

  • Разработка модели финансового стимулирования.

Рекомендуем регулярно отслеживать среднерыночные заработные платы в вашей отрасли. Это нужно, чтобы корректировать сумму финансового вознаграждения до того, как сотрудники начнут принимать звонки от конкурентов с более выгодными предложениями. Если компания физически не тянет среднерыночный фонд оплаты труда это повод для собственника задуматься о пересмотре модели маркетинга и продаж.

  • Построение системного рекрутинга.

От того, насколько новенькие соответствуют требованиям должности, ценностям компании и корпоративной культуре, напрямую зависит срок работы сотрудника в вашей компании. Используйте современные методы оценки компетенций и мотивации соискателей. На собеседовании нужно максимально открыто говорить об условиях работы и задачах, чтобы по факту для новичка не было сюрпризов, с которыми он не готов работать. Обещайте только то, что сможете выполнить.

  • Разработка программы развития для сотрудников.

Такая программа должна учитывать интересы бизнеса и соответствовать стратегии роста предприятия. Обучение и развитие сотрудников — очень мотивирующий фактор, он способен удерживать специалистов на длительное время. Сейчас многие организации включают оплачиваемое обучение в мотивационный пакет для сотрудников. Продумайте, что можете вы можете предложить, исходя из возможностей бюджета.

В целом, снижение коэффициента текучести кадров — это лишь один из ключевых показателей эффективности в работе HR-функции. Для того, чтобы этот показатель снижался, нужно разработать комплексную стратегию и искренне заботиться о благополучии сотрудников. Чувство причастности и благодарности компании — незаменимый фактор долгосрочного сотрудничества.

Хотите управлять персоналом, как мастер? Учитесь грамотно руководить, обучать и мотивировать на практикуме «Эффективный руководитель»

Чтобы узнать детали, кликните на изображение ниже.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector